Ағылшыншамен салыстырыңыз: абзацты басыңыз — түпнұсқа терезеде ашылады. Абзац астындағы EN түймесі оны мәтін ішінде көрсетеді.
Мазмұны
Кіріспе
Кері байланыс процесі
Feedback process
360 градустық кері байланыс (көп бағалаушы, көп көзді, немесе көп көзді бағалау деп те аталады) – бұл қызметкердің бағыныстыларынан, әріптестерінен, әріптестерінен және жетекшілерінен, сондай-ақ қызметкердің өзінен-өзі бағалау арқылы кері байланыс жиналатын процесс. Мұндай кері байланыс, қажет болған жағдайда, қызметкермен өзара әрекеттесетін сыртқы көздерден – мысалы, клиенттер мен жеткізушілерден немесе басқа мүдделі тараптардан алынған кері байланысты да қамти алады. 360 градустық кері байланыс атауы оның қызметкердің мінез-құлқына қатысты әртүрлі көзқарас (бағынысты, аралас және жетекшілік) тұрғысынан кері байланыс сұрауынан туындайды. Сондықтан оны «төменге бағытталған кері байланыспен» (тек жетекшілердің немесе басқарушы қызметкерлердің бағынысты қызметкерлерге жұмыс мінез-құлқы мен нәтижелері туралы дәстүрлі кері байланыс беруі; дәстүрлі жұмыс өнімділігін бағалауды қараңыз) немесе «жоғарыға бағытталған кері байланыспен» (тек бағынысты қызметкерлердің жетекшілерге немесе басқарушы қызметкерлерге беруі) салыстыруға болады. Ұйымдар 360 градустық кері байланысты көбінесе дамыту мақсатында пайдаланады, қызметкерлерге жұмыс дағдыларын және мінез-құлқын жетілдіруге көмектеседі. Дегенмен, ұйымдар оны өнімділікті бағалау және жұмыспен байланысты шешімдер қабылдауда (мысалы, жалақы, лауазымға көтеру) жиірек қолданады. 360 градустық кері байланыс өнімділікті бағалау үшін қолданылса, оны кейде «360 градустық шолу» деп атайды. 360 градустық кері байланысты даму мақсатында ғана пайдалану керек пе, әлде бағалау үшін де қолдануға болады ма деген мәселе бойынша көп пікірталас болып тұрады. Бұл, ең алдымен, кері байланыс берушілердің субъективтілігі мен мотивациясы, бағалаушылар арасындағы айырмашылықтар және кері байланыс берушілердің жұмыстың орындалуын және ұйымдық мақсаттарға жетуді әділ бағалай алу қабілетіне байланысты. Бұл мәселелер 360 градустық кері байланыс даму үшін қолданылғанда да кездеседі, бірақ жұмыс берушілер оны өнімділікті бағалау үшін қолданғанда олар одан да айқын болып көрінеді.
360 degree feedback (also known as multi rater feedback, multi source feedback, or multi source assessment) is a process through which feedback from an employee's subordinates, peers, colleagues, and supervisor(s), as well as a self evaluation by the employee themselves is gathered. Such feedback can also include, when relevant, feedback from external sources who interact with the employee, such as customers and suppliers or other interested stakeholders. 360 degree feedback is so named because it solicits feedback regarding an employee's behavior from a variety of points of view (subordinate, lateral, and supervisory). It therefore may be contrasted with "downward feedback" (traditional feedback on work behavior and performance delivered to subordinates by supervisory or management employees only; see traditional performance appraisal), or "upward feedback" delivered to supervisory or management employees by subordinates only. Organizations have most commonly utilized 360 degree feedback for developmental purposes, providing it to employees to assist them in developing work skills and behaviors. However, organizations are increasingly using 360 degree feedback in performance evaluations and employment administrative decisions (e. g., pay; promotions). When 360 degree feedback is used for performance evaluation purposes, it is sometimes called a "360 degree review". There is a great deal of debate as to whether 360 degree feedback should be used exclusively for development purposes or for evaluation purposes as well. This is due primarily to feedback providers' subjectivity and motivations, inter rater variations, and whether feedback providers have the ability to fairly evaluate attainment of work and organizational objectives. While these issues exist when 360 degree feedback is used for development, they may be more prominent when employers use them for performance evaluation purposes.
Тарих
Бұл терминнің шығу тегі 1930 жылдарға қарайды, ол кезде неміс рейхсверінде әскери психолог Иоганн Баптист Рифферт офицерлік үміткерлерді іріктеу әдістемесін жасады. Қызметкерлер туралы ақпарат жинау үшін сауалнамаларды қолданудың алғашқы тіркелген жағдайларының бірі 1950 жылдары Esso Research and Engineering Company-де болды. Осыдан бастап 360 градустық кері байланыс идеясы күш алды, ал 1990 жылдары көптеген адам ресурстарын басқару және ұйымдық даму мамандары бұл ұғымды түсінді. Проблема сол еді, кері байланысты жинау және жинақтау қағазға негіделген жұмыс талап етті, оның ішінде күрделі қолмен есептеулер немесе ұзақ күтулер. Алайда, Интернеттің пайда болуы және онлайн бағалау мүмкіндігінің арқасында көп көзден алынған кері байланыстың қолданылуы бірте-бірте артты. Адам ресурстарын басқару функцияларын аутсорсингке беру кеңесшілердің 360 градустық кері байланыс өнімдеріне де күшті нарық құрды. Бұл нарықта 360 градустық кері байланыс құралдарының көбеюіне әкелді. Бүгінде зерттеулер көрсеткендей, АҚШ компанияларының үштен бірі көп көзден алынған кері байланыстың кейбір түрін қолданады. Басқалары бұл бағалаудың Fortune 500 фирмаларының 90% -ына жақын екенін айтады. Соңғы жылдары, Интернетке негізделген қызметтер корпоративтік дамудың стандарттарына айналғандықтан, бұл ынталандырылды, сонымен қатар пайдалы мүмкіндіктердің саны да артты (мысалы, көп тілді нұсқалар, салыстырмалы есеп беру және жиынтық есеп беру).
The origins are from around 1930, with the German Reichswehr, when the military psychologist Johann Baptist Rieffert developed a methodology to select officer candidates. One of the earliest recorded uses of surveys to gather information about employees occurred in the 1950s at the Esso Research and Engineering Company. From there, the idea of 360 degree feedback gained momentum, and by the 1990s most human resources and organizational development professionals understood the concept. The problem was that collecting and collating the feedback demanded a paper based effort including either complex manual calculations or lengthy delays. However, due to the rise of the Internet and the ability to conduct evaluations online, multi rater feedback use steadily increased in popularity. Outsourcing of human resources functions also has created a strong market for 360 degree feedback products from consultants. This has led to a proliferation of 360 degree feedback tools on the market. Today, studies suggest that over one third of U. S. companies use some type of multi source feedback. Others claim that this estimate is closer to 90% of all Fortune 500 firms. In recent years, this has become encouraged as Internet based services have become standard in corporate development, with a growing menu of useful features (e. g., multiple language options, comparative reporting, and aggregate reporting).
Мәселелер
360 градустық кері байланыс барлық ұйымдар мен жұмыс түрлері үшін бірдей тиімді емес. Сонымен қатар, бағалау мақсатында 360 градустық кері байланыс құралдарын қолдану сынға ұшырады, себебі орындау критерийлері жарамсыз немесе жұмысқа қатысты болмауы мүмкін, қызметкерлердің әріптестерінің жұмысын бағалауға жеткілікті дайындықтан өтпеуі мүмкін, ал кері байланыс берушілер осы жүйелерді манипуляциялауы мүмкін. 360 градустық пікірді өнімділікті бағалау үшін қолданған кейбір компанияларда, соның ішінде GE (Welch 2001), IBM (Linman 2011) және Amazon (Kantor and Streitfeld 2015) сияқты компанияларда кері байланыс бағаларын манипуляциялау фактілері тіркелген. АҚШ әскери қызметкерлерінің кейбіреулері жұмысқа орналасу шешімдерінде 360 градустық кері байланыс бағдарламаларын қолдануды жарамдылығы мен сенімділігіндегі мәселелерге байланысты сынға алды. АҚШ үкіметінің басқа да салалары да 360 градустық пікірге күмәнмен қарады. Дегенмен, бұл ұйымдар өз даму процестерінде көп бағалаушының пікірін ұсынатын бағалауларын пайдалануды және жетілдіруді жалғастыруда. Көптеген мамандар 360 градустық шолу әдісін қолдану, қызметкерлердің жұмысын бағалау үшін дәстүрлі бағалау формаларынан артық деп санайды. Дұрыс іске асырылғанда, бұл әдіс өнімділікті бағалауды тиімді, толық және нақты жүзеге асыруға мүмкіндік береді. 360 градустық кері байланыс бойынша бағалаушы мен бағалаушының дайындық деңгейі мен көлемі кері байланыстың дұрыстығына әсер етуі мүмкін. Егер ешқандай нұсқау берілмесе, жеке пікірлер бағалаушының бағаларына және бағалаушының кері байланысты түсінуіне әсер етуі мүмкін. Алайда, оқыту шаралары жүзеге асырылған жағдайда да, мәдени ықпал немесе бағалаушы мен бағалаушы арасындағы қарым-қатынастың сапасы сияқты факторларға байланысты санасыз пікірлер пайда болуы мүмкін. Сонымен қатар, егер бағалаушының кері байланысына байланысты салдарлар болса, бағалаушының мотивациясы нақты пікір беруден, белгілі бір адамды жақсарту немесе зиян келтіру сияқты жеке себептерге негізделген пікір беруге ауысуы мүмкін. Сондықтан бағалаушылар мен бағалаушылар арасында сенімділіктің негізін қалыптастыру қажет, бұл бағалаушылардың жауапкершілігін арттыруға және кері байланыстың дұрыстығын жақсартуға көмектеседі. Жиналған деректерді кім алатынын және олардың құпиялылығын кім сақтайтынын білу маңызды. Деректерді жинауды басқаратын менеджер немесе HR қызметкері олардың құпиялылығын қамтамасыз етуі керек. Қатысушылар анонимді болғанда, олар көбірек дұрыс пікір береді. Сонымен қатар, деректерді тек бағаланған қызметкер мен даму мақсатында кері байланыс жүргізетін менеджер ғана білуі керек. Көп бағалаушылық бағалаулар көбінесе қарама-қайшы пікірлер тудырады және қайсысының пікірі дұрыс екенін анықтау мүмкін болмайды. Зерттеулер көрсеткендей, өзіндік бағалаулар әдетте басқалардан алынған бағалаулардан айтарлықтай жоғары болады. Кері байланыс берушілердің мотивациясы мен пікірлері ескерілуі тиіс.
360 degree feedback is not equally useful in all types of organizations and with all types of jobs. Additionally, using 360 degree feedback tools for appraisal purposes has come under fire as performance criteria may not be valid and job based, employees may not be adequately trained to evaluate a co worker's performance, and feedback providers can manipulate these systems. Employee manipulation of feedback ratings has been reported in some companies who have utilized 360 degree feedback for performance evaluation, including GE (Welch 2001), IBM (Linman 2011), and Amazon (Kantor and Streitfeld 2015). Some members of the U. S. military have criticized its use of 360 degree feedback programs in employment decisions because of problems with validity and reliability. Other branches of the U. S. government have questioned 360 degree feedback reviews as well. Still, these organizations continue to use and refine their assessments that offer multi rater feedback in their development processes. Adopting the 360 degree review approach is purported by many to be superior to other traditional forms of evaluation and feedback for evaluating employee performance. When successfully implemented, this method can provide a more efficient, thorough, and accurate assessment of performance reviews. The amount and level of training in 360 degree feedback for both the rater and ratee can affect the level of accuracy of the feedback. If no guidance is given, individual bias may affect the rater's ratings and the ratee's interpretation of the feedback. However, even with training measures in place, unconscious bias may still occur due to factors such as the cultural influences or relationship quality between the rater and ratee. Additionally, if there are potential consequences from rater feedback, rater motivation may shift from providing accurate feedback to providing feedback based on self motivated reasons such as promoting or harming a particular individual. Therefore, it is imperative that a baseline of trust be established between the raters and ratees to improve rater accountability and feedback accuracy. It is important to recognize who will receive the data collected and who will maintain the confidentiality of that data. The manager or HR employee who manages the collection of data will need to ensure its confidentiality. When participants remain anonymous, they are more likely to provide more accurate feedback. Moreover, the data should only be available to the employee who has been reviewed and the manager who will be facilitating the feedback for developmental purposes. It has been suggested that multi rater assessments often generate conflicting opinions and that there may be no way to determine whose feedback is accurate. Studies have also indicated that self ratings are generally significantly higher than the ratings given from others. The motivations and biases of feedback providers must be taken into account.
Нәтижелер
Бірнеше зерттеулер 360 градустық кері байланыс қызметкерлердің жұмысын жақсартуға көмектесетінін көрсетеді, өйткені ол бағалауға тартылғандарға өз жұмысының әртүрлі аспектілерін көруге мүмкіндік береді. 5 жылдық зерттеуде, бірінші жылдан екінші жылға дейін жалпы бағалау көрсеткіштерінде жақсару байқалмады, бірақ екінші жылдан төртінші жылға дейін әр жыл сайын көрсеткіштер өсті. Рейли және авторлар (1996) бірінші және екінші бағалаулар арасында жақсаруды анықтады және бұл жақсаруды екі жылдан кейін де сақтап қалды. Қосымша зерттеулер 360 градустық кері байланыс болашақ нәтижелерді болжауға көмектесуі мүмкін екенін көрсетті. Дегенмен, кейбір авторлар 360 градустық бағалаулармен байланысты көптеген факторлар олардың тиімділігін сенімді түрде жалпылауға кедерілтіреді деп санайды. Брэкен және авторлар (2001b) және Брэкен мен Тиммрек (2001) мінез-құлықты өзгертуге ықпал ететін процестік ерекшеліктерге назар аударады. Грегурас пен Роби (1998) әртүрлі санаттағы (тікелей басшылықтағы қызметкерлер, әріптестер, менеджерлер) бағалаушылардың саны кері байланыстың сенімділігіне қалай әсер ететінін зерттеді. Олардың зерттеулері тікелей басшылықтағы қызметкерлердің ең сенімді емес екенін көрсетті, сондықтан сенімді нәтиже алу үшін олардың қатысуын арттыру қажет. Көптеген зерттеулер жауаптар шкаласы нәтижелерге маңызды әсер ететінін және кейбір шкалалар басқаларынан артық екенін көрсетті. Голдсмит пен Андерхилл (2001) бағалауға тартылған адамның нәтижелерді талқылау үшін бағалаушылармен байланысуының күшті әсерін атап өтті, мұндай мүмкіндік анонимді кері байланыс болғанда туындамайды. Мінез-құлықты өзгертуге ықпал ететін басқа да маңызды факторларға бағалаушыларды іріктеу әдісі, менеджердің келісімі, құралдың сапасы, бағалаушыларға оқыту және бағдар беру, қатысушыларға оқыту, басшыларға оқыту, коучинг, HR жүйелерімен интеграция және жауапкершілік кіреді. Зерттеулердің бір тобы 360 градустық бағалаулардың дәл деректерді алуға кедерілтіретін төрт парадоксқа түсіндірді: 1) Рольдер парадоксы, онда бағалаушы әріптес және судья рөлінде қақтығысқа түседі; 2) Топтық өнімділік парадоксы, корпоративтік ортадағы жұмыстың көп бөлігі жеке емес, топта орындалатынын мойындайды; 3) Өлшем парадоксы, сапалық немесе тікелей әдістердің өзгерісті жеңілдетуде қарапайым бағалаулардан гөрі тиімдірек екенін көрсетеді; 4) Сыйақылар парадоксы, әріптестерін бағалайтын адамдар бағалаудың мазмұнына қарағанда тапсырманы аяқтаумен байланысты сыйақыларға көбірек мән береді. Қосымша зерттеулер қызметкердің көп бағалаушыдан алынған бағалары мен жоғарыдан төменге берілген бағалаулары (басшысымен берілген) арасында байланыс жоқ екенін анықтады. Олар көп бағалаушыдан алынған кері байланысты бағалау үшін тиімді пайдалануға болатынын, бірақ оны жүзеге асыруда сақтық таныту қажет екенін, әйтпесе нәтижелерге зиян келтірілуі мүмкін екенін кеңес береді. Бұл зерттеу 360 градустық кері байланыс пен өнімділікті бағалаудың әртүрлі мақсаттарға бағытталғанын көрсетеді. Сондықтан, жалпы өнімділікті бағалау үшін дәстүрлі өнімділікті бағалауды және 360 градустық кері байланыс әдістерін бірге қолдану керек.
Several studies indicate that the use of 360 degree feedback helps to improve employee performance because it helps the evaluated see different perspectives of their performance. In a 5 year study, no improvement in overall rater scores was found from the 1st year to the 2nd, but scores rose with each passing year from 2nd to 4th. Reilly et al. (1996) found that performance increased between the 1st and 2nd administrations, and sustained this improvement 2 years later. Additional studies show that 360 degree feedback may be predictive of future performance. Some authors maintain, however, that there are too many confounding variables related to 360 degree evaluations to reliably generalize their effectiveness. Bracken et al. (2001b) and Bracken and Timmreck (2001) focus on process features that are likely to also have major effects on creating behavior change. Greguras and Robie (1998) tracked how the number of raters used in each particular category (direct report, peer, manager) affects the reliability of the feedback. Their research showed that direct reports are the least reliable and, therefore, more participation is required to produce a reliable result. Multiple pieces of research have demonstrated that the scale of responses can have a major effect on the results, and some response scales are better than others. Goldsmith and Underhill (2001) report the powerful influence of the evaluated individual following up with raters to discuss their results, which cannot be done when feedback is anonymous. Other potentially powerful factors affecting behavior change include how raters are selected, manager approval, instrument quality, rater training and orientation, participant training, supervisor training, coaching, integration with HR systems, and accountability. One group of studies proposed four paradoxes that explain why 360 degree evaluations do not elicit accurate data: (1) the Paradox of Roles, in which an evaluator is conflicted by being both peer and the judge; (2) the Paradox of Group Performance, which admits that the vast majority of work done in a corporate setting is done in groups, not individually; (3) the Measurement Paradox, which shows that qualitative, or in person, techniques are much more effective than mere ratings in facilitating change; and (4) the Paradox of Rewards, which shows that individuals evaluating their peers care more about the rewards associated with finishing the task than the actual content of the evaluation itself. Additional studies found no correlation between an employee's multi rater assessment scores and his or her top down performance appraisal scores (provided by the person's supervisor). They advise that although multi rater feedback can be effectively used for appraisal, care needs to be taken in its implementation or results will be compromised. This research suggests that 360 degree feedback and performance appraisals get at different outcomes. Therefore, traditional performance appraisals as well as 360 degree feedback should be used in evaluating overall performance.