Кіріспе
Менеджмент тұжырымдамасы – индустриядағы бәсекеге қабілеттіліктің негізін анықтау. Негізгі құзырет – C.K. Прахалад пен Гэри Хамельдің менеджмент теориясында енгізген тұжырымдама. Оны «нарықта фирманы ерекшелендіретін, көптеген ресурстар мен дағдылардың үйлесімді үйлесімі» деп анықтауға болады, демек, ол компаниялардың бәсекеге қабілеттілігінің негізін құрайды. Негізгі құзыреттер үш критерийді қанағаттандырады:
A core competency is a concept in management theory introduced by C. K. Prahalad and Gary Hamel. It can be defined as "a harmonized combination of multiple resources and skills that distinguish a firm in the marketplace" and therefore are the foundation of companies' competitiveness. Core competencies fulfill three criteria:
Alexander and Martin (2013) state that the competitiveness of a company is based on the ability to develop core competences. A core competence is, for example, a specialised knowledge, technique, or skill. The core capability is the management ability to develop, out of the core competences, core products and new business. Competence building is, therefore, an outcome of strategic architecture which must be enforced by top management in order to exploit its full capacity. Importantly, according to C. K. Prahalad and Gary Hamel (1990) definition, core competencies are the "collective learning across the corporation". They can, therefore, not be applied to the SBU (strategic business unit) and represent resource combination steered from the corporate level. Because the term "core competence" is often confused with "something a company is particularly good at", some caution should be taken not to dilute the original meaning. In Competing for the Future, the authors C. K. Prahalad and Gary Hamel show how executives can develop the industry foresight necessary to adapt to industry changes and discover ways of controlling resources that will enable the company to attain goals despite any constraints. Executives should develop a point of view on which core competencies can be built for the future to revitalize the process of new business creation. Developing an independent point of view of tomorrow's opportunities and building capabilities that exploit them is the key to future industry leadership. For an organization to be competitive, it needs not only tangible resources but intangible resources like core competences that are difficult and challenging to achieve. It is critical to manage and enhance the competences in response to industry changes in the future. For example, Microsoft has expertise in many IT based innovations where, for a variety of reasons, it is difficult for competitors to replicate or compete with Microsoft's core competences. In a race to achieve cost cutting, quality, and productivity, most executives do not spend their time developing a corporate view of the future because this exercise demands high intellectual energy and commitment. The difficult questions may challenge their own ability to view the future opportunities but an attempt to find their answers will lead towards organizational benefits.
Александр мен Мартин (2013) компанияның бәсекеге қабілеттілігі негізгі құзыреттерді дамыту қабілетіне негізделгенін айтады. Негізгі құзырет – мысалы, мамандандырылған білім, техника немесе дағды. Негізгі мүмкіндік – негізгі құзыреттерден негізгі өнімдер мен жаңа бизнес құруға бағытталған басқару қабілеті. Сондықтан, құзыреттілікті арттыру – стратегиялық архитектураның нәтижесі болып табылады, оны жоғары басқару толық потенциалын пайдалану үшін күшейтуі керек. C.K. Прахалад пен Гэри Хамельдің (1990) анықтамасына сәйкес, негізгі құзыреттер – «корпорация бойынша жинақталған оқу». Сондықтан оларды стратегиялық бизнес-бірлікке (SBU) қолдануға болмайды және олар корпоративтік деңгейде басқарылатын ресурстардың үйлесімін білдіреді. «Негізгі құзырет» термині көбінесе «компанияның ерекше жақсы жасайтын нәрсесі» дегенмен шатастырылады, сондықтан бастапқы мағынасын бұрмаламау үшін сақтық тану қажет. «Болашақ үшін бәсекелесу» еңбегінде авторлар C.K. Прахалад пен Гэри Хамель басшылар индустрия өзгерістеріне бейімделу үшін қажетті салалық көрегенділікті қалай дамыта алатынын және компанияға кез келген шектеулерге қарамастан мақсаттарына жетуге мүмкіндік беретін ресурстарды қалай бақылай алатынын көрсетеді. Басшылар жаңа бизнес құру процесін жандандыру үшін болашақта негізгі құзыреттерді қалай құруға болатынын түсінуі керек. Болашақ мүмкіндіктеріне дербес көзқарас дамыту және оларды пайдалануға қабілеттілікті құру – болашақ индустриялық көшбасшылықтың кілті. Ұйымның бәсекеге қабілетті болуы үшін оған тек материалдық ресурстар ғана емес, сонымен қатар негізгі құзыреттер сияқты материалдық емес ресурстар да қажет, оларды жетістікке жеткені қиын. Индустриядағы өзгерістерге жауап ретінде құзыреттерді басқару және жақсарту маңызды. Мысалы, Microsoft көптеген IT-не негізделген инновацияларда тәжірибелі, онда түрлі себептерге байланысты бәсекелестерге Microsoft-тың негізгі құзыреттерін қайталау немесе бәсекелесу қиын. Қабылдауды қысқарту, сапа мен өнімділікті арттыру жарысында көптеген басшылар болашаққа қатысты корпоративтік көзқарас құруға уақыттарын жұмсамайды, өйткені бұл жаттығу жоғары интеллектуалды энергия мен міндеттемелерді талап етеді. Қиын сұрақтар олардың болашақ мүмкіндіктерді көру қабілетін сынауы мүмкін, бірақ олардың жауаптарын табуға тырысу ұйымдық пайдаға әкеледі.
A core competency is a concept in management theory introduced by C. K. Prahalad and Gary Hamel. It can be defined as "a harmonized combination of multiple resources and skills that distinguish a firm in the marketplace" and therefore are the foundation of companies' competitiveness. Core competencies fulfill three criteria:
Alexander and Martin (2013) state that the competitiveness of a company is based on the ability to develop core competences. A core competence is, for example, a specialised knowledge, technique, or skill. The core capability is the management ability to develop, out of the core competences, core products and new business. Competence building is, therefore, an outcome of strategic architecture which must be enforced by top management in order to exploit its full capacity. Importantly, according to C. K. Prahalad and Gary Hamel (1990) definition, core competencies are the "collective learning across the corporation". They can, therefore, not be applied to the SBU (strategic business unit) and represent resource combination steered from the corporate level. Because the term "core competence" is often confused with "something a company is particularly good at", some caution should be taken not to dilute the original meaning. In Competing for the Future, the authors C. K. Prahalad and Gary Hamel show how executives can develop the industry foresight necessary to adapt to industry changes and discover ways of controlling resources that will enable the company to attain goals despite any constraints. Executives should develop a point of view on which core competencies can be built for the future to revitalize the process of new business creation. Developing an independent point of view of tomorrow's opportunities and building capabilities that exploit them is the key to future industry leadership. For an organization to be competitive, it needs not only tangible resources but intangible resources like core competences that are difficult and challenging to achieve. It is critical to manage and enhance the competences in response to industry changes in the future. For example, Microsoft has expertise in many IT based innovations where, for a variety of reasons, it is difficult for competitors to replicate or compete with Microsoft's core competences. In a race to achieve cost cutting, quality, and productivity, most executives do not spend their time developing a corporate view of the future because this exercise demands high intellectual energy and commitment. The difficult questions may challenge their own ability to view the future opportunities but an attempt to find their answers will lead towards organizational benefits.
Негізгі құзыреттер және өнімдерді дамыту
Негізгі құзыреттер фирманың өнім портфелімен негізгі өнімдер арқылы байланысты. Прахалад пен Хамель (1990) негізгі құзыреттерді негізгі өнімдер мен қызметтерді дамытудың драйверлері ретінде анықтады. Құзыреттер – корпорацияның өсуіне негіз болатын тамырлар, ағаш сияқты, ал жемісі – аяқталған өнімдер. Негізгі өнімдер аяқталған өнімдердің кең ауқымының бәсекеге қабілеттілігіне үлес қосады. Олар негізгі құзыреттердің физикалық бейнесі болып табылады. Соңғы жылдары негізгі құзыреттерге қатысты өнім портфелін және керісінше анықтау тәсілдері әзірленді. Данилович пен Лейснер (2007) өнім портфеліне қатысты негізгі құзыреттерді анықтау үшін бір тәсілді ұсынды. Олар құзыреттерді өнім портфеліндегі нақты өнімдермен байланыстыру үшін жобалау құрылымдары матрицасын пайдаланады. Олардың тәсілі арқылы құзыреттер кластерлерін негізгі құзыреттерге біріктіруге болады. Bonjour & Micaelli (2010) компанияның негізгі құзыреттерді дамыту деңгейін бағалау үшін ұқсас әдіс енгізді. Соңғы кезде Hein және тағы басқалар негізгі құзыреттерді Кристенсеннің ресурстар, процестер және басымдықтар ретінде анықталған қабілеттер тұжырымдамасымен байланыстырды. Бұдан әрі, олар негізгі құзыреттерді дамытуға олардың үлесіне қарай әртүрлі өнім архитектураларын бағалау әдісін ұсынады.