Кіріспе
Саясатты басқару, көбінесе Карвер моделі деп аталатын, ұйымдық басқару жүйесі болып табылады. Саясатты басқару ұйымның иелері, директорлар кеңесі және бас атқарушы директор арасындағы тиісті қарым-қатынастарды анықтап, оларға бағыт береді. Саясатты басқару тәсілін алғаш рет 1970 жылдары Джон Карвер жасады, ол модельдің дұрыс сипаттамасын қамтамасыз ету үшін осы терминді қызмет таңбасы ретінде тіркеді. Модельді авторлық құқық алымдары немесе лицензиялық төлемдерсіз кез келген адам пайдалана алады және коммерциялық, коммерциялық емес және мемлекеттік сектордағы ұйымдар тарапынан қабылданып жүзеге асырылуда.
Саясатты басқару қағидалары
Саясатты басқарудың он қағидасы бар. Қамқоршылыққа деген сенім. Басқарма бір дауыспен сөйлейді, не болмаса мүлдем сөйлемейді. Басқарманың шешімдері басым түріде саяси шешімдер болуы керек. Басқарма саясатты ең жалпы мәндерді анықтау арқылы қалыптастыруы керек, содан кейін ғана нақтырақ мәндерге көшуі керек. Басқарма реакция жасап, бекітуге емес, анықтап, өкілеттік беруі тиіс. Ұйымның мақсаттарын айқындау – басқарудың ең маңызды міндеті. Басқарманың қызметкерлерді басқарудағы ең тиімді құралы – шектеу, нұсқау беру емес. Басқарма өзінің өнімдері мен процестерін нақты жобалауға міндетті. Басқарма басшылықпен өкілеттік беруге және қауіпсіздікті қамтамасыз етуге мүмкіндік беретін байланыс орнатуы керек. Бас директордың жұмысы қатаң бақылауда болуы керек, бірақ тек саяси критерийлерге сәйкес. 1-3 қағидалар ұйымның меншігін, басқарманың оған жауапкершілігін және басқарманың құқығын анықтайды. 4-7 қағидалар басқарманың ұйымнан күтілетін пайданы, басқарманың өзін қалай ұстауы керектігін және қызметкерлердің мінез-құлқына қатысты шектеулерді жазбаша саясат ретінде белгілейтінін көрсетеді. 8-10 қағидалар басқарманың өкілеттік беруімен және бақылауымен айналысады. Жалпы алғанда, егер басқарма өз процесінде және шешім қабылдауда саясатты басқарудың барлық қағидаларын қолданса, онда басқарма осы модельді іске асырып жатқан болуы мүмкін. Егер басқарма барлық қағидаларды толық қолданбаса, ол модельдің тиімділігін әлсіретеді немесе жояды.
Үлгіге қойылатын талаптар
Саясатты басқару моделінің авторлары бұл басқарудың дәстүрлі тәжірибесінен парадигмалық өзгеріс екенін және ұйымдарда басқару мен басқару жауапкершіліктері арасында нақты шешім жасауға мүмкіндік беретінін айтады. Саясатты басқару, басқаруды «Ұйымның тиісті нәтижелерге жетуін және қабылдауға болмайтын жағдайлардан сақталуын қамтамасыз ету» деп анықтаудан басталады. Осы анықтамаға сәйкес, басқарманың басқаруы операциялық қызметтен алшақ болады. Басқарманың негізгі қарым-қатынасы ұйымның «иеленушілерімен» болады. Осының салдарынан, басқару басқарудың жоғары деңгейінен емес, иеленушілердің төмен деңгейінен басталады. Осы орайда, басқарма бірлік ретінде иеленушілер мен операциялық ұйым арасындағы байланыс қызметін атқаратын басқару позициясын қабылдайды. Бұл басқару позициясы – бұйрық беруге толық құқылы билік. Басқарма осы билікті жүзеге асыру және басқаларды тиісті түрде уәкілеттендіру үшін жұмыс істейді. «Тиісті уәкілеттендіру» дегеніміз – ұйымның қамтамасыз етуге тиіс нәтижелерін (мақсаттарын) және этика мен сақтық тұрғысынан қабылдауға болмайтын жағдайларды (басқару шектеулерін) анықтау. Басқарма саясатта белгіленген шектеулерде өзінің мақсаттарына жету жұмысын бас директорға жүктейді. Бұл тапсыруды аяқтау үшін басқарма бас директордың жауапкершілігін сақтау мақсатында саясаттың орындалуын қатаң бақылайды. Саясатты басқаруда басқарманың үш негізгі міндеті бар: иеленушілермен байланыс орнату – олардың қалаулы мақсаттары мен қабылдамайтын құралдары туралы құндылықтарын білу; саясатты әзірлеу – осы құндылықтарды ұйым мен басқарманың өзі үшін басшылық ретінде жазу; және ұйымның тиімділігіне кепілдік беру – ұйымның қажетті мақсаттарға жетудегі орынды прогресін және саясатты басшылыққа алатын құралдарға орынды сәйкестігін қамтамасыз ету. Басқарманың назары иеленушілердің құндылықтарына негізделген саясаттың ең кең деңгейінде шоғырланған. Саясатты жазу кезінде басқарма қажет болғанша егжей-тегжейлі қарастырады және өзінің саясатының тілінің кез келген ақылға қонымды түсіндірілуін қабылдай алатын болғанда саясатты жасауды тоқтатады. Модельдегі сарапшылар кеңестердің (а) ішкі мәселелерге емес, сыртқы көрініске, (б) көзқарастардың алуан түрлілігіне, (в) әкімшілік емес, стратегиялық басшылыққа, (г) басқарма мен бас директордың рөлдерін нақты ажыратуға, (д) жеке емес, ұжымдық шешімдерге, (е) өткен немесе қазіргі уақытқа емес, болашаққа және (ж) реактивтік емес, белсенділікке баса назар аударуын ұсынады. Модельге оқытылғандар әдебиеттерде және оқу курстарында модельге сәйкес саясаттың қандай болуы мүмкін екенін көрсету үшін саясат үлгілерін ұсынады. Алайда, бұл үлгілердің өзі модель емес және оларды пайдалану модель принциптерін қолдана отырып, өз саясатын әзірлейтін басқарманың орнын баспайды. Басқарма қабылдаған әрбір саясат – ұйымның құндылықтарын көрсететін ұйымдық құндылықтарды білдіретін мәлімдеме болуы керек. Көптеген адамдар саясат тілін өздерінің ұйымдарына сәйкес ету үшін өзгертуді модельдің өзін өзгертумен шатастырады. Модельге сәйкес практикаға бағалау, қабылданған саясатты қарау арқылы емес, басқарманың жұмысы модельдің қағидаларына сәйкес келе ме екенін қарастыру арқылы жүзеге асырылады.
Үлгіге сын
Индустрия Канада коммерциялық емес корпорациялар директорларына арналған нұсқаулықта саясатты басқару туралы алаңдаушылық білдірді. Олардың пікірінше, "кейбір басқару үлгілері" – әсіресе АҚШ-та пайда болғандары – директорлардың өзін тек саясат мәселелерімен шектеуін, ал корпорацияның атқарушы қызметкерлеріне әкімшілік және күнделікті жұмыстар үшін жауапкершілікті беруін жақтады. Директорлар үшін мұндай шектеулі рөл заң бойынша жүктелетін міндеттемелерге қайшы келеді. Канадтық Miller Thomson LLP заң фирмасының Хью Келли QC бұл сынға тікелей жауап беріп, былай деді: "Саясатты басқаруды қабылдаған канадтық қайырымдылық корпорациясының басқармасы 'қажеттілікті сақтаған' және директорларына жүктелетін барлық заңдық міндеттемелерді орындаған. Салыстырмалы түрде, мұндай басқармалар мен директорлар өздерінің заңдық және моральдық міндеттемелерін сақтау тұрғысынан, тіпті коммерция саласындағылардың өзінен де алда болады."
Hugh Kelly QC of the Canadian legal firm Miller Thomson LLP responded directly to this criticism concluding that: “The board of a Canadian charitable corporation that adopts Policy Governance has performed 'due diligence', and fulfilled all legal obligations imposed upon its directors. On a comparative basis, such boards and directors are far ahead of most corporations, even those in the world of commerce, in observing their legal and moral obligations.”
Others have expressed concern that the Policy Governance model may not be as universally applicable as suggested by Carver and that the model has a tendency to break down during times of crisis. Addressing the universality concern, proponents of Policy Governance argue that, because the model is rooted in the generic purpose and nature of board authority rather than current practice of the specifics of any industry, at the level of its fundamental principles Policy Governance is indeed applicable to all governing boards. Two more widely accepted criticisms are that the model demands a level of precision that boards can find hard to achieve—even though it is usually no more than they demand of their staff—and without care, that the model's use can deteriorate over time and its protections fail to function. Many proponents point to the challenges presented by board member turnover and the need, as with any other professional discipline, for boards to continuously invest in their own training and support. This interpretation is not supported by a close reading of the Policy Governance model. Carver states:
"because the board is accountable for everything, it is accountable for means as well. Accordingly, it must exercise control over both ends and means, so having the ends/means distinction does not in itself relieve boards from any responsibility". Another, related, misinterpretation is a belief that boards following Carver's model should not involve themselves with detailed understanding and/or monitoring of the organization's activities. This belief is based on Carver's caution against excessive intrusion into the operational details. However, Carver is clear that boards remain accountable to their owners for all operational details and must therefore control them—the question is how to make this practical. As a way to avoid excessive intrusion, he advises the use of 'nested sets' of expectations, in progressively more narrow policy language, in order to define its meaning with greater precision until: "At some point, the board will have narrowed its words to the point that it can accept any reasonable interpretation of those words. Now the board has reached the point of delegation". Because a board has ultimate power over the organization, to include all its operations, some critics point out that a board should not delegate any of its authority, because it ignores major areas of its responsibility if it "hands over" part of its power to the CEO. This criticism points out that delegation, the granting of authority to the CEO, can become an "abdication" of the board's responsibility to control all organizational actions. Delegation can become an abdication if it occurs without adequate supervision. Delegation accompanied by careful monitoring to ensure it achieves the results intended is an exercise of the "due diligence" expected of the board. Further criticism relates to the failure of some boards to follow their own policies. Following policies that guide the board in its own governance process, and its relationship with the CEO, is an act of self discipline by which the board imposes checks and balances on its own power. These self limiting policies protect staff from board actions that might get in the way of successful organizational performance. They also protect the CEO, and the board itself, from possible actions of individual board members. A board may give a false sense that it is acting in the best interests of the organization while ignoring its own policies, and therefore promotes a "veil" of legitimacy behind which it acts in capricious ways. Such a board distracts itself from the real job boards should be doing. Ultimately, whether a board remains true to its own policies is a matter for the board itself to determine. Carver notes this concern when he acknowledges that Policy Governance will not make "a bad board good."
Басқалар Карвер ұсынғандай, саясатты басқару моделінің барлық жағдайға бірдей қолданылмауы мүмкін екеніне және модель дағдарыс кезінде бұзылуға бейім екеніне алаңдаушылық білдірді. Жалпыға ортақ мәселеге тоқталып, саясатты басқарудың жақтаушылары модельдің кез келген саланың ерекшеліктерінен гөрі, басқарма билігінің жалпы мақсаты мен сипатына негізделгендіктен, оның негізгі принциптері тұрғысынан барлық басқарушы кеңестерге қолданылатынын айтады. Екі кеңінен қабылданған сын: модель дәлдік деңгейін талап етеді, оған қол жеткізу қиын – тіпті бұл әдетте қызметкерлерге талап етілгеннен артық болмаса да – және уақыт өте келе модельдің қолданылуы нашарлап, оның қорғанысы жұмыс істемейді. Көптеген жақтаушылар басқарма мүшелерінің алмасуы мен басқа да кәсіби салалардағыдай, басқармалардың өздерінің білімін арттыруы мен қолдау көрсетуіне үнемі инвестиция салу қажеттілігіне назар аударады. Бұл түсінік саясатты басқару моделін мұқият оқығаннан кейін расталмайды. Карвер былай дейді: "Басқарманың барлық нәрсеге жауапкершілігі болғандықтан, ол құралдарға да жауапкер. Сондықтан ол мақсаттар мен құралдарды бақылауы керек, сондықтан мақсаттар мен құралдар арасындағы айырмашылықтың болуы басқарманы ешқандай жауапкершіліктен босатпайды." Тағы бір қате түсінік – Карвердің үлгісін ұстанған басқармалар ұйымның қызметін егжей-тегжейлі түсіну және/немесе бақылаумен айналыспауы керек деген сенім. Бұл сенім Карвердің операциялық егжей-тегжейге тым көп араласпауға қатысты сақтығына негізделген. Алайда Карвердің айтуынша, басқармалар барлық операциялық мәліметтерді иелеріне есеп беруі керек, сондықтан оларды бақылауы керек. Шамадан тыс араласуды болдырмау үшін, ол мәнін нақтырақ анықтау үшін "кеңейіп бара жатқан саясат тілінде" күтудің "жапсарлас жиынтықтарын" қолдануды ұсынады: "Бір кезде басқарма өзінің сөздерін осы сөздердің кез келген ақылға қонымды түсіндіруін қабылдай алатын дәрежеге дейін қысқартады. Енді басқарма тапсырма беру мәселесіне келіп жетті." Басқарманың ұйымға қатысты барлық әрекеттеріне қатысты соңғы билігі бар болғандықтан, кейбір сыншылар кеңес өзінің билігін ешкімге бермеуі керектігін айтады, өйткені ол өз жауапкершілігінің негізгі салаларын елемейтіндіктен, егер ол өз билігінің бір бөлігін бас директорға "берсе". Бұл сын, бас директорға өкілеттік беру басқарманың барлық ұйымдық іс-әрекеттерді бақылау жауапкершілігінен "алып кету" болуы мүмкін екеніне назар аударады. Егер ол тиісті бақылаусыз жүзеге асырылса, онда өкілеттік беру бас тартуға айналуы мүмкін. Қажетті нәтижеге қол жеткізу үшін мұқият бақылаумен бірге тапсырма беру – бұл басқармадан күтілетін "қажетті сақтық" іс-әрекеті. Кейбір басқармалардың өз саясатын орындамауы да сынға түседі. Басқарманың басқару процесінде және бас директормен қарым-қатынасында басшылыққа алатын саясатты ұстану – бұл өз билігін бақылау мен тепе-теңдікті орнату арқылы өзін-өзі тәртіптеу. Бұл өзін-өзі шектеу саясаты қызметкерлерді ұйымдастырушылық жұмыстың табысты өтуіне кедергі жасайтын басқарма әрекеттерінен қорғайды. Олар сондай-ақ бас директорды және басқарманың өзін жеке басқарма мүшелерінің ықтимал әрекеттерінен қорғайды. Басқарма өзінің саясатын елемейтін кезде ұйымның мүддесі үшін әрекет етіп жатыр деген жалған түсінік бере алады, сондықтан ол заңдылықтың "бұғасын" қолдап, артында қалаусыз әрекеттер жасайды. Мұндай басқарма нақты жұмыстан ауысады. Соңында, басқарма өз саясатына адал болатыны басқарманың өзінің шешімі. Карвер бұл мәселеге тоқталып, саясатты басқару "жаман басқарманы жақсы" жасай алмайтынын мойындайды.
Hugh Kelly QC of the Canadian legal firm Miller Thomson LLP responded directly to this criticism concluding that: “The board of a Canadian charitable corporation that adopts Policy Governance has performed 'due diligence', and fulfilled all legal obligations imposed upon its directors. On a comparative basis, such boards and directors are far ahead of most corporations, even those in the world of commerce, in observing their legal and moral obligations.”
Others have expressed concern that the Policy Governance model may not be as universally applicable as suggested by Carver and that the model has a tendency to break down during times of crisis. Addressing the universality concern, proponents of Policy Governance argue that, because the model is rooted in the generic purpose and nature of board authority rather than current practice of the specifics of any industry, at the level of its fundamental principles Policy Governance is indeed applicable to all governing boards. Two more widely accepted criticisms are that the model demands a level of precision that boards can find hard to achieve—even though it is usually no more than they demand of their staff—and without care, that the model's use can deteriorate over time and its protections fail to function. Many proponents point to the challenges presented by board member turnover and the need, as with any other professional discipline, for boards to continuously invest in their own training and support. This interpretation is not supported by a close reading of the Policy Governance model. Carver states:
"because the board is accountable for everything, it is accountable for means as well. Accordingly, it must exercise control over both ends and means, so having the ends/means distinction does not in itself relieve boards from any responsibility". Another, related, misinterpretation is a belief that boards following Carver's model should not involve themselves with detailed understanding and/or monitoring of the organization's activities. This belief is based on Carver's caution against excessive intrusion into the operational details. However, Carver is clear that boards remain accountable to their owners for all operational details and must therefore control them—the question is how to make this practical. As a way to avoid excessive intrusion, he advises the use of 'nested sets' of expectations, in progressively more narrow policy language, in order to define its meaning with greater precision until: "At some point, the board will have narrowed its words to the point that it can accept any reasonable interpretation of those words. Now the board has reached the point of delegation". Because a board has ultimate power over the organization, to include all its operations, some critics point out that a board should not delegate any of its authority, because it ignores major areas of its responsibility if it "hands over" part of its power to the CEO. This criticism points out that delegation, the granting of authority to the CEO, can become an "abdication" of the board's responsibility to control all organizational actions. Delegation can become an abdication if it occurs without adequate supervision. Delegation accompanied by careful monitoring to ensure it achieves the results intended is an exercise of the "due diligence" expected of the board. Further criticism relates to the failure of some boards to follow their own policies. Following policies that guide the board in its own governance process, and its relationship with the CEO, is an act of self discipline by which the board imposes checks and balances on its own power. These self limiting policies protect staff from board actions that might get in the way of successful organizational performance. They also protect the CEO, and the board itself, from possible actions of individual board members. A board may give a false sense that it is acting in the best interests of the organization while ignoring its own policies, and therefore promotes a "veil" of legitimacy behind which it acts in capricious ways. Such a board distracts itself from the real job boards should be doing. Ultimately, whether a board remains true to its own policies is a matter for the board itself to determine. Carver notes this concern when he acknowledges that Policy Governance will not make "a bad board good."