Цепь спроса и предложения: от управления поставками к ориентации на клиента

Введение

Термин "цепочка спроса" используется в деловой и управленческой среде как альтернатива или противопоставление термину "цепочка поставок". Мадхани утверждает, что "цепочка спроса включает в себя все процессы, связанные со спросом, необходимые для понимания, формирования и стимулирования клиентского спроса". Академик Мартин Кристофер из Cranfield School of Management предположил, что "в идеале цепочка поставок должна трансформироваться в цепочку спроса", поясняя, что в идеале вся логистика и обработка продукции должны осуществляться "в ответ на конкретные потребности клиентов".

Концепция

Анализ деятельности фирмы как взаимосвязанной цепочки – проверенный способ выявления возможностей создания ценности. Бизнес-экономист Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса первым разработал подход к цепочке создания стоимости: «цепочка создания стоимости разделяет фирму на ее стратегически значимые виды деятельности, чтобы понять издержки и существующие потенциальные источники дифференциации». Это микромеханизм на уровне фирмы, уравновешивающий спрос и предложение на макрорыночном уровне. Первые применения в области дистрибуции, производства и закупок в совокупности дали начало области, известной как управление цепочками поставок. Старые цепочки поставок трансформировались в более быстрые, дешевые и надежные современные цепочки поставок благодаря инвестициям в информационные технологии, анализ затрат и анализ процессов. Маркетинг, продажи и обслуживание – это другая половина цепочки создания стоимости, которая в совокупности формирует и поддерживает спрос и известна как цепочка спроса. Прогресс в трансформации стороны спроса в бизнесе отстает от стороны предложения, но сегодня наблюдается растущий интерес к трансформации цепочек спроса. Без межфункционального взаимодействия между маркетингом и управлением цепочками поставок (SCM) нельзя ожидать от фирм оптимального и оперативного реагирования на требования клиентов. Фундаментальным атрибутом «управляемой спросом» цепочки поставок является то, что движение материалов (или выполнение пополнения запасов) напрямую инициируется самим спросом. Поэтому те части цепочки поставок, которые непосредственно реагируют на заказы, такие как «производство по заказу» или «сборка по заказу», являются «управляемыми спросом». Цепочки поставок «производство на склад» также могут быть «управляемыми спросом», если индивидуальные объемы пополнения запасов на каждом уровне определяются необходимостью просто заменить запасы, которые были израсходованы в непосредственной следующей стадии (т.е. проданы клиенту, использованы в производственном процессе или перемещены в другое место дистрибуции). Это отличается от «прогнозно-ориентированных» цепочек поставок, в которых объем пополнения запасов на уровне, взаимодействующем с клиентом, рассчитывается на основе прогноза будущих потребностей и минимального уровня запасов (т.е. страхового запаса), в то время как все вышестоящие виды деятельности напрямую связаны с прогнозом с использованием расчетов MRP. Из-за неизбежной неточности прогнозов «прогнозно-ориентированные» цепочки поставок страдают от избыточных и несбалансированных уровней запасов и, несмотря на значительные усилия по ускорению (и связанные с этим затраты), подвержены проблемам с обслуживанием. Такие цепочки поставок также подвержены эффекту хлыста. Это происходит из-за усиления ошибки прогноза по мере ее распространения вверх по цепочке поставок, что непреднамеренно приводит к увеличению затрат на цепочку поставок и проблем с обслуживанием из-за неспособности производственных мощностей удовлетворить неравномерный спрос и, как следствие, к дестабилизации всей цепочки. Напротив, «управляемые спросом» цепочки поставок защищены от необходимости буферизации от изменчивости и эффекта хлыста благодаря «разъединению процессов» и, таким образом, способны соответствовать запланированным уровням обслуживания со значительно более низкими уровнями запасов и затратами на мощности. «Управляемые спросом» цепочки поставок используют прогнозы для целей планирования, но не для выполнения пополнения запасов. Прогнозы используются для планирования мощностей и финансовых ресурсов, которые являются основными компонентами «планирования продаж и операционной деятельности» (S&OP). Точность и стратегическая ценность S&OP фактически повышаются, когда цепочки поставок «управляемы спросом», поскольку они менее подвержены незапланированному использованию мощностей, «тушению пожаров» и сосредоточению на решении текущих проблем с производительностью (т.е. запасами и обслуживанием). «Управляемые спросом» цепочки поставок также используют прогнозы для управления событиями (например, создание запасов в преддверии ожидаемых событий), когда стратегии отсрочки невозможны. Несмотря на то, что ученые на протяжении многих лет много писали о преимуществах управления цепочками поставок на основе спроса (например, Forrester 1958, 1961 «Industrial Dynamics»; Burbidge 1983 «5 золотых правил для избежания банкротства»; Christopher & Towill 1995), только с 2002 года концепции «управляемого спросом» стали внедряться поставщиками программного обеспечения для управления цепочками поставок и отраслью (например, Lean Planning, Demand Flow Technology, Demand Driven MRP).

Analysing the firm's activities as a linked chain is a tried and tested way of revealing value creation opportunities. The business economist Michael Porter of Harvard Business School pioneered a value chain approach: "the value chain disaggregates the firm into its strategically relevant activities in order to understand the costs and existing potential sources of differentiation". It is the micro mechanism at the level of the firm that equalizes supply and demand at the macro market level. Early applications in distribution, manufacturing and purchasing collectively gave rise to a subject known as supply chain management. Old supply chains have been transformed into faster, cheaper and more reliable modern supply chains as a result of investment in information technology, cost analysis and process analysis. Marketing, sales and service are the other half of the value chain, which collectively drive and sustain demand, and are known as the Demand Chain. Progress in transforming the demand side of business is behind the supply side, but there is growing interest today in transforming demand chains. Without marketing / supply chain management (SCM) cross functional collaboration, firms cannot be expected to respond optimally and promptly to customers' requirements. The fundamental attribute of a "demand driven" supply chain is that material movements (or replenishment execution) are directly triggered by demand itself. Those parts of a supply chain that directly respond to orders, such as "make to order" or "assemble to order" are, therefore, "demand driven". "Make to stock" supply chains can also be "demand driven" if individual echelon replenishment quantities are determined by the need to simply replace stock that has been consumed by the immediate downstream activity (i. e sold to a customer, used by a manufacturing process or moved to another distribution location). This is in contrast to "forecast push" supply chains in which the customer facing echelon replenishment quantity is calculated using a forecast of future requirements and a minimum stock balance (i. e. safety stock) while all upstream activities are coupled directly to the forecast using MRP calculations. Due to inevitable forecast inaccuracy, "forecast push" supply chains suffer excessive and unbalanced stock levels and, despite a great deal of expediting (and associated costs) are prone to service issues. Such supply chains also experience the bullwhip effect. This occurs due to forecast error being amplified as it cascades up the supply chain and it has the unintended consequence of driving up supply chain costs and service issues, due to supply capacity being unable to meet the spiky demand pattern and the entire chain becoming unstable as a consequence. By contrast, "demand driven" supply chains are protected from the need to be buffered from variability and bullwhip by the impact of "process decoupling' and are thus able to meet planned service levels with significantly lower inventory levels and capacity costs. "Demand driven" supply chains do use forecasts for the purposes of planning – but not replenishment execution. Forecasts are used for capacity and financial planning which are the main components of "Sales and Operations Planning". The accuracy and strategic value of S&OP is actually enhanced when supply chains are "demand driven" because they are less prone to unplanned capacity utilisation, "fire fighting" and focusing upon resolving current performance issues (i. e inventory and service). "Demand driven" supply chains also use forecasts for Event Management (e. g., stock build for anticipated events) when postponement strategies are not an option. Despite academics having, for many years, written a great deal about the benefits of driving supply chains with demand (e. g Forrester 1958, 1961 "Industrial Dynamics"; Burbidge 1983 "5 Golden Rules for Avoiding Bankruptcy"; Christopher & Towill 1995), only since 2002 have 'demand driven' concepts begun to be adopted by supply chain management software providers and industry. (e. g Lean Planning, Demand Flow Technology, Demand Driven MRP

Сегментация бюджета, целевое ориентирование и оптимизация

Бюджеты цепочки спроса на маркетинг, продажи и обслуживание значительны. Максимизация их влияния на стоимость для акционеров стала важной финансовой целью для лиц, принимающих решения. Разработка единого языка в маркетинге и финансах – одна из задач для достижения этой цели. Сегментация – это первое, что необходимо определить. С точки зрения стратегического финансирования, «сегменты являются центрами ответственности, для которых получают отдельный показатель доходов и расходов». С точки зрения маркетинга, «сегментация – это разделение рынка на отдельные группы покупателей, которым могут потребоваться отдельные продукты и/или маркетинговые комплексы». Важной задачей для лиц, принимающих решения, является согласование этих двух – маркетинговой и финансовой – точек зрения на сегментацию. Определение целевого распределения бюджета – это последнее, что необходимо решить. С точки зрения маркетинга, задача состоит в том, как «оптимально распределить заданный маркетинговый бюджет по различным целевым рынкам». С финансовой точки зрения, проблема заключается в распределении ресурсов и бюджета – «определении необходимого объема ресурсов для реализации стратегии, максимизирующей стоимость». Оптимизация обеспечивает техническую основу для принятия решений о целевом распределении. Хотя теория математической оптимизации существует с 1950-х годов, ее применение в маркетинге началось только в 1970-х, а недостаток данных и вычислительной мощности были ограничивающими факторами до 1990-х годов. С 2000 года применение математических методов к сегментации бюджета, целевому назначению и оптимизации стало более распространенным. В Великобритании IPA Awards за 15 лет задокументировали более 1000 случаев моделирования в рамках процесса присуждения премии. Критерии оценки строгие и не зависят от вкуса или моды. Участники должны доказать вне всяких разумных сомнений, что маркетинг прибылен. Это позволяет вывести маркетинг на центральное место в четырех важных аспектах:

Во-первых, это переводит язык маркетинга и продаж на язык высшего руководства. Финансы и прибыль – предпочтительный язык современного руководящего состава. Маркетинговые и торговые стратегии должны быть обоснованы с точки зрения их способности увеличить финансовую ценность бизнеса. Это обеспечивает связь между маркетингом и другими функциями. Во-вторых, это укрепляет подотчетность цепочки спроса. В отделах маркетинга осведомленность, предпочтение и удовлетворенность часто отслеживаются как альтернативные цели по сравнению со стоимостью для акционеров. В отделах продаж расходы на стимулирование сбыта часто используются для увеличения объемов, даже если это приводит к убыткам. Оптимизационное моделирование может оценить эти практики и поддержать более строгие методы подотчетности. В-третьих, это предоставляет аргумент против произвольного сокращения бюджетов цепочки спроса. Модели возврата на инвестиции в маркетинг могут помочь продемонстрировать, где финансовое влияние мероприятий по стимулированию спроса является положительным или отрицательным, и, таким образом, поддержать бюджетирование, основанное на фактах. Наконец, моделирование прибыльности цепочки спроса стимулирует стратегические дискуссии. Поскольку долгосрочные расчеты денежного потока и чистой приведенной стоимости могут показать влияние маркетинга, продаж и обслуживания на стоимость для акционеров, можно привести веские аргументы в пользу приравнивания цепочки спроса к цепочке поставок.