Введение

Изучение и внедрение практик, систем и техник, влияющих на организационные изменения.

Развитие организации (РО) – это изучение и внедрение практик, систем и техник, влияющих на организационные изменения. Его цель – изменение деятельности и/или культуры группы/организации. Организационные изменения обычно инициируются заинтересованными сторонами группы. РО возникло из исследований в области человеческих отношений в 1930-х годах, когда психологи осознали, что организационные структуры и процессы влияют на поведение и мотивацию сотрудников. Развитие организации позволяет предприятиям формировать и поддерживать новое желаемое состояние для всей организации. Ключевые концепции теории РО включают: организационный климат (настроение или уникальная "личность" организации, включающая в себя установки и убеждения, влияющие на коллективное поведение ее членов), организационную культуру (глубоко укоренившиеся нормы, ценности и модели поведения, разделяемые членами организации) и организационные стратегии (способы, которыми организация выявляет проблемы, планирует действия, согласовывает изменения и оценивает прогресс). Ключевым аспектом РО является пересмотр организационной идентичности.

Обзор

Развитие организации как практика включает в себя непрерывный, систематический процесс внедрения эффективных организационных изменений. Организационное развитие (ОД) является одновременно областью прикладной науки, ориентированной на понимание и управление организационными изменениями, и областью научного изучения и исследования. Оно носит междисциплинарный характер и опирается на социологию, психологию, особенно промышленную и организационную психологию, а также на теории мотивации, обучения и личности. Хотя поведенческие науки заложили базовый фундамент для изучения и практики ОД, новые и развивающиеся области знаний также оказывают влияние. Эксперты в области системного мышления, организационного обучения, структуры интуиции в процессе принятия решений и коучинга (и это лишь некоторые примеры), чей подход не ограничивается только поведенческими науками, а основывается на более широком мульти- и междисциплинарном подходе, выступают в роли катализаторов или инструментов ОД.

Агент изменения

Агент перемен, в понимании, используемом здесь, – это не технический эксперт, обладающий знаниями в таких функциональных областях, как бухгалтерский учет, производство или финансы. Агент перемен – это специалист в области психологии и поведения, который знает, как вовлечь сотрудников организации в самостоятельное решение проблем. Главное преимущество агента перемен – это глубокое понимание человеческого поведения, подкрепленное рядом методов вмешательства (которые будут рассмотрены далее). Агент перемен может быть как внешним, так и внутренним по отношению к организации. Внутренний агент перемен обычно является штатным сотрудником, обладающим опытом в области поведенческих наук и технологиях организационного развития (ОД). Бекхард приводит несколько примеров, когда линейные руководители прошли обучение в области ОД и успешно выполняли проекты по изменениям в своих организациях. Исследователи Оксфордского университета обнаружили, что лидеры могут быть эффективными агентами перемен в своих организациях, если они твердо привержены концепции "лидерства, основанного на знаниях", направленного на организационное развитие. В ходе трехлетнего исследования британских медицинских организаций исследователи выявили три различных механизма, посредством которых лидеры, обладающие знаниями, активно "трансформировали", "адаптировали" или "конкурировали" за концепции изменений, эффективно переводя и внедряя их в организационную практику. Агент перемен может быть штатным сотрудником или линейным руководителем организации, обученным теории и практике ОД. В этом случае "договорные отношения" представляют собой внутреннее соглашение, которое, вероятно, должно быть четко сформулировано относительно всех существенных условий, за исключением оплаты.

Организация-спонсор

Инициатива в отношении программ организационного развития (ОД) часто исходит от организации, столкнувшейся с проблемой или предвидящей её возникновение. Это означает, что высшее руководство или лицо, уполномоченное им, осознает наличие проблемы и принимает решение обратиться за помощью в её решении. Здесь можно провести прямую аналогию с практикой психотерапии: клиент или пациент должен сам активно искать помощи для решения своих проблем. Это демонстрирует готовность организации-заказчика принять помощь и подтверждает заинтересованность руководства в решении ситуации.

Прикладная поведенческая наука

Одной из выдающихся особенностей ОД, отличающей его от большинства других программ улучшения, является то, что он строится на принципе "отношений помощи". Некоторые полагают, что агент изменений выступает в роли врача, излечивающего недуги организации, однако он не проводит обследование "пациента", не ставит диагноз и не прописывает лечение. Он также не стремится обучить членов организации новому набору знаний, которые они затем будут применять в своей работе. Используя теории и методы, заимствованные из таких поведенческих наук, как промышленная и организационная психология, промышленная социология, коммуникация, культурная антропология, административная теория, организационное поведение, экономика и политология, основная функция агента изменений заключается в том, чтобы помочь организации самостоятельно определить и решить свои проблемы. Базовым методом, используемым в ОД, является исследовательский подход, известный как "исследование в действии". Этот подход, который будет подробно рассмотрен далее, включает в себя предварительную диагностику, сбор данных, предоставление обратной связи клиенту, анализ данных клиентской группой, разработку плана действий на основе полученных данных и реализацию этих действий.

Целостный и футуристический взгляд на организацию

Организационное развитие (ОД) имеет дело с целостной системой – организацией в целом, включая ее релевантное окружение – или с подсистемой (подсистемами) – отделами или рабочими группами – в контексте этой целостной системы. Части системы – например, отдельные сотрудники, группы, структуры, нормы, ценности и продукты – не рассматриваются изолированно; полностью признается принцип взаимозависимости – то есть изменение одной части системы влияет на другие ее части. Таким образом, интервенции ОД фокусируются на общей культуре и культурных процессах организаций. Особое внимание уделяется группам, поскольку поведение отдельных сотрудников в организациях и группах, как правило, является результатом влияния групп, а не индивидуальных особенностей личности. Самоуправляемые рабочие группы позволяют членам команды управлять, контролировать и отслеживать все аспекты своей работы, начиная от подбора, найма и адаптации новых сотрудников и заканчивая решением о времени для перерывов. Ранний анализ первых самоуправляемых рабочих групп выявил следующие поведенческие характеристики (Хакман, 1986):

Сотрудники принимают на себя личную ответственность и несут ответственность за результаты своей работы. Сотрудники отслеживают свою эффективность и запрашивают обратную связь о степени достижения поставленных целей. Сотрудники управляют своей работой и принимают корректирующие меры, когда это необходимо, для улучшения собственной и эффективности других членов группы. Сотрудники обращаются за руководством, помощью и ресурсами к организации, когда им чего-то не хватает для выполнения работы. Сотрудники помогают членам своей рабочей группы и сотрудникам других групп повышать эффективность работы и общую производительность организации.

Организационное самообновление

Конечная цель специалистов по организационному развитию – "вывести себя из работы", предоставив клиентской организации набор инструментов, моделей поведения, установок и план действий, позволяющие самостоятельно отслеживать свое состояние и принимать корректирующие меры для обновления и развития. Это соответствует системному подходу, рассматривающему обратную связь как регулирующий и корректирующий механизм. Изучение организационной эффективности и повышение результативности организаций развивалось параллельно с изучением развития лидерства, с большим упором на программы развития лидерства, ориентированные на развитие личности. См. раздел "Эмоциональный интеллект и развитие лидерства".

Современное развитие

В последние годы возникли серьезные вопросы относительно актуальности ОД для управления изменениями в современных организациях. Необходимость «переосмысления» этой области стала темой, которую критически обсуждают даже некоторые из ее «основоположников». В связи с этим призывом к переосмыслению и изменениям, исследователи начали изучать организационное развитие с точки зрения эмоций. Например, де Клерк (2007) пишет о том, как эмоциональная травма может негативно влиять на результативность. Вследствие сокращений, аутсорсинга, слияний, реструктуризации, непрерывных изменений, вторжения в личную жизнь, домогательств и злоупотребления властью, многие сотрудники испытывают такие эмоции, как агрессия, тревога, опасения, цинизм и страх, что может привести к снижению производительности. Де Клерк (2007) предполагает, что для преодоления травмы и повышения результативности, специалистам по О.Д. необходимо признать существование травмы, предоставить сотрудникам безопасное пространство для обсуждения своих чувств, символизировать травму и взглянуть на нее в перспективе, а затем разрешить и проработать эмоциональные реакции. Один из способов достижения этого – предложить сотрудникам нарисовать то, что они чувствуют по поводу ситуации, а затем обсудить свои рисунки друг с другом. Рисование полезно, поскольку позволяет сотрудникам выразить эмоции, которые они обычно не могут сформулировать словами. Кроме того, рисунки часто стимулируют активное участие в процессе, поскольку каждый должен создать рисунок и затем обсудить его значение.

Использование новых технологий в сочетании с глобализацией также изменило сферу организационного развития. Роланд Салливан (2005) определил организационное развитие, выступая перед участниками 1-й конференции по организационному развитию в Азии в Дубае в 2005 году, как «трансформационный скачок к желаемому видению, где стратегии и системы согласованы с учетом местной культуры, инновационным и аутентичным стилем лидерства и поддержкой высокотехнологичных инструментов». Боб Обри (2015) представил КДИ (ключевые индикаторы развития), чтобы помочь организациям выйти за рамки производительности и согласовать стратегию, организацию и отдельных сотрудников, и утверждал, что фундаментальные вызовы, такие как робототехника, искусственный интеллект и генетика, предвещают возрождение этой области.