Введение
Отношения наставничества
Менторство – это покровительство, влияние, руководство или направление, оказываемое наставником. Наставник – это человек, который обучает, помогает и дает советы менее опытному и часто более молодому человеку. В организационной среде наставник влияет на личностный и профессиональный рост подопечного. Большинство традиционных отношений наставничества предполагают, что более опытные сотрудники наставляют менее опытных, однако наставник не обязательно должен быть старше по должности или возрасту тех, кого он наставляет. Важно, чтобы наставник обладал опытом, которому могут научиться другие. Согласно Business Dictionary, наставник – это старший или более опытный человек, которому поручено выступать в роли советника, консультанта или руководителя для младшего сотрудника или стажера. Наставник несет ответственность за оказание помощи и предоставление обратной связи подопечному. Согласно этому определению, роль наставника заключается в использовании своего опыта для поддержки младшего сотрудника в его работе и карьере, комментировании его работы и, что наиболее важно, в предоставлении направления и помощи при решении проблем и преодолении трудностей на работе. Для овладения культурными инструментами также может потребоваться взаимодействие с экспертом. Опыт наставничества и структура отношений влияют на «объем психосоциальной поддержки, карьерного консультирования, ролевого моделирования и коммуникации, которые происходят в отношениях наставничества между наставником и подопечным». Человека, получающего наставничество, могут называть протеже (мужского пола), протеже (женского пола), учеником, воспитанником или, начиная с 2000-х годов, менти. Менторство – это процесс, который всегда включает в себя общение и основан на отношениях, однако его точное определение остается размытым, в настоящее время существует более 50 определений, например:
Менторство – это процесс неформальной передачи знаний, социального капитала и психосоциальной поддержки, воспринимаемой получателем как значимая для работы, карьеры или профессионального развития; менторство предполагает неформальное общение, как правило, личное и в течение продолжительного периода времени, между человеком, обладающим большими знаниями, мудростью или опытом (наставником), и человеком, обладающим меньшим опытом (подопечным). Менторство в Европе известно еще со времен Древней Греции. Происхождение слова восходит к Ментору, сыну Алкима в «Одиссее» Гомера. С 1970-х годов оно распространилось в Соединенных Штатах, в основном в контексте обучения, тесно связанного с историческими усилиями по обеспечению равных возможностей для женщин и меньшинств на рабочем месте, и было описано как «инновация в американском менеджменте».
История
Слово было вдохновлено персонажем Ментора в «Одиссее» Гомера. Хотя Ментор в этой истории изображен как несколько неэффективный старик, богиня Афина принимает его облик, чтобы направлять юного Телемаха в трудные для него времена. Исторически значимые системы наставничества включают традицию гуру-шишья, практикуемую в индуизме и буддизме, институт старейшин, систему ученичества в раввинистском иудаизме и христианской церкви, а также ученичество в рамках средневековой гильдийской системы. В Соединенных Штатах сторонники равенства на рабочем месте во второй половине XX века популяризировали термин «ментор» и концепцию карьерного наставничества как часть более широкого лексикона социального капитала, включающего также такие термины, как «стеклянный потолок», «бамбуковый потолок», «нетворкинг», «ролевая модель» и «хранитель», служащие для выявления и решения проблем, препятствующих профессиональному успеху не доминирующих групп. Основная деловая литература приняла эти термины и концепции и продвигает их как пути к успеху для всех, стремящихся к карьерному росту. Эти термины не вошли в общеупотребительный американский язык до середины 1990-х годов.
Формальное наставничество
Официальные отношения наставничества учреждаются административным подразделением или офисом в компании или организации, который отбирает и привлекает квалифицированных специалистов, готовых выступать в роли наставников, обеспечивает их обучение и помогает подобрать наставника человеку, нуждающемуся в наставничестве. Несмотря на то, что формальные системы наставничества включают в себя множество структурных и методических элементов, они обычно предоставляют наставнику и подопечному возможность активно участвовать в выборе партнера по работе. Формальные программы наставничества, которые просто назначают наставников подопечным, не учитывая их мнение, показали себя неэффективными. Даже если наставник и подопечный кажутся идеально подходящими друг другу «на бумаге», на практике у них могут быть разные стили работы или обучения. Поэтому предоставление наставнику и подопечному возможности участвовать в выборе партнера – широко распространенный подход. Например, в программах наставничества для молодежи детям и подросткам, лишенным образцов для подражания и поддержки, назначают наставников, которые выступают в роли образцов для подражания и оказывают поддержку. В бизнесе формальное наставничество – одна из многих стратегий управления талантами, используемых для развития ключевых сотрудников, недавно принятых выпускников, сотрудников с высоким потенциалом и будущих лидеров. Подбор наставников и подопечных часто осуществляет координатор наставничества с помощью компьютерной базы данных, которая обычно предлагает варианты, основываясь на требуемом опыте и квалификации. Существуют формальные программы наставничества, ориентированные на ценности, в то время как социальное наставничество и другие типы фокусируются конкретно на развитии карьеры. Некоторые программы наставничества предоставляют как социальную, так и профессиональную поддержку. В хорошо спланированных формальных программах наставничества определены цели программы, расписание, предусмотрено обучение (как для наставников, так и для подопечных) и оценка результатов.
Неформальное наставничество
Неформальное наставничество возникает без использования формального отбора, подготовки наставников и служб подбора пар. Оно может развиваться спонтанно между людьми, например, в ситуациях делового общения, когда более опытный специалист знакомится с новым сотрудником и между ними устанавливаются доверительные отношения. Помимо этих видов, наставничество в науке, технологиях, инженерии, математике и медицине (STEMM) обычно строится как взаимодействие двух людей.
Модели
Существует множество видов отношений наставничества – от школьных или общественных до отношений, основанных на электронном наставничестве. Эти отношения наставничества разнообразны и могут зависеть от типа самих отношений наставничества. Существует несколько моделей, используемых для описания и изучения подтипов отношений, которые могут возникнуть: например, Синди Бьюэлл описывает, как могут развиваться отношения наставничества:
Модель клонирования: наставник обучает подопечного, как если бы тот был его клоном. Модель воспитания: наставник берет на себя родительскую роль, создавая открытую и поддерживающую среду, в которой подопечный может учиться и пробовать свои силы. Модель дружбы: наставник выступает скорее как равный, "а не вовлекается в иерархические отношения". Модель ученичества: отношения между наставником и подопечным носят преимущественно профессиональный характер.
Другие виды
Наставничество между коллегами: отношения, в которых участвуют люди, находящиеся в схожих должностях. Один из них может обладать большими знаниями в определенной области, а другой – в другой, и они могут помогать друг другу в профессиональном развитии. В большинстве случаев, отношения между коллегами обеспечивают значительную поддержку, понимание и советы, поскольку ситуации часто схожи. Ситуационное наставничество: краткосрочные отношения, в которых наставничество осуществляется для достижения конкретной цели. Например, компания может пригласить эксперта в области социальных сетей или интернет-безопасности. Этот эксперт может обучать сотрудников, повышая их осведомленность в определенной теме или навыке. Наставничество со стороны руководства: отношения, в которых наставник занимает более высокую должность, чем подопечный. Наставник может отвечать на множество вопросов и давать рекомендации относительно оптимального курса действий. Наставнические круги: участники всех уровней организации самостоятельно выбирают тему для обсуждения и затем встречаются в группах для ее изучения, что стимулирует их развитие и расширение знаний. Флэш-наставничество идеально подходит для таких ситуаций, как ознакомление с работой и обратное наставничество. Флэш-наставничество: краткосрочная форма наставничества, ориентированная на отдельные встречи, а не на традиционные, долгосрочные наставнические отношения.
Современные исследования и практика в США
Отчасти в ответ на исследование Дэниела Левинсона, исследования 1970-х годов заставили некоторых женщин и афроамериканцев усомниться в том, доступна ли классическая модель "белого мужчины" или является ли она общепринятой для людей, которые являются новичками в традиционно мужских организациях. В 1978 году Эдгар Шейн описал множество ролей успешных наставников. В своей книге «Динамика карьеры: сопоставление индивидуальных и организационных потребностей» (1978) он выделил семь типов наставнических ролей. Он отметил, что некоторые из этих ролей требуют от наставника быть, например, «открывателем дверей, защитником, спонсором и лидером». Фреймворки компетенций стимулируют менеджеров к наставничеству сотрудников. Хотя менеджер может быть наставником для своих собственных сотрудников, они чаще выступают наставниками для сотрудников из других подразделений организации, участников специальных программ (таких как программы для выпускников и лидерские программы), сотрудников других организаций или членов профессиональных ассоциаций. Наставничество охватывает широкий спектр ролей. Определение этих ролей полезно не только для понимания роли сотрудника, но и для составления резюме и сопроводительных писем. Два ученика Шейна, Дэвис и Гаррисон, изучали успешных лидеров, различающихся по этнической принадлежности и полу. Их исследования предоставили доказательства существования следующих ролей: вдохновителя, тренера, доверенного лица, консультанта, разработчика талантов, «гриота» (устного историка организации или профессии), защитника, гуру, источника вдохновения, мастера, «открывателя дверей», покровителя, образца для подражания, пионера, «первоисточника», «успешного лидера» и учителя. Они описали различные практики наставничества, которые впоследствии получили название «мозаичного наставничества», чтобы отличить этот вид наставничества от подхода с одним наставником. Мозаичное наставничество основано на концепции, что почти каждый может хорошо выполнять ту или иную функцию для другого человека, а также может учиться в этом направлении у другого. Эта модель считается полезной для людей, которые являются «нетрадиционными» в традиционной среде, таких как небелые люди и женщины в традиционно мужской организации. Эта идея получила широкое признание в литературе по медицинскому образованию.
Корпоративные программы
Корпоративные программы наставничества могут быть формальными или неформальными и служить различным конкретным целям, включая адаптацию новых сотрудников, развитие навыков, удержание персонала и повышение разнообразия. В одном исследовании, проведенном в Техасском университете A&M, была изучена связь между наставничеством, вовлеченностью и текучестью кадров. Согласно выводам исследования, "наставничество может существенно способствовать более высокой степени эмоциональной и устойчивой вовлеченности в организацию" (Хуффман и Пейн, 2005). Исследование, охватившее 1162 сотрудника, показало, что "удовлетворенность отношениями с наставником оказывает более сильное влияние на отношение к работе, чем само наличие наставника, независимо от того, являются ли отношения формальными или неформальными, или от структуры формальной программы наставничества". Даже при наличии наставнических отношений, качество этих отношений важнее, чем просто факт их существования. Компании, входящие в список Fortune 500, также внедряют формальные программы наставничества по всему миру. В Cardinal Health действует общекорпоративная программа формального наставничества с 2011 года. Эта программа включает девять формальных программ наставничества, некоторые из которых охватывают всю компанию, а другие ограничены конкретными бизнес-подразделениями и функциями. Цели программ различаются: одни направлены на сотрудников, сталкивающихся с определенными трудностями или достигших важных этапов в карьере, другие – на обеспечение более свободного обучения и развития.
Программы с высоким потенциалом
Программы наставничества для сотрудников с высоким потенциалом используются для подготовки перспективных работников, которых считают способными занять руководящие или управленческие должности. Сотрудник (подопечный) закрепляется за руководителем (или руководителями) высшего звена для серии сессий карьерного коучинга. Такие программы обычно меньше по масштабу, чем общие программы наставничества, и для участия в них отбираются подопечные, соответствующие определенным критериям. Другой подход к развитию сотрудников с высоким потенциалом – это ротация по различным подразделениям организации (например, управление персоналом, отдел продаж, операционное управление и т.д.) на короткие сроки, что позволяет им на практике изучить структуру, культуру и методы работы компании.
В образовании
Менторство в образовании предполагает отношения между двумя людьми, в которых ментор выполняет поддерживающую и консультативную роль по отношению к студенту, обучающемуся. Эти отношения способствуют развитию и росту навыков и знаний подопечного благодаря опыту ментора. Менторство имеет решающее значение для качественного образования, поскольку оно стимулирует индивидуальное развитие и рост, а также обеспечивает передачу навыков и профессиональных стандартов следующему поколению. Во многих средних и высших учебных заведениях предлагаются программы менторства для поддержки студентов в успешном завершении обучения, повышении уверенности в себе и переходе к дальнейшему образованию или трудоустройству. Существуют также программы взаимного менторства, специально разработанные для вовлечения представителей недостаточно представленных групп в науку и инженерию.
Устойчивость
Особый аспект наставничества молодежи, направленный на решение проблем, вызывающих неуспеваемость учащихся в образовании, и одновременно готовящий их к преодолению трудных жизненных обстоятельств, которые могут повлиять на их будущее и успех, – это развитие жизнестойкости. Жизнестойкость зарекомендовала себя как эффективный подход в работе с учащимися из семей с низким социально-экономическим статусом, которые часто сталкиваются с кризисами, трудностями и переживают определенные травмы. Эти трудности напрямую влияют на образование, успеваемость и достижения учащихся в школе, поэтому определенные негативные психологические и средовые факторы, с которыми непропорционально часто сталкиваются учащиеся из малообеспеченных семей, позволяют объяснить разрыв в успеваемости. Жизнестойкость не предлагает готовых решений проблем и травм, с которыми сталкиваются эти учащиеся, а фокусируется на предоставлении им инструментов для адаптации к этим ситуациям и реагирования на них таким образом, чтобы избежать негативных последствий, стать сильнее и извлечь уроки из опыта.
Защитные факторы и факторы риска
Защитные факторы "изменяют или трансформируют реакцию на неблагоприятные события, чтобы учащиеся избежали негативных последствий" и способствуют развитию устойчивости. Их развитие позволяет учащимся применять их к сложным ситуациям и конструктивно с ними взаимодействовать, не нанося ущерба их образованию, личной жизни или достижениям. Примеры этих защитных факторов, выявленные Рейсом, Колбертом и Хебертом в ходе их трехлетнего исследования экономически неблагополучных и этнически разнообразных учащихся, включают "поддерживающих взрослых, дружбу с другими успешными учащимися, возможность посещать курсы повышенного уровня и углубленного изучения, участие в различных внеучебных мероприятиях как после уроков, так и летом, развитие сильной веры в себя и умение справляться с негативными аспектами школьной, городской и семейной среды". С другой стороны, факторы риска препятствуют способности учащихся конструктивно решать возникающие проблемы и во многих случаях не позволяют им достигать таких же результатов, как учащиеся, не сталкивающиеся с подобными ситуациями, и могут включать в себя семейные трагедии, наличие старшего брата или сестры, вовлеченных в употребление наркотиков и/или алкоголя, семейную нестабильность, личные переживания и академическую неуспеваемость. "Подобно тому, как факторы риска и стрессовые факторы детства могут сочетаться в определенной популяции или на определенном этапе развития, защитные факторы также, вероятно, будут встречаться вместе в той или иной степени."
Консультирование и руководство
Неуспевающие учащиеся, выросшие в среде, насыщенной факторами риска, часто лишены поддержки, поэтому роль педагогов может быть особенно полезной, если она выходит за рамки стандартных школьных занятий. В таких условиях дети нередко сталкиваются с принуждением, и позитивное, личное и гармоничное взаимодействие с поддерживающим взрослым может способствовать развитию адаптивных навыков. Учителя, которые видят в учениках потенциал и проявляют заботу о них как о личностях, выстраивая искренние отношения, берут на себя дополнительные роли наставника и защитника – своеобразную систему внесемейной поддержки, которая служит дополнительным фактором защиты. Поддержка со стороны взрослого может смягчить негативное влияние неблагоприятных событий и факторов риска, одновременно укрепляя позитивные факторы, помогающие ребенку эффективно справляться с трудностями. К компонентам, способствующим развитию устойчивости в сочетании с крепкими отношениями со взрослым, относятся внешкольные программы, более сложные учебные курсы, программы поддержки сверстников, летние школы и программы для одаренных детей. В своей книге "Искусство коучинга" Елена Агилар рекомендует, чтобы коуч "имел опыт эффективной педагогической деятельности не менее пяти лет".
Деятельность
Коучи работают с учителями индивидуально или в небольших группах, чтобы повысить успеваемость учащихся в классе, опираясь на данные, собранные и проанализированные учителями или коучами. "Другие исследователи выделяют такие категории коучинга, как ориентированный на данные, ориентированный на учеников, управленческий, а также коучи, работающие с отдельными учителями или группами учителей". В конечном итоге, роль коуча заключается в расширении возможностей учителей и стимулировании их профессионального роста посредством обучения. Наблюдения за уроками – один из наиболее эффективных инструментов, позволяющих коучам представить учителям данные для внесения изменений. Проведение наблюдений и сбор данных для последующего обсуждения с учителями способствует их профессиональному развитию. Коучинговая "модель делает акцент на одновременном использовании четырех стратегий: индивидуальное взаимодействие с учителем; применение научно обоснованных методов обучения в рамках учебного плана; анализ данных; и рефлексия над практикой". В большинстве случаев, наставничество (инструктажный коучинг) может обеспечить такую поддержку и соответствовать определению эффективного профессионального развития.
Административная поддержка
Агилар утверждает, что администрация также должна оказывать поддержку в области методического сопровождения, чтобы согласовать работу коуча и учителя с миссией или видением школы. Например, коуч, работающий с учителем математики, должен понимать, что "современные реформы математического образования строятся на понимании важности идей в предмете, а также способов работы с этими идеями учащимися и учителями". Для того, чтобы учитель доверял коучу и коуч мог эффективно включиться в работу и взять на себя роль учителя, необходимы глубокие педагогические знания и глубокие знания в предметной области. Эффективным коучам требуются знания в области содержания и педагогики. Агилар использует "лестницу умозаключений", чтобы коучи могли анализировать собственные мысли, а затем применять этот инструмент для помощи директорам и учителям в оценке собственных убеждений, прежде чем делать поспешные выводы. Подходы к обучению, управлению классом и предметное содержание могут меняться. В отличие от ученика, осваивающего ремесло непосредственно на рабочем месте у "мастера". Обзор литературы 2012 года, проведенный EPS PEAKS, исследовал бизнес-наставничество, в основном в регионе Ближнего Востока и Северной Африки. Обзор показал убедительные доказательства того, что бизнес-наставничество может принести реальную пользу предпринимателям, но также выделил ключевые факторы, которые необходимо учитывать при разработке программ наставничества, такие как необходимость баланса между формальными и неформальными подходами и правильный подбор наставников и подопечных.
Кубок рамки наставничества
Фреймворк "Чаша" – это способ изучения взаимоотношений между наставником и подопечным. В рамках этого подхода следует учитывать два фактора, касающихся подопечного: содержание и контекст. Информация, которую усваивает подопечный, называется содержанием. Это сведения о его профессии, жизни и других аспектах, которые он постоянно поглощает, обрабатывает и осмысливает в течение дня. Способность подопечного понимать и усваивать информацию называется контекстом. Фреймворк "Чаша" может быть использован для формирования организационной культуры, которая ценит и стимулирует развитие сотрудников, а также позволяет наставникам чувствовать удовлетворение от своей роли, не отвлекаясь слишком сильно от собственной работы.