Кіріспе
Қызметкердің еңбек өнімділігін құжаттау және бағалау әдісі
Еңбек өнімділігін бағалау, сондай-ақ өнімділік туралы шолу, бағалау, (кәсіби) даму талқылауы немесе қызметкерді бағалау деп те аталады, кейде "PA" деп қысқартылады. Бұл қызметкердің еңбек өнімділігін құжаттау және бағалау үшін жүзеге асырылатын мерзімді және жүйелі процесс. Бұл, қызметкерлер жұмысқа қатысты оқытылғаннан және өз қызметтеріне бейімделгеннен кейін жасалады. Еңбек өнімділігін бағалау – мансаптық дамудың бір бөлігі болып табылады және ұйымдардағы қызметкерлердің өнімділігін жүйелі түрде қараудан тұрады. Еңбек өнімділігін бағалауды көбінесе қызметкердің тікелей басшысы немесе жетекшісі жүргізеді. Көп қолданылатын жылдық өнімділік туралы шолулар, кері байланыс тым сирек берілетін болғандықтан тиімсіз деп сынға ұшыраған. Кейбір сыншылар еңбек өнімділігін бағалау жалпы зиянды әсер етеді деп санайды. Бұл басшы-агент қағидатының бір бөлігі болып табылады, ол жұмыс беруші мен қызметкер арасындағы ақпараттық қатынасты сипаттайды, және осы жағдайда еңбек өнімділігін бағалау кезінде тікелей әсер мен жауапты көрсетеді.
Еңбек өтілі және еңбек шарттары
Кейде кәсіподақ келісімшарттарында лауазымға көтеру, жұмыстан босату және түрлі жеңілдіктер жұмыс өтіліне қарай, емес, жұмыстың нәтижесіне қарай белгіленеді. Тарихи тұрғыдан алғанда, бұл жемқорлық, туысқандық және жақындық байланыстар арқылы қызметке орналасудың алдын алудың бір жолы болды, сонымен қатар мұны ынтымақтастықтың бір түрі деп қарастыруға болады. Егер жұмыс берушіде өнімді және өнімсіз қызметкерлерді ажыратудың сенімді тәсілі болса, онда ең нашар қызметкерлерді жұмыстан босату және олардың орнына жаңаларын қабылдау фирманың жалпы өнімділігін арттырудың, сондай-ақ пайданы көбейтудің немесе тұтыну бағасын төмендетудің бір жолы болуы мүмкін. Кейбір еңбек келісімшарттарында жұмыстан босату немесе лауазымға көтеру кезінде еңбек өнімділігін ескере алу жолдары көрсетілген, көбінесе бұл өнімділікті бағалауды қамтиды. Мысалы, кәсіподақ ережелері жұмыс берушіге нашар жұмыс істейтін қызметкерді ескертуді және жұмыстан босату алдында сынақ мерзіміне жіберуді талап етуі мүмкін. Өнімділікті бағалау нәтижелерінде алынған мәліметтер міндетті төрелік кезінде жұмыстан босатудың заңдылығын анықтау үшін қарастырылуы мүмкін.
Менеджерлердің қарсылығы
Қажеттіліктерін бағалау бағдарламаларының жеткіліксіздігі немесе нашар жасалуымен қанағаттанбаған тәжірибелері бар менеджерлер олардың тиімділігіне күмәнмен қарауы мүмкін. Кейбір басшылар судья рөлін ойнауды ұнатпайды және өздерінің бағыныштыларының болашағы үшін жауапкершілікке дайын болмайды. Олар қызметкерлерге кері байланыс беруден ұялады. Бұл бейімділік оларды жұмыскерлердің еңбек өнімділігін жоғары бағалауға, олардың лайықтысынан артық баға беруге алып келуі мүмкін.
Дирижерлік
Адам ресурстарын басқару (АҚБ) өнімділікті басқаруды жүзеге асырады. Өнімділікті басқару жүйелері – ұйымның қызметкер өнімділігін, соның салдарынан ұйымдық өнімділікті арттыру ниетімен қабылдаған іс-шаралар мен/немесе процестерден тұрады. Осылайша, өнімділікті басқару ұйымдық және жеке деңгейде жүргізіледі. Ұйымдық деңгейде өнімділікті басқару ұйымның өнімділігін қадағалайды және осы уақыттағы өнімділікті ұйымдық мақсаттармен салыстырады. "Өнімділікті басқару процесінің басты мақсаты – жеке өнімділікті ұйымдық өнімділікпен үйлестіру". Өнімділікті басқару жүйелерінің аса таралған және маңызды процесі – өнімділікті бағалау (ӨБ). Көптеген американдық ұйымдарда жыл сайынғы қызметкер өнімділігін қарау қалыпты жағдай. Мысалы, өнімділікті сақтау мақсатында жұмыс істейтін қызметкерлер жылдық ӨБ кері байланысынан жеткілікті пайда көреді. Ал, мақсат қоюға және дамуға мүмкіндік бар, жауапкершілік пен стандартты емес жұмыс істейтін қызметкерлер ӨБ кері байланысын жиірек алудан пайда көреді. Ресми бағалаудың күтпеген соққысын болдырмау үшін бейресми бағалаулар жиірек жүргізілуі мүмкін.
Деректерді жинау әдістері
Өнімділікті бағалау (ӨБ) деректерін жинау үшін үш негізгі әдіс қолданылады: объективті өндіріс көрсеткіштері, персонал туралы мәліметтер және субъективті бағалау. Субъективті бағалаулар бағалау әдістерінің кең ауқымымен ең көп қолданылады. Дегенмен, ондаған жылдар бойы жүргізілген зерттеулер жұмысқа қанағаттандылық пен жұмыс өнімділігі арасындағы байланыстың тек әлсіз оң корреляцияны көрсетіп отыр. 2001 жылы «Психологиялық бюллетень» журналында жарияланған 312 зерттеудің мета-талдауы 0,18-ге тең түзетілмеген корреляцияны көрсетті. Бұл корреляция бақытты және өнімді жұмысшы гипотезасы болжайтын нәтижеден әлдеқайда төмен.
Қызметкерлер
Персоналды бағалау әдісі – бұл қанағаттанбаушылықты білдіретін мінез-құлықтарды (яғни, жұмыстан қашу, апаттар) тіркеу. Көптеген ұйымдар негізсіз жұмыстан қашуды жұмыс өнімділігінің нашарлығының белгісі деп есептейді, тіпті басқа факторлар бірдей болған жағдайда да; Мұндай қателер көбінесе әлеуметтік танымнан және түрлі жағдайларда біз басқа адамдарды қалай бағалаймыз және қалай қарастырамыз, ол "ақпаратты қабылдау, өңдеу және жіктеу" процесімен байланысты деген теориядан туындайды. Көптеген зерттеушілер мен сауалнамаға қатысушылар бағалаушыларды тиімді оқыту мақсатын қолдайды. Бұл әдіс мәжбүрлі тарату бойынша ең нашар нәтиже көрсеткен 10% қызметкерді анықтап, оларды жұмыстан босатады, ал қалған 90% жоғары нәтижелі қызметкерлер жұмыста қалады. Мінез-құлық тізімдері мен шкалалары: мінез-құлықтар сипаттамалардан гөрі анық. Критикалық жағдайлар әдісі (немесе критикалық жағдайлар техникасы) "жақсы немесе нашар жұмыс өнімділігін көрсететін нақты мінез-құлықтарға" қатысты.
Өзін-өзі бағалау және әріптестермен бағалау
Бағалауды есеп беру қатынастары бойынша (әдетте жоғарыдан төменге) жүргізуге болады, бірақ толық бағалауға әріптестердің және өзін-өзі бағалау да кіруі мүмкін. Әріптестерді бағалау – бұл әріптестердің бірдей (горизонталь) және әртүрлі (вертикаль) қызметтер бойынша бағалау жасауы. Өзін-өзі бағалау – жеке адамның өзін бағалауы. 360 градустық кері байланыс: 360 градустық кері байланыс – бұл қызметкерлердің бірнеше бағалауы, оған жоғары лауазымдағы адамдардың, әріптестердің және өзінің бағалаулары кіруі мүмкін. Жалпы алғанда, тиімді ПА процесі бірнеше бағалау тәсілінің үйлесімін қамтиды. Жиі ұсынылатын тәсіл – бағалауды өзін-өзі бағалаудан бастап, әріптестердің бағалауына, содан кейін басшылықтың бағалауына жүргізу. Өзін-өзі бағалаудан бастау қақтығыстарды болдырмауға көмектеседі. Әріптестердің пікірі әріптестердің жауапкершілігін арттырады, бұл басшылыққа есеп беруден жақсы нәтижелер беруі мүмкін. Басшылықтың бағалауы соңғы кезекте жүргізіледі, себебі билік тарапынан мойындықтау қажеттілігі болады және келіспеушіліктер туындаған жағдайда қақтығыстарды болдырмау үшін. Жалпы, ПА-ны қысқа циклмен жүргізу ұсынылады, себебі ұзақ циклді бағалаулардағы сияқты жоғары тәуекелді талқылаулардан аулақ болуға болады. Зерттеулер көрсеткендей, кері байланыс көзі (басшы немесе әріптес) кері байланыс алынғаннан кейін қызметкерлердің инновациялық немесе қосымша міндеттерді орындау қабілетіне әсер етпейді. Кері байланыс берілгендіктен, көзінің маңызы жоқ.
Негізгі агенттің жүйесі
Principal-agent framework - жұмыс беруші мен қызметкер арасындағы ақпараттық қатынасты сипаттайтын модель. Ол қызметкерлердің реакцияларын болжау және жұмыс берушінің мақсаттарына кедергі келтіретін, дұрыс емес стимулдарға қарсы шешімдер табу стратегияларын анықтау үшін қолданылады. Модель екі негізгі қағидаға негізделген: біріншіден, жұмыс берушілер агенттердің олардың ең жақсы мүддесі үшін жұмыс істеуін қалайды, бірақ агенттердің мақсаттары жұмыс берушілерден өзгеше болады; екіншіден, агенттер жұмыс берушілерге қарағанда көбірек ақпаратқа ие, бұл екі тарап арасында ақпараттың теңсіздігіне алып келеді. Бұл үлгі жалдаушы компания үшін жағымсыз іріктеу және моральдық тәуекелдерді тудырады, соның салдарынан жұмыстан жалтарту қаупін, күнделікті операциялардың бұзылуын және қызметкердің іс-әрекеттерінен туындаған өнімділік маржасының төмендеуін тиімді түрде қалай азайтуға болатындығын анықтау қажеттігі туындайды.
Ұйымдастырушылық азаматтық мінез-құлық
Сонымен қатар контексттік мінез-құлық, просоциалды мінез-құлық және қосымша рөлдік мінез-құлық деп те аталатын ұйымдық азаматтық мінез-құлық (OCB) – бұл ұйымның игілігіне үлес қосатын, бірақ қызметкердің лауазымдық міндеттерінен асып түсетін қызметкердің мінез-құлқынан тұрады. Зерттеушілер OCB-ның альтруизм және азаматтық белсенділік өлшемдерінің менеджерлердің қызметкерлердің өнімділігін субъективті бағалауына, қызметкерлердің объективті өнімділік деңгейімен бірдей дәрежеде әсер ететінін анықтады. OCB-ның жұмыс өнімділігіне қатысты пікірлерге әсер ету дәрежесі салыстырмалы түрде жоғары. OCB-ны өнімділікті бағалаудың (ПА) ресми бөлігі ретінде қарастыру қажеттігі туралы пікірталас бар.
Сұхбаттар
Орындауды бағалау әңгімелесуі – бағалау процесінің әдеттегі соңғы қадамы болып табылады. Зерттеушілер қызметкерлердің осы бағалауға (ПА) реакциясын зерттеудің екі маңызды себебі бар екенін көрсетеді: қызметкерлердің реакциясы ПА-ны жүзеге асыратын мамандар үшін маңызды критерий болып табылады, ал қызметкерлердің реакциясы теориялық тұрғыдан бағалауды қабылдау мен сәттілікті анықтайтын факторлармен байланысты. Көптеген менеджерлер оң ақпаратпен бастап, содан кейін жаман жаңалықтарды немесе жақсарту туралы ұсыныстарды соңына қосуды қалайды. Дегенмен, қызметкерлер әңгімелесудің басында жағымсыз жаңалықтарды естіп, оң ақпаратты соңына қалдырғанда, кездесу оң көңіл-күймен аяқталғанда көбірек қанағаттанады.
Бақылаудың жасырын шығындары
Қызметкерлерді бағалауда үлгерімді бағалау маңызды болғанымен, жиі тестілеулер қызметкерлердің өнімділігін төмендетіп, нәтижесінде жалпы бизнес-процестерге кері әсер етеді. Агенттердің осы "бақылау" құралдарын қабылдауы – бұл оларға сенімсіздік сезімін тудырады және жұмыстағы тәуелсіздігін шектейді. Егер осы басқару тәсілдері қолданылғанда, осы құралдарға эмоционалдық жауап ескерілмесе, эмпирикалық зерттеулерде көрсетілгендей, агенттердің компанияның мақсаттарына жұмылдыруға деген ынтасы күрт азаяды.
Құқықтық салдарлар
Әділ еңбек практикасына қатысты федералдық заңдар бар, және бұл нәтижелерді бағалауға (PA) да қатысты. Дискриминация жұмыс өнімділігінің болжамдарында және қызметтік мінез-құлқының бағалауларында туындауы мүмкін. Жеке тұлғаларды дискриминациядан қорғайтын кейбір заңдар: "1964 жылғы Азаматтық құқықтар туралы заңның VII тарауы, 1991 жылғы Азаматтық құқықтар туралы заң, Жас бойынша дискриминацияны тыйымдайтын заң (ADEA) және Мүгедектер туралы заң (ADA)".
Мәдениеттер аралық әсерлері
Құрылымдық бағалау (PA) жүйелері және олардың негізін құраған, Америка Құрама Штаттарында қалыптасқан және тиімді деп саналған қағидалар, басқа елдерде немесе мәдениеттерде тиімді пайдалану үшін ауыстырылмауы мүмкін, керісінше де осыған қатысты. "Бағалау мотивация мен өнімділікке (өздік бағалау) және қарым-қатынастарға (мысалы, әріптестер, бағыныстылар, басшылар, ұйым) қатысты көзқарастарды көрсетеді, олардың барлығы бір елден екіншісіне өзгереді". Сондықтан бағалау тиімді болу үшін мәдени нормалар, құндылықтар және сенімдермен үйлесімде болуы керек. Әртүрлі мәдениеттердегі терең тамырланған нормалар, құндылықтар және сенімдер қызметкерлердің мотивациясына және ұйымдық әділдік пен теңдікке деген қабылдауына әсер етеді. Нәтижесінде, бір елде жасалған және тиімді деп саналған PA жүйесі басқа мәдени аймақта тиісті бағалау құралы болмауы мүмкін. Осыған байланысты, жоғары белсенділікке ие елдердің PA жүйесі, белсенділік деңгейі төмен елдер үшін пайдалы болмауы мүмкін. Алайда, белсенділік деңгейі төмен елдер PA жүйесін ұйым ішіндегі ұзақ мерзімді коммуникацияны жақсарту мақсатында қолдана алады, мысалы, жұмыс мақсаттарын нақтылау, оқыту және даму жоспарларын жобалау, сондай-ақ жұмыс өнімділігі мен ұйымдық үміттер арасындағы айырмашылықты азайту үшін пайдалана алады.
Ақпараттық технологияның дамуы
Компьютерлер АЖ-да (Адамдық ресурстарда) біраз уақыттан бері үлкен рөл атқарып келеді (Sulsky & Keown, 1998). Мұның екі негізгі қыры бар. Біріншісі – жұмыс өнімділігін электронды бақылауға қатысты, ол жұмыстың көптеген аспектілері бойынша мол деректерді тіркеуге мүмкіндік береді (Stanton, 2000). Бұл кейбір жұмыстарда, мысалы, колл-орталықтарда, өнімділік туралы деректерді үздіксіз және егжей-тегжейлі жинауға мүмкіндік береді, сонымен қатар, бұл процесті сырттан көзге көрінбей, жасырын түрде жүргізуге болады. Екінші қыры – кері байланыс процесін оңайлату, өнімділік бағаларын және жазбаша байқауларды тіркеп, жинақтап, ақпаратты онлайн режимде қолжетімді ету; мұндай мүмкіндіктерді қамтамасыз ететін көптеген бағдарламалық кешендер бар. Ақпараттық технологияларды осылай қолдану бағалау процесін басқаруды жеңілдетеді, әсіресе көптеген бағалаушылар қатысқан жағдайда, бірақ сонымен қатар бағалаудан өтетін адамдардың реакциясы және АЖ нәтижелеріне тигізетін ықтимал әсері туралы көптеген сұрақтар тудырады. Көбінесе, қазіргі уақытқа дейін алынған деректер оңтайлы болып табылады.