Обратная связь 360 градусов: процесс и применение.

Введение

Процесс обратной связи

Обратная связь 360 градусов (также известная как обратная связь от нескольких оценивающих, обратная связь из нескольких источников или многостороннее оценивание) – это процесс сбора обратной связи от подчиненных сотрудника, коллег, руководителей, а также самооценки самого сотрудника. Такая обратная связь может также включать, при необходимости, отзывы от внешних источников, взаимодействующих с сотрудником, таких как клиенты и поставщики или другие заинтересованные стороны. Обратная связь 360 градусов получила свое название, поскольку предполагает получение отзывов о поведении сотрудника с различных точек зрения (подчиненных, коллег и руководителей). Таким образом, она отличается от "обратной связи сверху вниз" (традиционной обратной связи о рабочей деятельности и результатах, предоставляемой подчиненным только руководителями или управленческим персоналом; см. традиционную оценку эффективности работы) или "обратной связи снизу вверх", предоставляемой руководителям или управленческому персоналу только подчиненными. Организации чаще всего используют обратную связь 360 градусов в целях развития, предоставляя ее сотрудникам для помощи в совершенствовании рабочих навыков и поведения. Однако организации все чаще применяют обратную связь 360 градусов при оценке эффективности работы и принятии административных решений в области трудоустройства (например, оплата труда, продвижение по службе). Когда обратная связь 360 градусов используется для оценки эффективности, ее иногда называют "обзором 360 градусов". Существует множество дискуссий о том, следует ли использовать обратную связь 360 градусов исключительно в целях развития или также в целях оценки. Это связано главным образом с субъективностью и мотивацией предоставляющих обратную связь, различиями между оценщиками, а также с тем, способны ли предоставляющие обратную связь справедливо оценивать достижение рабочих и организационных целей. Хотя эти проблемы существуют и при использовании обратной связи 360 градусов в целях развития, они могут быть более выражены, когда работодатели используют ее для оценки эффективности работы.

История

Истоки восходят к 1930-м годам, когда немецкий рейхсвер, военный психолог Иоганн Баптист Рифферт разработал методологию отбора кандидатов на офицерские должности. Одно из первых задокументированных применений опросов для сбора информации о сотрудниках произошло в 1950-х годах в компании Esso Research and Engineering. С тех пор идея обратной связи на 360 градусов набрала популярность, и к 1990-м годам большинство специалистов в области управления персоналом и организационного развития ознакомились с этой концепцией. Проблема заключалась в том, что сбор и обработка обратной связи требовали значительных усилий, связанных с бумажной работой, включая сложные ручные вычисления или длительные сроки. Однако, с развитием Интернета и возможностью проводить оценки онлайн, использование многосторонней обратной связи неуклонно росло. Аутсорсинг функций управления персоналом также создал сильный рынок для продуктов обратной связи на 360 градусов, предлагаемых консультантами. Это привело к увеличению количества инструментов обратной связи на 360 градусов на рынке. Сегодня исследования показывают, что более трети компаний в США используют ту или иную форму многосторонней обратной связи. Другие утверждают, что эта цифра ближе к 90% компаний, входящих в список Fortune 500. В последние годы это стало более распространенным, поскольку интернет-сервисы стали стандартом в корпоративном развитии, предлагая все более широкий спектр полезных функций (например, многоязычную поддержку, сравнительную отчетность и сводную отчетность).

Проблемы

Обратная связь на 360 градусов не одинаково эффективна во всех типах организаций и для всех видов должностей. Кроме того, использование инструментов обратной связи на 360 градусов в целях оценки подверглось критике, поскольку критерии оценки могут быть недействительными и не связаны с должностными обязанностями, сотрудники могут быть недостаточно обучены для оценки работы коллег, а предоставляющие обратную связь могут манипулировать системой. Сообщалось о случаях манипулирования сотрудниками рейтингами обратной связи в некоторых компаниях, использовавших обратную связь на 360 градусов для оценки эффективности работы, включая GE (Welch 2001), IBM (Linman 2011) и Amazon (Kantor and Streitfeld 2015). Некоторые военнослужащие США критиковали использование программ обратной связи на 360 градусов при принятии кадровых решений из-за проблем с валидностью и надежностью. Другие ведомства правительства США также ставили под сомнение результаты обзоров обратной связи на 360 градусов. Тем не менее, эти организации продолжают использовать и совершенствовать свои системы оценки, включающие многостороннюю обратную связь, в рамках программ развития. Многие утверждают, что подход к оценке на 360 градусов превосходит другие традиционные формы оценки и обратной связи при оценке эффективности работы сотрудников. При успешной реализации этот метод может обеспечить более эффективную, всестороннюю и точную оценку результатов работы. Объем и уровень подготовки как для предоставляющих, так и для получающих обратную связь на 360 градусов могут влиять на точность получаемых результатов. Если не предоставляются рекомендации, личные предубеждения могут повлиять на оценки предоставляющих обратную связь и на интерпретацию обратной связи получающим ее сотрудником. Однако даже при наличии обучающих мероприятий, неосознанные предубеждения все равно могут возникать из-за таких факторов, как культурные влияния или качество взаимоотношений между предоставляющим и получающим обратную связь. Кроме того, если предоставление обратной связи может повлечь за собой последствия, мотивация предоставляющего обратную связь может сместиться от предоставления объективной оценки к предоставлению обратной связи, основанной на личных мотивах, таких как продвижение или нанесение вреда конкретному человеку. Поэтому крайне важно установить базовый уровень доверия между предоставляющими и получающими обратную связь для повышения ответственности предоставляющих обратную связь и точности результатов. Важно определить, кто получит собранные данные и кто будет обеспечивать их конфиденциальность. Менеджер или сотрудник отдела кадров, ответственный за сбор данных, должен обеспечить их конфиденциальность. Когда участники остаются анонимными, они с большей вероятностью предоставят более точную обратную связь. Кроме того, данные должны быть доступны только сотруднику, который прошел оценку, и руководителю, который будет использовать обратную связь в целях развития. Предполагается, что многосторонние оценки часто приводят к противоречивым мнениям, и может быть невозможно определить, чья обратная связь является наиболее точной. Исследования также показали, что самооценки, как правило, значительно выше оценок, полученных от других. Необходимо учитывать мотивацию и предубеждения предоставляющих обратную связь.

360 degree feedback is not equally useful in all types of organizations and with all types of jobs. Additionally, using 360 degree feedback tools for appraisal purposes has come under fire as performance criteria may not be valid and job based, employees may not be adequately trained to evaluate a co worker's performance, and feedback providers can manipulate these systems. Employee manipulation of feedback ratings has been reported in some companies who have utilized 360 degree feedback for performance evaluation, including GE (Welch 2001), IBM (Linman 2011), and Amazon (Kantor and Streitfeld 2015). Some members of the U. S. military have criticized its use of 360 degree feedback programs in employment decisions because of problems with validity and reliability. Other branches of the U. S. government have questioned 360 degree feedback reviews as well. Still, these organizations continue to use and refine their assessments that offer multi rater feedback in their development processes. Adopting the 360 degree review approach is purported by many to be superior to other traditional forms of evaluation and feedback for evaluating employee performance. When successfully implemented, this method can provide a more efficient, thorough, and accurate assessment of performance reviews. The amount and level of training in 360 degree feedback for both the rater and ratee can affect the level of accuracy of the feedback. If no guidance is given, individual bias may affect the rater's ratings and the ratee's interpretation of the feedback. However, even with training measures in place, unconscious bias may still occur due to factors such as the cultural influences or relationship quality between the rater and ratee. Additionally, if there are potential consequences from rater feedback, rater motivation may shift from providing accurate feedback to providing feedback based on self motivated reasons such as promoting or harming a particular individual. Therefore, it is imperative that a baseline of trust be established between the raters and ratees to improve rater accountability and feedback accuracy. It is important to recognize who will receive the data collected and who will maintain the confidentiality of that data. The manager or HR employee who manages the collection of data will need to ensure its confidentiality. When participants remain anonymous, they are more likely to provide more accurate feedback. Moreover, the data should only be available to the employee who has been reviewed and the manager who will be facilitating the feedback for developmental purposes. It has been suggested that multi rater assessments often generate conflicting opinions and that there may be no way to determine whose feedback is accurate. Studies have also indicated that self ratings are generally significantly higher than the ratings given from others. The motivations and biases of feedback providers must be taken into account.

Результаты

Несколько исследований показывают, что использование обратной связи на 360 градусов способствует повышению эффективности сотрудников, поскольку помогает оцениваемым увидеть различные точки зрения на их работу. В ходе 5-летнего исследования не было выявлено улучшения общих оценок оценщиков с 1-го по 2-й год, однако оценки росли с каждым годом с 2-го по 4-й. Рейли и др. (1996) обнаружили, что эффективность повысилась между первой и второй оценками и сохранялась на этом уровне спустя 2 года. Дополнительные исследования демонстрируют, что обратная связь на 360 градусов может предсказывать будущую эффективность. Однако некоторые авторы утверждают, что существует слишком много посторонних факторов, связанных с оценками на 360 градусов, чтобы надежно обобщить их эффективность. Бракен и др. (2001b) и Бракен и Тиммрек (2001) сосредоточены на особенностях процесса, которые, вероятно, также оказывают существенное влияние на изменение поведения. Грегурас и Роби (1998) отслеживали, как количество оценщиков в каждой категории (подчиненные, коллеги, руководители) влияет на надежность обратной связи. Их исследование показало, что оценки подчиненных наименее надежны, и, следовательно, для получения надежного результата требуется большее участие. Многочисленные исследования показали, что шкала ответов может существенно влиять на результаты, и некоторые шкалы лучше других. Голдсмит и Андерхилл (2001) сообщают о сильном влиянии последующего обсуждения результатов с оценщиками со стороны оцениваемого, что невозможно при анонимной обратной связи. Другие потенциально важные факторы, влияющие на изменение поведения, включают выбор оценщиков, одобрение руководителя, качество инструментария, обучение и ознакомление оценщиков, обучение участников, обучение руководителей, коучинг, интеграцию с HR-системами и подотчетность. Одна группа исследований предложила четыре парадокса, объясняющих, почему 360-градусные оценки не дают точных данных: (1) Парадокс ролей, при котором оценщик испытывает конфликт, будучи одновременно коллегой и судьей; (2) Парадокс групповой эффективности, признающий, что подавляющее большинство работы в корпоративной среде выполняется в группах, а не индивидуально; (3) Парадокс измерения, показывающий, что качественные или личные методы гораздо эффективнее, чем простые оценки, в стимулировании изменений; и (4) Парадокс вознаграждений, показывающий, что люди, оценивающие своих коллег, больше заботятся о вознаграждениях, связанных с завершением задачи, чем о содержании самой оценки. Дополнительные исследования не выявили корреляции между оценками сотрудника по результатам многосторонней оценки и оценками его эффективности, предоставленными непосредственным руководителем. Они советуют, что, хотя обратная связь от нескольких оценщиков может быть эффективно использована для оценки, необходимо соблюдать осторожность при ее внедрении, иначе результаты будут скомпрометированы. Данные исследования показывают, что обратная связь на 360 градусов и оценка эффективности направлены на разные результаты. Поэтому для оценки общей эффективности следует использовать как традиционные оценки эффективности, так и обратную связь на 360 градусов.

Several studies indicate that the use of 360 degree feedback helps to improve employee performance because it helps the evaluated see different perspectives of their performance. In a 5 year study, no improvement in overall rater scores was found from the 1st year to the 2nd, but scores rose with each passing year from 2nd to 4th. Reilly et al. (1996) found that performance increased between the 1st and 2nd administrations, and sustained this improvement 2 years later. Additional studies show that 360 degree feedback may be predictive of future performance. Some authors maintain, however, that there are too many confounding variables related to 360 degree evaluations to reliably generalize their effectiveness. Bracken et al. (2001b) and Bracken and Timmreck (2001) focus on process features that are likely to also have major effects on creating behavior change. Greguras and Robie (1998) tracked how the number of raters used in each particular category (direct report, peer, manager) affects the reliability of the feedback. Their research showed that direct reports are the least reliable and, therefore, more participation is required to produce a reliable result. Multiple pieces of research have demonstrated that the scale of responses can have a major effect on the results, and some response scales are better than others. Goldsmith and Underhill (2001) report the powerful influence of the evaluated individual following up with raters to discuss their results, which cannot be done when feedback is anonymous. Other potentially powerful factors affecting behavior change include how raters are selected, manager approval, instrument quality, rater training and orientation, participant training, supervisor training, coaching, integration with HR systems, and accountability. One group of studies proposed four paradoxes that explain why 360 degree evaluations do not elicit accurate data: (1) the Paradox of Roles, in which an evaluator is conflicted by being both peer and the judge; (2) the Paradox of Group Performance, which admits that the vast majority of work done in a corporate setting is done in groups, not individually; (3) the Measurement Paradox, which shows that qualitative, or in person, techniques are much more effective than mere ratings in facilitating change; and (4) the Paradox of Rewards, which shows that individuals evaluating their peers care more about the rewards associated with finishing the task than the actual content of the evaluation itself. Additional studies found no correlation between an employee's multi rater assessment scores and his or her top down performance appraisal scores (provided by the person's supervisor). They advise that although multi rater feedback can be effectively used for appraisal, care needs to be taken in its implementation or results will be compromised. This research suggests that 360 degree feedback and performance appraisals get at different outcomes. Therefore, traditional performance appraisals as well as 360 degree feedback should be used in evaluating overall performance.