Сравнивайте с английским: нажмите на абзац — оригинал откроется в окне. Кнопка EN под абзацем показывает его прямо в тексте.
Введение
Концепция управления, определяющая основу конкурентоспособности в отрасли.
Management concept of identifying the basis of competitiveness in an industry
Основная компетенция – это концепция в теории управления, предложенная К.К. Прахаладом и Гэри Хэмелом. Она может быть определена как «гармоничное сочетание множественных ресурсов и навыков, которое выделяет компанию на рынке» и, следовательно, является фундаментом конкурентоспособности компаний. Основные компетенции соответствуют трем критериям:
A core competency is a concept in management theory introduced by C. K. Prahalad and Gary Hamel. It can be defined as "a harmonized combination of multiple resources and skills that distinguish a firm in the marketplace" and therefore are the foundation of companies' competitiveness. Core competencies fulfill three criteria:
Александр и Мартин (2013) утверждают, что конкурентоспособность компании базируется на способности развивать основные компетенции. Основной компетенцией, например, является специализированное знание, техника или навык. Основная способность – это управленческая способность развивать из основных компетенций ключевые продукты и новый бизнес. Развитие компетенций, таким образом, является результатом стратегической архитектуры, которая должна поддерживаться высшим руководством для реализации своего полного потенциала. Важно отметить, что согласно определению К.К. Прахалада и Гэри Хэмеля (1990), основные компетенции представляют собой «коллективное обучение внутри корпорации». Следовательно, они не могут быть применены к СБУ (стратегическому бизнес-подразделению) и представляют собой комбинацию ресурсов, управляемую на корпоративном уровне. Поскольку термин «основная компетенция» часто путают с «тем, что компания делает особенно хорошо», следует проявлять осторожность, чтобы не искажать первоначальный смысл. В книге «Конкурируя за будущее» авторы К.К. Прахалад и Гэри Хэмель показывают, как руководители могут развивать прозорливость, необходимую для адаптации к изменениям в отрасли, и находить способы управления ресурсами, которые позволят компании достигать целей, несмотря на любые ограничения. Руководители должны формировать видение, на основе которого можно будет строить основные компетенции для будущего, чтобы стимулировать процесс создания нового бизнеса. Развитие независимого взгляда на будущие возможности и создание способностей для их реализации – ключ к будущему лидерству в отрасли. Для того чтобы организация была конкурентоспособной, ей необходимы не только материальные ресурсы, но и нематериальные ресурсы, такие как основные компетенции, которые трудно и сложно достичь. Критически важно управлять и совершенствовать компетенции в ответ на изменения в отрасли в будущем. Например, Microsoft обладает опытом во многих IT-инновациях, где по ряду причин конкурентам сложно повторить или конкурировать с основными компетенциями Microsoft. В стремлении к снижению затрат, повышению качества и производительности большинство руководителей не уделяют времени разработке корпоративного видения будущего, поскольку это требует значительных интеллектуальных усилий и приверженности. Сложные вопросы могут поставить под сомнение их способность предвидеть будущие возможности, но попытка найти ответы на них приведет к организационным выгодам.
Alexander and Martin (2013) state that the competitiveness of a company is based on the ability to develop core competences. A core competence is, for example, a specialised knowledge, technique, or skill. The core capability is the management ability to develop, out of the core competences, core products and new business. Competence building is, therefore, an outcome of strategic architecture which must be enforced by top management in order to exploit its full capacity. Importantly, according to C. K. Prahalad and Gary Hamel (1990) definition, core competencies are the "collective learning across the corporation". They can, therefore, not be applied to the SBU (strategic business unit) and represent resource combination steered from the corporate level. Because the term "core competence" is often confused with "something a company is particularly good at", some caution should be taken not to dilute the original meaning. In Competing for the Future, the authors C. K. Prahalad and Gary Hamel show how executives can develop the industry foresight necessary to adapt to industry changes and discover ways of controlling resources that will enable the company to attain goals despite any constraints. Executives should develop a point of view on which core competencies can be built for the future to revitalize the process of new business creation. Developing an independent point of view of tomorrow's opportunities and building capabilities that exploit them is the key to future industry leadership. For an organization to be competitive, it needs not only tangible resources but intangible resources like core competences that are difficult and challenging to achieve. It is critical to manage and enhance the competences in response to industry changes in the future. For example, Microsoft has expertise in many IT based innovations where, for a variety of reasons, it is difficult for competitors to replicate or compete with Microsoft's core competences. In a race to achieve cost cutting, quality, and productivity, most executives do not spend their time developing a corporate view of the future because this exercise demands high intellectual energy and commitment. The difficult questions may challenge their own ability to view the future opportunities but an attempt to find their answers will lead towards organizational benefits.
Основные компетенции и разработка продуктов
Основные компетенции связаны с продуктовым портфелем компании через основные продукты. Прахалад и Хамель (1990) определили основные компетенции как движущую силу разработки основных продуктов и услуг. Компетенции – это корни, из которых растет корпорация, подобно дереву, плодами которого являются конечные продукты. Основные продукты способствуют конкурентоспособности широкого спектра конечных продуктов и являются физическим воплощением основных компетенций. В последние годы были разработаны подходы к выявлению продуктовых портфелей в отношении основных компетенций и наоборот. Один из подходов к выявлению основных компетенций в отношении продуктового портфеля был предложен Danilovic & Leisner (2007). Они используют матрицы структуры проектирования для сопоставления компетенций с конкретными продуктами в продуктовом портфеле. С помощью их подхода кластеры компетенций могут быть агрегированы в основные компетенции. Bonjour & Micaelli (2010) представили аналогичный метод оценки степени развития основных компетенций в компании. В последнее время Hein et al. связали основные компетенции с концепцией способностей (capabilities) Кристенсена, которая определяется как ресурсы, процессы и приоритеты. Кроме того, они представили метод оценки различных архитектур продуктов с точки зрения их вклада в развитие основных компетенций.
Core competencies are related to a firm's product portfolio via core products. Prahalad and Hamel (1990) defined core competencies as the engines for the development of core products and services. Competencies are the roots of which the corporation grows, like a tree whose fruit are end products. Core products contribute "to the competitiveness of a wide range of end products. They are the physical embodiment of core competencies." Approaches for identifying product portfolios with respect to core competencies and vice versa have been developed in recent years. One approach for identifying core competencies with respect to a product portfolio has been proposed by Danilovic & Leisner (2007). They use design structure matrices for mapping competencies to specific products in the product portfolio. Using their approach, clusters of competencies can be aggregated to core competencies. Bonjour & Micaelli (2010) introduced a similar method for assessing how far a company has achieved its development of core competencies. More recently Hein et al. link core competencies to Christensen's concept of capabilities, which is defined as resources, processes, and priorities. Furthermore, they present a method to evaluate different product architectures with respect to their contribution to the development of core competencies.