Ағылшыншамен салыстырыңыз: абзацты басыңыз — түпнұсқа терезеде ашылады. Абзац астындағы EN түймесі оны мәтін ішінде көрсетеді.
Мазмұны
Кіріспе
Жетекшілік қатынасы
Guidance relationship
Менторлық – бұл бағыт-бағдар, ықпал ету, кеңес беру немесе нұсқаулық. Ментор – тәжірибесі аз, көбінесе жас адамға оқыту, көмек және кеңес беретін адам. Ұйымдық ортада ментор шәкірттің жеке және кәсіби өсуіне әсер етеді. Көптеген дәстүрлі менторлық жағдайларында жоғары лауазымды қызметкерлер жас қызметкерлерге кеңес береді, бірақ менторлар кеңес беретін адамдардан жоғары лауазымда болуы міндетті емес. Маңыздысы – менторлардың басқалар үйрене алатын тәжірибесі болуы керек. Бизнес сөздігінде ментор – бұл жоғары лауазымды немесе тәжірибелі адам, ол кіші қызметкерге немесе оқушыға кеңесші, бағдар беруші немесе нұсқаушы ретінде көмектеседі. Ментор өзінің бағыныштысының жұмысына көмек көрсетуге және кері байланыс беруге жауапты. Осы анықтама бойынша ментордың міндеті – өз тәжірибесін пайдаланып, шәкірттің жұмысына және мансабына қолдау көрсету, жұмысы туралы пікір білдіру және, ең бастысы, шәкіртке жұмыстағы қиындықтар мен жағдайларды шешуде бағыт-бағдар беру. Мәдени құралдарды меңгеру үшін сарапшымен байланыс қажет болуы мүмкін. Менторлық тәжірибесі мен қарым-қатынас құрылымы менторлық қарым-қатынастарындағы психоәлеуметтік қолдау, мансаптық бағдарлау, үлгі көрсету және коммуникация деңгейіне әсер етеді. Менторлық алатын адамды протеже (еркек), протеже (әйел), шәкірт, білім алушы немесе 2000-ші жылдардан бастап менти деп атауға болады. Менторлық – бұл әрқашан коммуникацияны қамтитын және қарым-қатынасқа негізделген процесс, бірақ оның нақты анықтамасы әлі де даулы, қазіргі кезде 50-ден астам анықтама қолданылып жүр, мысалы:
Mentorship is the patronage, influence, guidance, or direction given by a mentor. A mentor is someone who teaches or gives help and advice to a less experienced and often younger person. In an organizational setting, a mentor influences the personal and professional growth of a mentee. Most traditional mentorships involve having senior employees mentor more junior employees, but mentors do not necessarily have to be more senior than the people they mentor. What matters is that mentors have experience that others can learn from. According to the Business Dictionary, a mentor is a senior or more experienced person who is assigned to function as an advisor, counsellor, or guide to a junior or trainee. The mentor is responsible for offering help and feedback to the person under their supervision. A mentor's role, according to this definition, is to use their experience to help a junior employee by supporting them in their work and career, providing comments on their work, and, most crucially, offering direction to mentees as they work through problems and circumstances at work. Interaction with an expert may also be necessary to gain proficiency with cultural tools. Mentorship experience and relationship structure affect the "amount of psychosocial support, career guidance, role modeling and communication that occurs in the mentoring relationships in which the protégés and mentors engaged". The person receiving mentorship may be referred to as a protégé (male), a protégée (female), an apprentice, a learner or, in the 2000s, a mentee. Mentoring is a process that always involves communication and is relationship based, but its precise definition is elusive, with more than 50 definitions currently in use, such as:
Менторлық – бұл білімді, әлеуметтік капиталды және қабылдаушы үшін жұмыс, мансап немесе кәсіби даму үшін маңызды деп саналатын психоәлеуметтік қолдауды бейресми түрде беру процесі; менторлық бейресми коммуникацияны, әдетте бетпе-бет және ұзақ уақыт бойы, көбірек білімге, даналыққа немесе тәжірибеге ие (ментор) және азырақ (шәкірт) деп саналатын адамдар арасында жүзеге асырады. Менторлық Еуропада ежелгі гректер дәуірінен бастау алады. Сөздің шығу тегі Гомердің «Одиссеясындағы» Алкимнің ұлы Ментордан басталады. 1970 жылдардан бері ол АҚШ-та, негізінен оқыту саласында кеңінен таралды, әйелдер мен ұлттық азшылықтардың жұмыс орнындағы теңдігін қамтамасыз ету қозғалысымен тығыз байланысты және «американдық менеджменттегі инновация» деп сипатталды.
Mentoring is a process for the informal transmission of knowledge, social capital, and the psychosocial support perceived by the recipient as relevant to work, career, or professional development; mentoring entails informal communication, usually face to face and during a sustained period of time, between a person who is perceived to have greater relevant knowledge, wisdom, or experience (the mentor) and a person who is perceived to have less (the protégé). Mentoring in Europe has existed as early as Ancient Greek. The word's origin comes from Mentor, son of Alcimus in Homer's Odyssey. Since the 1970s it has spread in the United States mainly in training contexts, associated with important historical links to the movement advancing workplace equity for women and minorities and has been described as "an innovation in American management".
Тарих
Бұл сөз Гомердің "Одиссеясындағы" Ментор кейіпкерінен шабыттанды. Әңгімедегі Ментор біршама нәтижесіз қарт адам ретінде бейнеленгенімен, құдайша Афина қиындыққа тап болған жас Телемахқа жол көрсету үшін оның сыртын киеді. Менторлықтың тарихи маңызды жүйелеріне индуизм мен буддизмдегі гуру-шакірт дәстүрі, ақсақалдар, раввиндік иудаизм мен христиан шіркеуіндегі шәкірттік жүйе және орта ғасырлық гильдия жүйесіндегі оқушылық кіреді. АҚШ-та ХХ ғасырдың екінші жартысында жұмыс орнындағы әділдікті жақтаушылар "ментор" терминін және мансаптық менторлық тұжырымын үлкен әлеуметтік капитал лексикасының бір бөлігі ретінде танымал етті, оған "шыны төбе", "бамбук төбе", желі құру, үлгілік тұлға және қақпашы сияқты терминдер де кіреді, олардың барлығы үстемдік емес топтардың кәсіби жетістікке жетуіне кедеріл келтіретін мәселелерді анықтауға және шешуге көмектеседі. Кәсіби әдебиеттер бұл терминдер мен тұжырымдамаларды қабылдап, оларды барлық мансаптық сатыдан өтуге ниеттенгендер үшін табысқа жету жолдары ретінде насихаттады. Бұл терминдер 1990 жылдардың ортасына дейін американ тілінде кеңінен қолданылмады.
The word was inspired by the character Mentor in Homer's Odyssey. Although the Mentor in the story is portrayed as a somewhat ineffective old man, the goddess Athena assumes his appearance to guide young Telemachus in his time of difficulty. Historically significant systems of mentorship include the guru–disciple tradition practiced in Hinduism and Buddhism, Elders, the discipleship system practiced by Rabbinical Judaism and the Christian church and apprenticeship under the medieval guild system. In the United States, advocates for workplace equity in the second half of the twentieth century popularized the term "mentor" and the concept of career mentorship as part of a larger social capital lexicon that also includes terms such as glass ceiling, bamboo ceiling, networking, role model and gatekeeper, which serves to identify and address the problems barring non dominant groups from professional success. Mainstream business literature has adopted the terms and concepts and promoted them as pathways to success for all career climbers. These terms were not in the general American vocabulary until the mid 1990s.
Ресми оқыту
Ресми менторлық қарым-қатынастар компанияның немесе ұйымның әкімшілік бөлімшесі немесе кеңсесі тарапынан құрылады, ол менторлық жасауға дайын білікті адамдарды іздейді және тартады, менторларға оқыту жүргізеді және менторлыққа мұқтаж адамдармен менторларды сәйкестендіруге көмектеседі. Ресми менторлық жүйелерде көптеген құрылымдық және нұсқаулық элементтер болғанымен, олар әдетте ментор мен ментиге кіммен жұмыс істегісі келетінін таңдауда белсенді рөл атқаруға мүмкіндік береді. Ментилерге менторларды тек тағайындап, олардың пікірін ескермейтін ресми менторлық бағдарламалар тиімді нәтижелер көрсетпейді. Ментор мен менти «қағазда» толық сәйкес келетіндей болғанымен, іс жүзінде олардың жұмыс істеу немесе оқу стильдері әртүрлі болуы мүмкін. Сондықтан, ментор мен ментиге кіммен жұмыс істегісі келетінін таңдауға мүмкіндік беру кеңінен қолданылатын тәсіл. Мысалы, жастарға арналған менторлық бағдарламалары тәуекел топтарындағы балаларды немесе үлгілі тұлғалары мен демеушілері жоқ жастарды, үлгілі тұлғалар мен демеушілер ретінде әрекет ететін менторларға жібереді. Бизнесте ресми менторлық – негізгі қызметкерлерді, жаңадан жұмысқа алынған түлектерді, жоғары әлеуетті қызметкерлерді және болашақ лидерлерді дайындау үшін қолданылатын көптеген талантты басқару стратегияларының бірі. Менторларды ментилермен сәйкестендіруді көбінесе менторлық координаторы компьютерлік деректер базасының көмегімен жүргізеді, ол ізделіп отырған тәжірибе мен біліктілікке байланысты ұсыныстар жасайды. Құндылықтарға бағытталған ресми менторлық бағдарламалары бар, ал әлеуметтік менторлық және басқа да түрлері мансаптық дамуға ерекше назар аударады. Кейбір менторлық бағдарламалары әлеуметтік және кәсіптік қолдауды бірге қамтиды. Жақсы жоспарланған ресми менторлық бағдарламаларында бағдарламаның мақсаттары, кестелері, оқыту (менторлар мен ментилер үшін) және бағалау жүргізіледі.
Formal mentoring relationships are set up by an administrative unit or office in a company or organization, which solicits and recruits qualified individuals who are willing to mentor, provides training to the mentors, and helps to match the mentors with a person in need of mentoring. While formal mentoring systems contain numerous structural and guidance elements, they usually allow the mentor and mentee to have an active role in choosing who they want to work with. Formal mentoring programs that simply assign mentors to mentees without allowing input from these individuals have not performed well. Even though a mentor and a mentee may seem perfectly matched "on paper", in practice, they may have different working or learning styles. As such, giving the mentor and the mentee the opportunity to help select who they want to work with is a widely used approach. For example, youth mentoring programs assign at risk children or youth who lack role models and sponsors to mentors who act as role models and sponsors. In business, formal mentoring is one of many talent management strategies that are used to groom key employees, newly hired graduates, high potential employees, and future leaders. Matching mentors and mentees is often done by a mentoring coordinator with the help of a computerized database registry, which usually suggests matches based on the type of experience and qualifications being sought. There are formal mentoring programs that are values oriented, while social mentoring and other types focus specifically on career development. Some mentorship programs provide both social and vocational support. In well designed formal mentoring programs, there are program goals, schedules, training (for both mentors and protégés), and evaluation.
Бейресми оқыту
Бейресми менторлық ресми іріктеу, менторларды даярлау және жұптастыру қызметтерінсіз жүзеге асады. Ол серіктестер арасында, мысалы, тәжірибелі маман жаңа қызметкермен кездесіп, олардың арасында жақсы қарым-қатынас орнатылатын бизнес-желілер сияқты жағдайларда табиғи түрде дамуы мүмкін. Осыған қоса, ғылым, технология, инженерия, математика және медицина (STEMM) салаларында менторлық екі адамдық құрылымға ие.
Informal mentoring occurs without the use of structured recruitment, mentor training and matching services. It can develop naturally between partners, such as business networking situations where a more experienced individual meets a new employee and the two build a rapport. Apart from these types, mentoring takes a dyadic structure in science, technology, engineering, mathematics, and medicine (STEMM).
Модельдер
Менторлық қарым-қатынастардың көптеген түрлері бар, мектептегі немесе қоғамдық менторлықтан бастап, электрондық менторлыққа дейін. Бұл менторлық қарым-қатынастар әртүрлі болуы мүмкін және менторлықтың түріне байланысты өзгеруі мүмкін. Осындай қарым-қатынастарды сипаттау және зерттеу үшін бірнеше модельдер пайдаланылған: мысалы, Синди Бьюэлл менторлық қарым-қатынастардың қалай дамуы мүмкін екенін былай сипаттайды:
There are many kinds of mentoring relationships from school or community based relationships to e mentoring relationships. These mentoring relationships vary and can be influenced by the type of mentoring relationship. There are several models that have been used to describe and examine the sub relationships that can emerge: for example, Cindy Buell describes how mentoring relationships can develop:
Клондау моделі: Ментор оқушыны өзінің клоны сияқты тәрбиелейді. Қамқорлық моделі: Ментор ата-ана рөлін қабылдап, оқушының өздігінен үйреніп, тәжірибе жасауына мүмкіндік беретін ашық, қолдау көрсету ортасын жасайды. Достық моделі: Ментор «иерархиялық қарым-қатынасқа араласпай», көбінесе теңдес ретінде әрекет етеді. Оқушылық моделі: Ментор мен оқушы арасында басымдықпен кәсіби қарым-қатынас орнатылады.
Cloning model: The mentor teaches the learner as if they were a clone of the mentor. Nurturing model: The mentor assumes a parental role to create an open, supportive environment where the learner can learn and try things themselves. Friendship model: The mentor acts more as a peer "rather than being involved in a hierarchical relationship". Apprenticeship model: The mentor and learner predominantly have a professional relationship.
Басқа түрлері
Теңдеспен кеңесу: Ұқсас жағдайдағы адамдарды қамтитын қарым-қатынастар. Біреуінің белгілі бір сала бойынша білімі артық болуы мүмкін, сонда олар бір-біріне жұмыста өркендеуге көмектесе алады. Көп жағдайда, теңдес қарым-қатынастары көп қолдау, түсінік және кеңес береді, себебі жағдайлар өте ұқсас келеді. Жағдайлық кеңесу: Бір белгілі мақсат үшін адам кеңес беретін қысқа мерзімді қарым-қатынастар. Мысалы, компания әлеуметтік желілер немесе интернет қауіпсіздігі саласындағы сарапшыны шақыруы мүмкін. Бұл сарапшы қызметкерлерге нақты тақырып немесе дағды бойынша білім беру үшін кеңес бере алады. Жоғары лауазымды кеңесу: Бұл қарым-қатынаста кеңес беруші, оқушыдан жоғары лауазымда болады. Кеңес беруші көптеген сұрақтарға жауап бере алады және ең дұрыс жолын ұсынады. Кеңесу шеңбері: Ұйымның барлық деңгейіндегі қатысушылар тақырыпты ұсынады және оны талқылау үшін топта жиналады, бұл оларды өсуге және білімді болуға ынталандырады. Жедел кеңесу жұмысқа көшкенде және кері кеңесу сияқты жағдайларға өте қолайлы. Жедел кеңесу: Дәстүрлі, ұзақ мерзімді кеңесу қарым-қатынасына қарағанда, жеке кездесулерге бағытталған кеңесудің қысқа мерзімді түрі.
Peer mentoring: Relationships that involve individuals in similar positions. One person may be more knowledgeable in a certain aspect or another, and they can help each other progress in their work. In most cases, peer relationships provide a lot of support, empathy, and advice because the situations are quite similar. Situational mentoring: Short term relationships in which a person mentors for a specific purpose. This could be a company bringing an expert in regarding social media, or internet safety. This expert can mentor employees to make them more knowledgeable about a specific topic or skill. Supervisory mentoring: This relationship involves a mentor with a higher position than the learner. The mentor can answer many questions and advise the best course of action. Mentoring circles: Participants from all levels of the organization propose and own a topic before meeting in groups to discuss the topic, which motivates them to grow and become more knowledgeable. Flash mentoring is ideal for situations like job shadowing and reverse mentoring. Flash mentoring: A short term form of mentoring that focuses on single meetings rather than a traditional, long term mentoring relationship.
АҚШ-тағы қазіргі заманғы зерттеулер мен тәжірибе
Дэниел Левинсонның зерттеуіне жауап ретінде, 1970 жылдары жүргізілген зерттеулер кейбір әйелдер мен африкалық американдықтарды классикалық "ақ еркек" моделі дәстүрлі ақ ерлер ұйымдарына жаңа келген адамдар үшін қол жетімді ме, әлде әдеттегі ме деген сұраққа алып келді. 1978 жылы Эдгар Шэйн сәтті менторлардың бірнеше рөлін сипаттады. Ол өзінің "Карьералық динамика: жеке және ұйымдық қажеттіліктерге сәйкес келу" (1978) атты кітабында жеті түрлі менторлық рөлдерін анықтады. Оның айтуынша, ментордың кейбір рөлдері, мысалы, "есік ашушы, қорғаушы, демеуші және жетекші" болуды талап етеді. Кәсіби құзыреттер менеджерлерді қызметкерлерге менторлық жасауға ынталандырады. Менеджер өз қызметкерлеріне менторлық жасай алады, бірақ олар өздерінің басқа бөлімдеріндегі қызметкерлерге, арнайы бағдарламалардағы қызметкерлерге (мысалы, магистратура және басшылық бағдарламалары), басқа ұйымдардың қызметкерлеріне немесе кәсіби қауымдастықтардың мүшелеріне менторлық жасауы мүмкін. Менторлық әртүрлі рөлдерді қамтиды. Бұл рөлдерді анықтау қызметкердің қандай рөл атқаратынын түсіну үшін ғана емес, сонымен қатар жұмысқа өтініш беру үшін де пайдалы. Шейннің екі студенті, Дэвис пен Гаррисон, этникалық және гендерлік жағынан әртүрлі табысты көшбасшыларды зерттеді. Олардың зерттеулері мынадай рөлдерге дәлел келтірді: жанкүйерлер тобының жетекшісі, жаттықтырушы, сенімді досы, кеңесші, талантты дамытушы, "гриот" (ұйым немесе мамандықтың ауызша тарихшысы), қамқор, гуру, шабыттандырушы, шебер, "есік ашушы", демеуші, үлгі, пионер, "бастапқы көз", "жетістікке жеткен көшбасшы" және мұғалім. Олар көптеген менторлық тәжірибелерді сипаттады, содан бері бұл тәсілді бір ғана менторлық тәсілінен ажырату үшін "мозаикалық менторлық" деп атады. Мозаикалық менторлықтың негізі – әркімнің бір немесе басқа функцияны басқа біреу үшін жақсы орындай алатындығы және осы бағыттардың бірін басқа біреуден үйрене алатындығы. Бұл модель дәстүрлі ортада "дәстүрлі емес" адамдар үшін пайдалы деп саналады, мысалы, ақ емес адамдар мен дәстүрлі ақ ерлер ұйымындағы әйелдер. Бұл идея медициналық білім беру әдебиеттерінде жақсы қабылданды.
Partly in response to a study by Daniel Levinson, research in the 1970s led some women and African Americans to question whether the classic "white male" model was available or customary for people who are newcomers in traditionally white male organizations. In 1978 Edgar Schein described multiple roles for successful mentors. He identified seven types of mentoring roles in his book Career Dynamics: Matching individual and organizational needs (1978). He said that some of these roles require the teacher to be, for example, an "opener of doors, protector, sponsor and leader". Capability frameworks encourage managers to mentor staff. Although a manager can mentor their own staff, they are more likely to mentor staff in other parts of their organisation, staff in special programs (such as graduate and leadership programs), staff in other organisations or members of professional associations. Mentoring covers a range of roles. Articulating these roles is useful not only for understanding what role an employee plays, but also for writing job applications. Two of Schein's students, Davis and Garrison, studied successful leaders who differed in ethnicity and gender. Their research presented evidence for the roles of: cheerleader, coach, confidant, counsellor, developer of talent, "griot" (oral historian for the organization or profession), guardian, guru, inspiration, master, "opener of doors", patron, role model, pioneer, "seminal source", "successful leader", and teacher. They described multiple mentoring practices which have since been given the name of "mosaic mentoring" to distinguish this kind of mentoring from the single mentor approach. Mosaic mentoring is based on the concept that almost everyone can perform one or another function well for someone else — and also can learn along one of these lines from someone else. The model is seen as useful for people who are "non traditional" in a traditional setting, such as non white people and women in a traditionally white male organization. The idea has been well received in medical education literature.
Корпоративтік бағдарламалар
Корпоративтік менторлық бағдарламалар ресми немесе бейресми болуы мүмкін және жаңа қызметкерлерді бейімдеу, дағдыларды дамыту, қызметкерлерді сақтап қалу және әртараптандыру сияқты нақты мақсаттарға қызмет етеді. Менторлық, адалдық және кадр алмасу арасындағы байланыс Техас A&M университетінде жүргізілген бір зерттеуде қарастырылды. Зерттеу нәтижелеріне сәйкес, "менторлық ұйымға деген эмоционалды және ұзақ мерзімді адалдықты арттыруға ықпал етуі мүмкін" (Хуффман және Пейн, 2005). 1162 қызметкер арасында жүргізілген зерттеуде "менторлық қарым-қатынасқа қанағаттанғандық, қарым-қатынастың болуынан, оның ресми немесе бейресми болуынан немесе ресми менторлық бағдарламаның құрылымынан гөрі, көзқарасқа күштірек әсер ететіні" анықталды. Менторлық қарым-қатынас орнатылған жағдайда да, қарым-қатынастың өзі, оның болуынан гөрі маңыздырақ. Fortune 500 компаниялары да бүкіл әлем бойынша ресми менторлық бағдарламаларын енгізіп келеді. Cardinal Health 2011 жылдан бері корпоративтік кеңес беруді жалпыға ортақ бастама ретінде жүзеге асырып келеді. Бұл бастамаға тоғыз ресми менторлық бағдарлама кіреді, олардың кейбіреулері бүкіл компанияға, ал кейбіреулері белгілі бір бизнес сегменттері мен функцияларына бағытталған. Бағдарламалардың мақсаттары әртүрлі, кейбіреулері нақты қиындықтарға тап болған немесе мансаптық кезеңдердегі қызметкерлерге бағытталған, ал басқалары ашық оқыту мен дамуға мүмкіндік береді.
Corporate mentoring programs may be formal or informal and serve a variety of specific objectives, including the acclimation of new employees, skills development, employee retention, and diversity enhancement. The relationship between mentoring, commitment, and turnover was investigated in one study at Texas A&M University. "Mentoring may really contribute to better degrees of emotional and lasting commitment to an organisation," according to the study's findings. (Huffman and Payne, 2005). A study of 1,162 employees found that "satisfaction with a mentoring relationship had a stronger impact on attitudes than the presence of a mentor, whether the relationship was formal or informal, or the design of a formal mentoring program". Even when a mentoring relationship is established, the actual relationship is more important than the presence of a relationship. Fortune 500 companies are also implementing formal mentoring programs globally. Cardinal Health has had an enterprise wide formal mentoring initiative in place since 2011. The initiative encompasses nine formal mentoring programs, some enterprise wide and some limited to specific business segments and functions. Goals vary by program, with some focused on employees facing specific challenges or career milestones and others enabling more open ended learning and development.
Жоғары әлеуетті бағдарламалар
Жоғары әлеуетті дамыту бағдарламалары, болашақта басшылық немесе атқарушылық лауазымдарға өсу мүмкіндігі бар саналатын қызметкерлерді дайындау үшін қолданылады. Қызметкер (оқушы) жоғары деңгейдегі басшымен (немесе басшылармен) бірнеше мансаптық кеңес беру сессиялары үшін жұптастырылады. Бұл бағдарламалар әдетте жалпы менторлық бағдарламаларынан кішірек болады және белгілі бір критерийлерге сай келген оқушылар қатысу үшін іріктеледі. Жоғары әлеуетті дамытудың тағы бір тәсілі – қызметкерді ұйымның әртүрлі салаларында (мысалы, адам ресурстары, сату, операцияларды басқару және т.б.) қысқа мерзімге бірнеше лауазымға орналастыру, осылайша олар ұйымның құрылымы, мәдениеті және жұмыс әдістерін тәжірибелі түрде үйрене алады.
High potential mentoring programs are used to groom up and coming employees deemed to have the potential to move up into leadership or executive roles. The employee (learner) is paired with a senior level leader (or leaders) for a series of career coaching interactions. These programs tend to be smaller than general mentoring programs and learners that meet a list of criteria can be selected to participate. Another method of high potential mentoring is to place the employee in a series of jobs in disparate areas of an organization (e. g. human resources, sales, operations management, etc.) for short periods of time, so they can learn in a hands on, practical fashion, about the organization's structure, culture, and methods.
Білім беру саласында
Білім берудегі менторлық – екі адам арасындағы қарым-қатынас, онда ментор шәкіртке қолдау көрсетеді және кеңес береді. Бұл қарым-қатынас ментордың тәжірибесі арқылы шәкірттің дағдыларын және білімін дамытуға, өсіруге көмектеседі. Менторлық жоғары сапалы білім беру үшін маңызды, себебі ол жеке даму мен өсуді ынталандырады, сонымен қатар дағдылар мен кәсіби стандарттарды келесі буынға жеткізуді қамтамасыз етеді. Көптеген орта және орта білімнен кейінгі білім беру ұйымдарында студенттерді бағдарламаны аяқтауға, өзіне сенімді болуға және оқуды жалғастыруға немесе еңбек етіп табуға қолдау көрсету үшін менторлық бағдарламалар ұсынылады. Сонымен қатар, ғылым мен инженерия салаларында жеткіліксіз өкілдік етілген топтарды тартуға бағытталған әріптестік менторлық бағдарламалары да бар.
Mentoring in education involves a relationship between two people where the mentor plays a supportive and advisory role for the student, the learner. This relationship promotes "the development and growth of the latter's skills and knowledge through the former's experience". Mentorship is crucial to high quality education because it promotes individual development and growth while also ensuring the "passing on" of skills and professional standards to the next generation. In many secondary and post secondary schools, mentorship programs are offered to support students in program completion, confidence building, and transitioning to further education or the workforce. There are also peer mentoring programs designed specifically to bring under represented populations into science and engineering.
Қаттылық
Жастарға арналған жекелеген оқыту бағыты – оқушылардың білім алудағы үлгерімсіздігіне себеп болатын мәселелерді шешу, сонымен бірге оларды болашақта өміріне әсер ететін және сәттіліктеріне тосқауыл қоятын қиын жағдайларға дайындау болып табылады. Осы ретте, жағдайға төтеп беру қабілетін (резилиенттілік) дамыту маңызды. Резилиенттілік, әсіресе нашар әлеуметтік-экономикалық жағдайдағы студенттермен жұмыс істегенде тиімді әдіс болып табылады, себебі олар жиі дағдарыстарға тап болып, түрлі жарақаттар алады. Білім беру, оқушылардың үлгерімі мен мектептегі жетістіктері осы қиындықтарға тікелей байланысты. Сондықтан, төменгі әлеуметтік-экономикалық ортадан келген оқушылар жиі кездесетін жағымсыз психологиялық және орталық жағдайлар үлгерімдегі айырмашылықты түсіндіруге мүмкіндік береді. Резилиенттілік оқушылардың күресі мен жарақаттарын жоюға көмектеспейді, бірақ оларға осы жағдайларға бейімделуге, жағымсыз салдарлардан аулақ болуға және осы тәжірибеден күш алып, сабақ алуға қажетті құралдарды ұсынады.
A specific focus of youth mentoring that addresses the issues that cause students to underachieve in education while simultaneously preparing them to deal with difficult circumstances that can affect their lives in the future and alter their success is the fostering of resilience. Resilience has been found to be a useful method when working with students from low socioeconomic backgrounds who often encounter crises or challenges and suffer specific traumas. Education, students' performance, and achievement in school are directly affected by these challenges, so certain negative psychological and environmental situations that students from lower socioeconomic backgrounds disproportionately encounter provide a framework for explaining the achievement gap. Resilience does not provide a solution to the struggles and trauma that these students experience, but instead focuses on giving them the tools to adapt to these situations and respond to them in ways that avoid negative outcomes and enables them to grow stronger and learn from the experience.
Қорғау факторлары мен тәуекел факторлары
Қорғау факторлары "жағымсыз оқиғаларға жауапты өзгерте немесе түрлендіре алады, соның арқасында [оқушылар] жағымсыз салдарлардан сақталады" және төзімділікті дамытуға ықпал етеді. Олардың дамуы оқушыларға оларды қиындықтарға қолдануға және олардың біліміне, жеке өміріне немесе жетістіктеріне кері әсер етпейтіндей оңды қатысуға мүмкіндік береді. Рейс, Колберт және Хеберт экономикалық тұрғыдан қиын жағдайдағы және этникалық құрамы әртүрлі студенттерді үш жыл бойы зерттеу нәтижесінде анықтаған осы қорғау факторларының мысалдары: "қолдау көрсететін ересектер, басқа жетістікке жеткен оқушылармен достық, құрмет және жоғары сыныптарға қатысу мүмкіндігі, мектептен кейін де, жазда да түрлі қосымша іс-шараларға қатысу, өзіне сенімділік дамыту және мектеп, қала және отбасылық ортаның жағымсыз жақтарымен күресу жолдары". Ал тәуекел факторлары студенттердің қиындықтарға оң көзқараспен қарау қабілетін шектеді және көп жағдайда осы студенттерге сол жағдайға тап болмаған оқушылармен салыстырылатын деңгейде жетістікке жетуге кедергі келтіреді. Мұндай факторларға отбасылық қайғы, есірткі немесе алкогольге тәуелді үлкен туыс, отбасылық тұрақсыздық, жеке қайғы және оқудағы сәтсіздік жатады. "Қатерлі факторлар мен балалық шақтағы стресс факторлары белгілі бір топта немесе даму кезеңінде бірге кездесуі мүмкін болса, қорғау факторлары да белгілі бір дәрежеде бірге кездесуі ықтимал".
Protective factors "modify or transform responses to adverse events so that [students] avoid negative outcomes" and encourage the development of resilience. Their development enables students to apply them to challenges and engage in them positively that does not negatively affect their education, personal lives, or successes. Examples of these protective factors identified by Reis, Colbert and Hebert in their three year study of economically disadvantaged and ethnically diverse students include "supportive adults, friendships with other achieving students, the opportunity to take honors and advanced classes, participation in multiple extracurricular activities both after school and during the summer, the development of a strong belief in the self, and ways to cope with the negative aspects of their school, urban and family environment." On the other hand, risk factors impede the student's ability to positively engage in their challenges and in many cases prevent these students from achieving at the same level as students who do not encounter the same situations, and can include family tragedy, having an older sibling who became involved in drugs and/or alcohol, family instability, personal pain and academic failure. "Just as risk factors and childhood stressors may co occur within a particular population or within a particular developmental period, protective factors are also likely to occur together to some degree."
Кеңес беру және бағыт-бағдар беру
Тәуекел факторларына толы ортадан келген, үлгерімі төмен оқушылар көбінесе қолдау таппайды, сондықтан педагогтардың рөлі сыныптағы қарапайым талаптардан асып түскен жағдайда оқушылар үшін тиімді болуы мүмкін. Мұндай жағдайда оқушылар көбінесе қысым көрсетуге ұшырайды, сондықтан оқушы мен қолдайтын тұлға арасындағы позитивті, жеке және үйлесімді қарым-қатынас олардың бейімделу қабілеттерін дамытуға көмектеседі. Оқушыларды талантты деп көретін және оларды жеке тұлға ретінде бағалайтын мұғалімдер, шынайы қарым-қатынас орнату арқылы ментор мен қорғаушы рөлін қосымша атқарады – бұл оларға қосымша қорғаныш факторы ретінде қызмет ететін отбасылық қолдау жүйесі. Көмекші ересек адам кейбір жағдайлар мен тәуекел факторларының кері әсерін азайтуға және олардың тиімді қалыптасуына көмектесетін оң факторларды нығайтуға мүмкіндік береді. Ересектермен жақын қарым-қатынаспен қатар, жақсырақ бейімделуге көмектесетін элементтерге мектептен кейінгі үйірмелер, күрделірек сабақтар, өзара қолдау бағдарламалары, жазғы демалыс бағдарламалары және дарынды балаларға арналған бағдарламалар жатады. Елена Агилардың "Коучинг өнері" атты кітабында коучтың "кем дегенде бес жыл бойы тиімді мұғалім болғаны жөн" деп кеңес береді.
Underachieving students who come from risk factor filled environments often have little support, so the role of educators can be beneficial for students if it extends beyond the basic structures within the classroom. In these environments, students are often exposed to coercive interactions, so positive, personal and harmonious interchanges between the student and a supportive figure can help develop adaptive qualities. Teachers who see students as talented and care about them as individuals by establishing a genuine relationship create their additional roles as a mentor and advocate—an extra familial support system that can serve as an additional protective factor. A supportive adult can help reduce the negative impact of certain events and risk factors while strengthening the positive factors that help them cope effectively. Some of the components that facilitate the development of resilience when combined with a strong adult student relationship include afterschool programs, more challenging classes, peer support programs, summer programs, and gifted programs. In her book The Art of Coaching, Elena Aguilar recommends that a coach "must have been an effective teacher for at least five years".
Іс-шаралар
Коучтар мұғалімдермен жеке немесе шағын топта жұмыс істейді, мұғалімдер жинаған және талқылаған деректер негізінде сыныпта оқушылардың үлгерімін арттыруға бағытталған жұмыс жүргізеді. "Басқа зерттеушілер коучингтің деректерге бағытталған, оқушыға бағытталған, басқарушылық сияқты санаттарын, сондай-ақ жеке мұғалімдермен немесе мұғалімдер тобымен жұмыс істейтін коучтарды сипаттаған". Коучингтің басты мақсаты – мұғалімдердің қабілетін арттыру және оқу мүмкіндіктері арқылы олардың біліктілігін жетілдіру. Мұғалімдерді бақылау – коучтардың өзгерістерге қатысты деректерді мұғалімдерге ұсынуының ең тиімді жолдарының бірі. Коучтардың мұғалімдерді бақылап, деректер жинауы және оларды талқылауы мұғалімдердің жетілуіне көмектеседі. Коучинг "моделі төрт стратегияны бірдей қолдануға баса назар аударады: жеке мұғаліммен байланыс; оқу бағдарламасында қолданылатын дәлелді сауаттылық тәжірибелері; деректерді талдау; және тәжірибе бойынша ойлану". Көп жағдайларда оқу-әдістемелік коучинг осы қолдауды ұсынып, тиімді кәсіби дамудың осы анықтамасына сай келеді.
Coaches work one on one with teachers or in a small group setting with teachers to build student achievement in the classroom based on data collected and discussed by teachers or coaches. "Other researchers have described categories of coaching such as data oriented, student oriented, managerial, and coaches who work with individual teachers or with groups of teachers". Ultimately, coaching roles are designed to increase teacher capacity and push teacher improvement through learning opportunities. Teacher observations are one of the most powerful ways that coaches can put data for change in front of teachers. Coaches making observations and collecting data to debrief with teachers helps facilitate teacher improvement. The coaching "model emphasizes the simultaneous use of four strategies: one on one teacher engagement; evidence based literacy practices applied across the curriculum; data analytics; and reflection on practice". In most cases, instructional coaching can provide this support and meet this definition of effective professional development.
Әкімшілік қолдау
Агилар мектептің миссиясы мен көзқарасына сәйкес жаттықтырушы мен мұғалімнің жұмысын үйлестіру үшін оқу-тәрбиелік коучингке қатысты әкімшіліктен қолдау болуы керектігін айтады. Мысалы, математика пәнінің мұғалімімен жұмыс істейтін коуч, «қазіргі математика білімін реформалауға бағытталған күш-жігерлер пәннің идеялары мен студенттер мен мұғалімдердің осы идеялармен жұмыс істеу тәсілдері маңызды» деген тұжырымға негізделгенін білуі керек. Мұғалімнің коучқа деген сенімі мен коучтың мұғалім рөлін атқаруы үшін терең педагогикалық және мазмұндық білім қажет. Коучтардың тиімді болуы үшін мазмұндық және педагогикалық білімді игеруі шарт. Агилар коучтарға өз ойларын бағалауға мүмкіндік беру үшін тұжырымдама сатысын пайдаланады, сондай-ақ бұл сатыны директорлар мен мұғалімдерге өз сенімдерін бағалауға көмектесу үшін қолданады. Оқыту әдістері, сыныпты басқару және мазмұндық білім өзгеріске ұшырауы мүмкін. Ал тәлімгер «жұмыс берушімен» бірге жұмыс істеп, кәсібін үйренеді. 2012 жылы EPS PEAKS жүргізген әдебиеттерге шолу бизнес-менторлықты, негізінен Таяу Шығыс және Солтүстік Африка аймағында зерттеді. Шолу нәтижесінде бизнес-менторлық кәсіпкерлерге нақты пайда әкелуі мүмкін екенін көрсететін мықты дәлелдер табылды, бірақ менторлық бағдарламаларды жоспарлау кезінде ескерілуі тиіс маңызды факторларды атап көрсетті, мысалы, ресми және бейресми тәсілдердің арасалмақтылығы және менторлар мен білім алушыларды дұрыс таңдау қажеттілігі.
Aguilar states that there should also be support from administration around the instructional coaching to align the work of the coach and teacher with the school's mission or vision. For example, an instructional coach working with a math teacher should know "current mathematics education reform efforts are built on the notion that the ideas in a subject, and the ways in which students and teachers work with the ideas, matter". A deep pedagogical knowledge and deep content specific knowledge are required for the teacher to have confidence in the coach and for the coach to be able to step in and assume the role of the teacher. Knowledge that coaches need to be effective includes content and pedagogical knowledge. Aguilar uses the ladder of inference to allow coaches to evaluate their own thoughts, and ultimately use this ladder to help principals and teachers evaluate their own beliefs before jumping to assumptions. Approaches to teaching, classroom management, and content knowledge can change. whereas an apprentice learns a trade by working on the job with the "employer". A 2012 literature review by EPS PEAKS investigated business mentoring, mainly focused on the Middle East and North Africa region. The review found strong evidence to suggest that business mentoring can have real benefits for entrepreneurs, but highlights some key factors that need to be considered when designing mentoring programmes, such as the need to balance formal and informal approaches and to appropriately match mentors and learners.
Тәрбиелік кеңес берудің негізгі қағидалары
"Кубок аясы" – бұл ментор мен шәкірт арасындағы қарым-қатынасты зерттеудің бір жолы. Осы аяда шәкіртке қатысты екі факторды ескеру қажет: мазмұн және контекст. Шәкірт сіңіріп алатын ақпарат – мазмұн деп аталады. Бұл олардың кәсібі, өмірі және күнделікті үнемі сіңіріп, өңдеп, түсінетін басқа да нәрселер туралы мәліметтер. Шәкірттің ақпаратты түсіну және қабылдау қабілеті – контекст деп аталады. "Кубок аясын" ұйымдық мәдениетті құру үшін пайдалануға болады, ол қызметкерлердің өсуін бағалайды және ынталандырады, сонымен қатар менторларға өз жұмысынан көп уақыт бөлмей, өздерінің рөлдерінде қанағаттану сезімін береді.
The Cup Framework is a form of learning about a mentor's and mentee's relationship. There are two factors to consider in relation to the mentee in this framework: content and context. The inputs that a mentee is absorbing are referred to as content. This is information about their profession, life, and other things that they constantly absorb, process, and comprehend during the day. The capacity of the mentee to understand and absorb information is referred to as context. The Cup Framework can be used to create an organisational culture that values and encourages employee growth, as well as allowing mentors to feel fulfilled in their roles without having to invest too much time and attention away from their own work.