Политика управления: Модель Карвера для эффективного корпоративного управления.

Введение

Управление политикой, неформально известное как модель Карвера, — это система организационного управления. Управление политикой определяет и регулирует надлежащие взаимоотношения между собственниками организации, советом директоров и главным исполнительным директором. Этот подход к управлению был впервые разработан в 1970-х годах Джоном Карвером, который зарегистрировал термин как товарный знак для обеспечения точности описания модели. Модель доступна для всеобщего использования без выплаты роялти или лицензионных сборов и применяется коммерческими, некоммерческими и государственными организациями.

Принципы управления политикой

Существует десять принципов политики управления. Доверие в вопросах попечительства. Совет директоров говорит одним голосом или не говорит вовсе. Решения совета должны быть преимущественно решениями в области политики. Совет должен формулировать политику, определяя наиболее широкие ценности, прежде чем переходить к более узким. Совет должен определять и делегировать полномочия, а не реагировать и утверждать уже принятые решения. Определение целей – это ключевая обязанность управления. Наилучший контроль совета над деятельностью персонала – это установление ограничений, а не предписаний. Совет должен четко разрабатывать собственные продукты и процессы. Совет должен установить связь с руководством, которая одновременно расширяет возможности и обеспечивает безопасность. Эффективность работы генерального директора должна строго контролироваться, но только на основе политических критериев. Принципы 1–3 определяют собственность организации, ответственность совета перед ней и полномочия совета. Принципы 4–7 устанавливают, что совет директоров письменно определяет политику, определяющую выгоды, которые должна приносить организация, принципы работы совета и ограничения в поведении персонала. Принципы 8–10 посвящены делегированию полномочий и контролю со стороны совета. В целом, если совет применяет ВСЕ принципы политики управления в своей деятельности и при принятии решений, то, вероятно, он реализует данную модель. Если совет применяет меньше всех принципов, это ослабляет или разрушает эффективность модели как системы.

Требования к модели

Авторы модели управления по политике утверждают, что это парадигмальный сдвиг от традиционной практики управления, обеспечивающий четкое разграничение между функциями управления и ответственности за управление в организациях. Управление по политике начинается с определения управления как "обеспечения достижения организацией того, что она должна, и избежания неприемлемых ситуаций". Исходя из этого определения, управление советом директоров осуществляется на расстоянии от операционной деятельности. Основными взаимоотношениями совета директоров являются отношения с "собственниками" организации. В результате управление представляет собой нисходящее расширение прав собственности, а не восходящее расширение полномочий управления. В этом контексте совет директоров, выступая как единое целое, занимает позицию управления, являющуюся связующим звеном между собственниками и операционной организацией. Эта позиция управления обладает полномочиями. Совет директоров существует для реализации этих полномочий и надлежащего наделения полномочиями других. "Наделение полномочиями в надлежащей форме" означает определение результатов, которые организация должна достичь (Цели), и определение того, что будет считаться неприемлемым с точки зрения этики и осмотрительности (Ограничения для руководства). Совет директоров делегирует генеральному директору задачу достижения поставленных целей в рамках параметров, определенных в политике. Для завершения делегирования совет директоров строго контролирует выполнение политики, чтобы обеспечить подотчетность генерального директора. В модели управления по политике у совета директоров три основные задачи: установление связи с собственниками для выявления их ценностей в отношении желаемых целей и неприемлемых средств; разработка политики, закрепляющая эти ценности в качестве руководства для организации и самого совета; и обеспечение организационной эффективности посредством мониторинга, гарантирующего достижение организацией разумного прогресса в направлении желаемых целей и разумное соблюдение принципов, определяющих средства. Совет директоров фокусируется на самом широком уровне политики, основанной на ценностях собственников. При разработке политики совет директоров детализирует ее настолько, насколько это необходимо, и прекращает разработку политики, когда может принять любую разумную интерпретацию ее положений. Эксперты в этой модели утверждают, что советы директоров должны осуществлять управление с акцентом на (а) внешнее видение, а не внутренние заботы, (b) поощрение разнообразия точек зрения, (c) стратегическое лидерство, а не административные детали, (d) четкое разграничение ролей совета директоров и генерального директора, (e) коллективные, а не индивидуальные решения, (f) будущее, а не прошлое или настоящее, и (g) проактивность, а не реактивность. В литературе и у специалистов, обученных этой модели, представлены образцы политик, иллюстрирующие, как могут выглядеть политики, соответствующие модели. Однако эти образцы сами по себе не являются моделью, и их использование не заменяет разработку советом директоров собственных политик на основе принципов модели. Каждая политика, принимаемая советом директоров, должна быть декларацией организационных ценностей, отражающей общие ценности собственников этой организации. Многие люди путают изменение формулировок политики для соответствия особенностям организации с изменением самой модели. Соответствие практики модели оценивается путем определения того, соответствуют ли результаты работы совета директоров принципам модели, а не путем анализа принятых формулировок политики.

Authors of the Policy Governance model say it is a paradigm shift from the traditional practice of governance and that it provides a clear differentiation between governance and management responsibilities in organizations. Policy Governance begins with a definition of governance as "Seeing to it that the organization achieves what it should and avoids unacceptable situations." From this definition, board governance is at an arm's length from operations. The board's primary relationship is with the organization's 'ownership'. As a result, governance is a downward extension of ownership rather than an upward extension of management. In this space, the board, as a single entity, assumes a governance position that is the link between ownership and the operational organization. That governance position is a commanding authority. The board exists to exercise that commanding authority and to properly empower others. "Proper empowerment" means to define the results to be achieved by the organization (Ends), and define what would be considered unacceptable in terms of ethics and prudence (Executive Limitations). The board delegates the job of achieving its Ends within the parameters defined in policy to the CEO. To complete the delegation, the board rigorously monitors performance to policy to uphold accountability of the CEO. In Policy Governance, the board has three primary jobs: Ownership Linkage connecting with owners to learn their values about ends that are desired and means that would be unacceptable; Policy Development writing those values as guidance for organization and for the board itself; and Assurance of Organizational Performance monitoring to ensure the organization demonstrates reasonable progress toward desired ends and reasonable compliance with policy guiding means. The board's focus is at the broadest level of policy informed by the ownership's values. When writing policy, the board goes into as much detail as needed, and stops making policy when it can accept any reasonable interpretation of its policy language. Experts in the model argue boards should govern with an emphasis on (a) outward vision rather than an internal preoccupation, (b) encouragement of diversity in viewpoints, (c) strategic leadership more than administrative detail, (d) clear distinction of board and chief executive roles, (e) collective rather than individual decisions, (f) future rather than past or present, and (g) proactivity rather than reactivity. Templates of policies are provided in the literature and by those trained in the model in order to illustrate what model consistent policies might look like. However these templates are not themselves the model and their use does not substitute for a board developing its own policies using the model’s principles. Each policy that a board adopts should be an organizational value statement that reflects the shared values of that organization's ownership. Many people confuse modification of policy language so that it fits their organization with changing the model itself. Model consistent practice is assessed by considering whether board performance aligns with the model's principles, not by reviewing the policy language that is adopted.

Критика модели

В своем справочнике для директоров некоммерческих корпораций Industry Canada выразила обеспокоенность в связи с управлением на основе политик. Они утверждают, что "некоторые модели корпоративного управления – особенно зародившиеся в Соединенных Штатах – призывают директоров ограничиваться вопросами политики и оставлять ответственность за администрирование и повседневные дела исполнительному аппарату корпорации. Такая ограниченная роль директоров не соответствует юридическим обязательствам, возложенным на них".

Хью Келли QC из канадской юридической фирмы Miller Thomson LLP напрямую ответил на эту критику, заключив: "Совет директоров канадской благотворительной корпорации, принявшей управление на основе политик, проявил должную осмотрительность и выполнил все юридические обязательства, налагаемые на его директоров. В сопоставлении с этим, такие советы и директора значительно опережают большинство корпораций, даже в сфере коммерции, в соблюдении своих юридических и моральных обязательств".

Другие выразили опасения, что модель управления на основе политик может оказаться не столь универсальной, как утверждает Карвер, и что она имеет тенденцию к сбоям в кризисных ситуациях. В ответ на опасения по поводу универсальности сторонники управления на основе политик утверждают, что, поскольку модель основана на общей цели и природе полномочий совета директоров, а не на текущей практике в конкретных отраслях, на уровне фундаментальных принципов она действительно применима ко всем руководящим органам. Две наиболее распространенные критики заключаются в том, что модель требует такой точности, которой советам директоров бывает трудно достичь – хотя обычно это не превышает требований, предъявляемых к сотрудникам, – и что без должного внимания использование модели может со временем ухудшиться, и ее защитные механизмы перестанут функционировать. Многие сторонники указывают на проблемы, связанные с текучестью состава совета директоров, и на необходимость, как и в любой другой профессиональной области, постоянных инвестиций в обучение и поддержку членов совета. Однако эта интерпретация не подтверждается внимательным изучением модели управления на основе политик. Карвер утверждает: "Поскольку совет директоров несет ответственность за все, он несет ответственность и за средства. Следовательно, он должен осуществлять контроль как над целями, так и над средствами, и, следовательно, разделение целей и средств само по себе не освобождает совет от какой-либо ответственности". Другая, связанная с этим, ошибка – убеждение, что советы директоров, следующие модели Карвера, не должны углубляться в детальное понимание и/или мониторинг деятельности организации. Это убеждение основано на предостережении Карвера против чрезмерного вмешательства в оперативные детали. Однако Карвер четко дает понять, что советы директоров по-прежнему несут ответственность перед своими учредителями за все оперативные детали и, следовательно, должны их контролировать – вопрос лишь в том, как сделать это практически. Чтобы избежать чрезмерного вмешательства, он рекомендует использовать "вложенные наборы" ожиданий, сформулированных на языке политики, постепенно сужающегося по объему, чтобы определить их значение с большей точностью, пока: "В какой-то момент совет директоров сформулирует свои положения настолько четко, что сможет принять любую разумную интерпретацию этих положений. Теперь совет директоров достиг точки делегирования". Поскольку совет директоров обладает высшей властью над организацией, включая все ее операции, некоторые критики указывают на то, что совет не должен делегировать свои полномочия, поскольку он игнорирует важные области своей ответственности, если "передает" часть своей власти генеральному директору. Эта критика подчеркивает, что делегирование полномочий генеральному директору может стать "отказом" от ответственности совета директоров за контроль над всеми организационными действиями. Делегирование может стать отказом, если оно происходит без надлежащего надзора. Делегирование, сопровождаемое тщательным мониторингом для обеспечения достижения желаемых результатов, является проявлением "должной осмотрительности", ожидаемой от совета директоров. Дальнейшая критика связана с неспособностью некоторых советов директоров следовать собственной политике. Соблюдение политики, определяющей процесс управления советом директоров и его отношения с генеральным директором, является актом самодисциплины, посредством которого совет директоров устанавливает систему сдержек и противовесов для своей власти. Эта самоограничивающая политика защищает сотрудников от действий совета директоров, которые могут помешать успешной деятельности организации. Она также защищает генерального директора и сам совет директоров от возможных действий отдельных членов совета. Совет директоров может создать ложное впечатление, что он действует в интересах организации, игнорируя при этом свою собственную политику, тем самым создавая "покров" легитимности, за которым он действует произвольно. Такой совет отвлекается от реальной работы, которую должны выполнять советы директоров. В конечном счете, соблюдение советом директоров собственной политики – это вопрос, который должен решать сам совет. Карвер отмечает эту проблему, признавая, что управление на основе политик не сделает "плохой совет директоров хорошим".

Others have expressed concern that the Policy Governance model may not be as universally applicable as suggested by Carver and that the model has a tendency to break down during times of crisis. Addressing the universality concern, proponents of Policy Governance argue that, because the model is rooted in the generic purpose and nature of board authority rather than current practice of the specifics of any industry, at the level of its fundamental principles Policy Governance is indeed applicable to all governing boards. Two more widely accepted criticisms are that the model demands a level of precision that boards can find hard to achieve—even though it is usually no more than they demand of their staff—and without care, that the model's use can deteriorate over time and its protections fail to function. Many proponents point to the challenges presented by board member turnover and the need, as with any other professional discipline, for boards to continuously invest in their own training and support. This interpretation is not supported by a close reading of the Policy Governance model. Carver states:
"because the board is accountable for everything, it is accountable for means as well. Accordingly, it must exercise control over both ends and means, so having the ends/means distinction does not in itself relieve boards from any responsibility". Another, related, misinterpretation is a belief that boards following Carver's model should not involve themselves with detailed understanding and/or monitoring of the organization's activities. This belief is based on Carver's caution against excessive intrusion into the operational details. However, Carver is clear that boards remain accountable to their owners for all operational details and must therefore control them—the question is how to make this practical. As a way to avoid excessive intrusion, he advises the use of 'nested sets' of expectations, in progressively more narrow policy language, in order to define its meaning with greater precision until: "At some point, the board will have narrowed its words to the point that it can accept any reasonable interpretation of those words. Now the board has reached the point of delegation". Because a board has ultimate power over the organization, to include all its operations, some critics point out that a board should not delegate any of its authority, because it ignores major areas of its responsibility if it "hands over" part of its power to the CEO. This criticism points out that delegation, the granting of authority to the CEO, can become an "abdication" of the board's responsibility to control all organizational actions. Delegation can become an abdication if it occurs without adequate supervision. Delegation accompanied by careful monitoring to ensure it achieves the results intended is an exercise of the "due diligence" expected of the board. Further criticism relates to the failure of some boards to follow their own policies. Following policies that guide the board in its own governance process, and its relationship with the CEO, is an act of self discipline by which the board imposes checks and balances on its own power. These self limiting policies protect staff from board actions that might get in the way of successful organizational performance. They also protect the CEO, and the board itself, from possible actions of individual board members. A board may give a false sense that it is acting in the best interests of the organization while ignoring its own policies, and therefore promotes a "veil" of legitimacy behind which it acts in capricious ways. Such a board distracts itself from the real job boards should be doing. Ultimately, whether a board remains true to its own policies is a matter for the board itself to determine. Carver notes this concern when he acknowledges that Policy Governance will not make "a bad board good."