Бас операциялық директор лауазымы

Кіріспе

Атқарушы лауазым

Бас операциялық директор (COO) (немесе операциялық директор) – ұйымның күнделікті қызметін (яғни персонал, ресурстар және логистика) басқаратын жоғары лауазымды қызметкер. COO әдетте бас директордан кейін екінші орында тұрады, тікелей оған есеп береді және бас директордың қатысуынсыз оның өкілі ретінде әрекет етеді. COO-ны акционерлер дауыс беру арқылы немесе директорлар кеңесі тағайындайды.

Жауапкершіліктер мен ұқсас лауазымдар

Басқа C-suite лауазымдарынан айырмашылығы, олар көбінесе компаниялардың басым бөлігінде ортақ жауапкершіліктермен анықталады, COO лауазымы осы екі адамның тығыз қарым-қатынасын ескере отырып, олармен жұмыс істейтін нақты бас директорға (CEO) қатысты анықталады. COO-ны таңдау процесі көп жағынан АҚШ вице-президентін немесе бас штаб жетекшісін таңдауға ұқсас: билік пен жауапкершілік құрылымдары президенттің немесе бас директордың стилі мен қажеттіліктеріне байланысты мемлекеттік және жеке секторда әртүрлі болады. Сондықтан, COO лауазымы жекелеген талаптарға сай келеді және басшылық командалар өзгерген сайын өзгереді.

Төраға

COO-ға ұқсас, корпоративтік президент лауазымы жеке қызмет ретінде (C-suite лауазымдарымен біріктірілмейтін, мысалы, «президент және бас директор» немесе «президент және COO») де шартты түрде анықталады. Президент әдетте корпоративтік қызметкердің заң жүзінде танылған ең жоғары дәрежесі болып табылады, түрлі вице-президенттерден (аға вице-президенттер мен атқарушы вице-президенттерді қоса) жоғары тұрады, бірақ іс жүзінде бас директорға бағынышты саналады. Ллойд Э. Рьюсс 1990-1992 жылдары «General Motors» компаниясының президенті болды, ол төраға және бас директор Роберт С. Стемпельдің жанындағы оң қолы болды. Стемпель Реусты Солтүстік Америка операцияларын басқаратын компания президенті етіп тағайындауды қалады, кеңес қарсылық білдіргенмен келісті, бірақ Реусқа COO лауазымын бермеу арқылы наразылығын көрсетті. Ричард Д. Парсонс 1995-2001 жылдары «Time Warner» президенті болған кезде компания иерархиясында екінші орынды иеленді, бірақ ол операциялық бөлімшелерге билік етпеді, оның орнына төраға және бас директор Джеральд Левиннің тапсырмаларын орындады. Майкл Капеллас бұрын төраға және бас директор болған «Compaq» компаниясын сатып алу және интеграциялауды жеңілдету үшін «Hewlett Packard» президенті болып тағайындалды. Кейін Капеллас «HP» президенті болып қызмет етіп, кеткен кезде алты ай ғана жұмыс істеді. Оның бұрынғы президенттік лауазымы толтырылмады, себебі оған есеп берген басшылар тікелей бас директорға есеп берді. 2007 жылы «Bear Stearns» және «Morgan Stanley» инвестициялық банктерінің әрқайсысында екі президент (Уоррен Спектор және Алан Шварц «Bear» компаниясында, Роберт Скулли және Зои Крус «Morgan» компаниясында) бір бас директорға (сонымен қатар кеңес төрағасы болған) есеп берді; әр президент, іс жүзінде, COO (лауазымы болмаса да) компанияның бизнес бөлімшелерінің жартысына бақылау жасады. Спектор қуылып шығарылғаннан кейін Шварц «Bear» компаниясының жалғыз президенті болды, ал бірнеше айдан кейін Джеймс Кейн отставкаға кетуге мәжбүр болғанда бас директор лауазымын да алды (Кейн төраға болып қалды). Том Ансельми 2004 жылдан 2013 жылдың 6 қыркүйегіне дейін «Maple Leaf Sports & Entertainment» компаниясының бас операциялық директоры болды. Ричард Педди кеткеннен кейін және Тим Лейвеке президент және бас директор лауазымдарына тағайындалғанға дейін Ансельми 2012 жылдың 4 қыркүйегінен 2013 жылдың 30 маусымына дейін президент атағын қосты, бірақ ол COO болып қалды және бас директор лауазымын алмады. Ричард Фулд, «Lehman Brothers» компаниясының төрағасы және бас директоры, өзінің астында «екіншілердің» тізбегін ұстады, олар әдетте президент және бас операциялық директор лауазымдарында болды. Крис Петтит 1996 жылдың 26 қарашасына дейін Фулдтың екінші орынбасары болды, ол президент және кеңес мүшесі болып отставкаға кетті. Сол жылдың 15 наурызында Петтит өзінің орынбасарларымен (Стив Лессинг, Том Такер және Джозеф М. Грегори) билік күресінен жеңіліп, COO лауазымынан бас тартуға мәжбүр болды, бұл үш адам Петтиттің некеден тыс қатынастары туралы білгеннен кейін болған болуы мүмкін, бұл Фулдтың неке және әлеуметтік әдеп туралы жазылмаған ережелерін бұзды. Брэдли Джек және Джозеф М. Грегори 2002 жылы COO болып тағайындалды, бірақ Джек 2004 жылдың мамыр айында төраға лауазымына ауыстырылды және 2005 жылдың маусым айында 80 миллион долларлық компенсация алып кетті, Грегори жалғыз COO болды. Фулд «Lehman Brothers» компаниясының «беті» саналған кезде, Грегори күнделікті операцияларды басқарды және төменгі шегін басқару үшін корпоративтік мәдениетке әсер етті. Грегори 2008 жылдың 12 маусымында қызметінен босатылды және президенті және COO ретінде Барт МакДейд тағайындалды, ол бұрын Акциялар бөлімінің басшысы болған, ал МакДейд «Lehman» компаниясының банкроттығына дейін жеткізді. Томас В. ЛаСорда 2006 жылдың 1 қаңтарынан 2007 жылдың 5 тамызына дейін «Chrysler» компаниясының президенті және бас директоры болды, ал «Chrysler» компаниясы «Daimler Benz» компаниясына тиесілі болды. «Cerberus Capital» компаниясы «Chrysler» компаниясының басымдық үлесін сатып алғаннан кейін Боб Нардели «Chrysler» компаниясының төрағасы және бас директоры болып тағайындалды, ал ЛаСорда вице-президент және президент болды. Екінші вице-президент және президент Джим Пресс тағайындалғанға қарамастан, ЛаСорда қызметін жалғастырды. ЛаСорданың вице-президент және президент лауазымдары ресми түрде оның өндіріс, сатып алу және жеткізу, қызметкерлермен қарым-қатынас, жаһандық бизнес дамуы және одақтарға жауапты екенін көрсетті. Алайда, ЛаСорданың нақты рөлі «Chrysler» үшін жаңа серіктес немесе сатып алушы табу болды, бұл «Cerberus Capital» автоөндірушілерді қайта құруға қызығушылық танытпағанын, керісінше, қаржылық сатып алу арқылы пайда табуға қызығушылық танытқанын көрсетті. «Research in Motion» компаниясының корпоративтік құрылымында бірнеше COO болды, соның ішінде Джим Роуэн жаһандық операциялар бойынша бас операциялық директор, ал Торстен Хайнс өнімдер мен сату бойынша COO. «The Walt Disney Company» компаниясы өзінің екінші басшысы үшін президент және COO лауазымдарын әртүрлі жолдарда пайдаланған. Рон В. Миллер 1978 жылдан 1984 жылға дейін президент болды, сонымен қатар 1983 жылдан 1984 жылға дейін 18 ай бойы бас директор болып қызмет етті. Фрэнк Уэллс 1984 жылдан 1994 жылға дейін президент болды, ол кеңес мүшелеріне емес, төраға және бас директор Майкл Эйснерге есеп берді. Уэллс тікұшақтағы апатта қайтыс болғаннан кейін, оның міндеттері Эйснерге қайтарылды, президенттік лауазымға ешкім тағайындалмады. Майкл Овиц 1995 жылдан 1997 жылға дейін президент болды, Эйснер оны жұмысқа алды, бірақ көп ұзамай қызметтен босатылды. Боб Игер 2000 жылдан 2005 жылға дейін президент және COO болды, ол Эйснердің орнына бас директор болып тағайындалды. Томас О. Стаггс 2015 жылдан 2016 жылға дейін COO болды, сол кезде басшылар тобына екі бағыныстылық жүйесі болды, Стаггс пен Игерге есеп берді; Стаггс кеңес бас директор болып тағайындалмайтынына кепілдік бермегеннен кейін отставкаға кетті. «Manulife» компаниясы президент және COO лауазымдарын жеке рөлдер үшін пайдаланған. 2017 жылдың 5 маусымынан 30 қыркүйегіне дейін Рокко «Рой» Гори президент болып қызмет етті, ол «Manulife» компаниясының жаһандық операциялық бизнесіне жетекшілік етті, оның бағыныштылары Канада, АҚШ және Азия бөлімшелерінің бас менеджерлері және бас инвестициялық директор болды. Гори 2017 жылдың 1 қазанында Голуин отставкаға кеткеннен кейін бас директор лауазымын қосымша алғанға дейін бас атқарушы директор Дональд Голуинге есеп берді. Линда Мантиа, бас операциялық директор, корпоративтік стратегия бойынша президентке есеп берді, сонымен қатар корпоративтік даму, талдау, технология, маркетинг, инновация, адам ресурстары, нормативтік және қоғамдық істер, жаһандық ресурстар мен сатып алу және жаһандық бағдарламалық кеңсесін қоса алғанда, барлық басқа мәселелер бойынша бас директорға есеп берді. «World Bank» компаниясында президент бас директор мен бас экономистті қоса алғанда, басқа басшылардан жоғары тұрады.

In a similar vein to the COO, the title of corporate president as a separate position (as opposed to being combined with a "C suite" designation, such as "president and CEO" or "president and COO") is also loosely defined. The president is usually the legally recognized highest rank of corporate officer, ranking above the various vice presidents (including senior vice president and executive vice president), but on its own generally considered subordinate, in practice, to the CEO. Lloyd E. Reuss was president of General Motors from 1990 to 1992, as the right hand man of chairman and CEO Robert C. Stempel. Stempel insisted on naming Reuss as company president in charge of North American operations, the board reluctantly agreed but showed their displeasure by not giving Reuss the title of COO. Richard D. Parsons was number two in the company hierarchy during his tenure as president of Time Warner from 1995 to 2001, but he had no authority over the operating divisions, and instead took on assignments at the behest of chairman and CEO Gerald Levin. Michael Capellas was appointed president of Hewlett Packard in order to ease its acquisition and integration of Compaq, where Capellas was previously chairman and CEO. Capellas ended up serving just six months as HP president before departing. His former role of president was not filled as the executives who reported to him then reported directly to the CEO. In 2007, the investment banking firms of Bear Stearns and Morgan Stanley each had two presidents (Warren Spector and Alan Schwartz at Bear, Robert Scully and Zoe Cruz at Morgan) reporting to one CEO (who was also chairman of the board); each president was essentially a co COO (despite the lack of title) overseeing half of the firm's business divisions. Schwartz became sole president of Bear after Spector was ousted, and several months later assumed the position of CEO as well when James Cayne was forced to resign (Cayne remained chairman). Tom Anselmi of Maple Leaf Sports & Entertainment was chief operating officer from 2004 until September 6, 2013. Between the departure of Richard Peddie and the hiring of Tim Leiweke for the posts of president and CEO, Anselmi added the title of president from September 4, 2012, to June 30, 2013, however he remained COO and did not receive the title of CEO. Richard Fuld, the chairman and CEO of Lehman Brothers, had a succession of "number twos" under him, usually titled as president and chief operating officer. Chris Pettit was Fuld's second in command for two decades until November 26, 1996, when he resigned as president and board member. Pettit lost a power struggle with his deputies (Steve Lessing, Tom Tucker, and Joseph M. Gregory) on March 15 that year that caused him to relinquish its COO title, likely brought about after the three men found about Pettit's extramarital affairs, which violated Fuld's unwritten rules on marriage and social etiquette. Bradley Jack and Joseph M. Gregory were appointed co COOs in 2002, but Jack was demoted to the office of the chairman in May 2004 and departed in June 2005 with a severance package of $80 million, making Gregory the sole COO. While Fuld was considered the "face" of Lehman brothers, Gregory was in charge of day to day operations and he influenced culture to drive the bottom line. Gregory was demoted on June 12, 2008, and replaced as president and COO by Bart McDade, who had been serving as head of Equities, and McDade would see Lehman through bankruptcy. Thomas W. LaSorda served as president and CEO of Chrysler from January 1, 2006, to August 5, 2007, while Chrysler was owned by Daimler Benz. When Cerberus Capital bought majority control of Chrysler, Bob Nardelli was appointed chairman and CEO of Chrysler, while LaSorda became vice chairman and president. Despite the appointment of a second vice chairman and president, Jim Press, LaSorda stayed on. LaSorda's titles as vice chairman and president officially stated that he was in charge of manufacturing, procurement and supply, employee relations, global business development and alliances. However, LaSorda's actual role was to find a new partner or buyer for Chrysler, leading to speculation that Cerberus Capital was less interested in rebuilding the auto manufacturer than it was to turning profit though a leveraged buyout. Research in Motion's corporate structure had more than one COO, including Jim Rowan as chief operating officer for global operations, and Thorsten Heins as COO of products and sales. The Walt Disney Company has used the president and COO titles in varied ways for their number two executive. Ron W. Miller was president from 1978 to 1984, while serving additionally as CEO for 18 months from 1983 to 1984. Frank Wells was president from 1984 to 1994, where he reported to the board of directors and not chairman and CEO Michael Eisner. When Wells died in a helicopter crash, no replacement president was named as his duties were resumed by Eisner. Michael Ovitz was president from 1995 to 1997, being hired by Eisner and then dismissed not long afterwards. Bob Iger was president and COO from 2000 to 2005, when he succeeded Eisner as CEO. Thomas O. Staggs was COO from 2015 to 2016, during that time the senior executive team had a dual reporting structure to both Staggs and Iger; Staggs resigned after the board did not give him assurances that he would succeed as CEO. Manulife has used the president and COO titles for separate roles. From June 5 until September 30, 2017, Rocco "Roy" Gori served as president where he oversaw Manulife's global operating businesses, with his subordinates being the general managers of the Canadian, U. S., and Asia Divisions, and the chief investment officer. Gori reported to chief executive officer Donald Guloien before additionally assuming the title of CEO on October 1, 2017, upon Guloien's retirement. Linda Mantia, the chief operating officer, reported to the president on corporate strategy while continuing to report to the CEO on all other matters including corporate development, Analytics, Technology, Marketing, Innovation, human resources, regulatory and public affairs, global resourcing and procurement, and the global program office. At the World Bank, the president outranks the other executives including the CEO and chief economist.

Орынбасары COO

Көптеген ірі ұйымдарда операциялық директор (COO) бас директордың (CEO) ізбасары болып саналады. Адамдар COO лауазымына тағайындалғанға дейін компанияның ішінде карьералық сатыдан өтуі мүмкін, немесе сырттан тартылып алынуы мүмкін. Қай жағдайда болса да, бұл лауазым келесі бас директорды даярлау және сынау алаңы ретінде қолданылады. 2003 жылғы Crist Associates жүргізген зерттеу көрсеткендей, COO-ны бас директорға көтерген компаниялардың тек 17%-ы COO-ны келесі жылы ауыстырады. Accenture жүргізген зерттеуде бас директор кеткеннен кейін бір жыл ішінде тоғыз COO-ның бірі бас директордың орнына отырғаны және COO-лардың жартысы өздерін "ізбасар" деп санайтыны анықталды. Бас директор лауазымына ауысатын COO-лар көбінесе келесідей ұқсас қиындықтарға тап болады:
Автоматикалық түрде диагностикалық кезеңге мүмкіндік берілмейді. Компанияны жақсы білгендіктен, COO-дан бас директорға айналғандар көбінесе дереу нәтижелерді көрсетуі керек деп күтіледі, бірақ шындығында олар да өздерінің жаңа рөлін толыққанды түсіну және компанияны жаңа көзқараспен қарастыру үшін диагностикалық режимге енуі керек. Жаңа маңызды тараптарды басқаруға уақыт табу: Директорлар кеңесі. Көптеген COO-лар бас директор болып тағайындалғаннан кейін директорлар кеңесін басқаруға кеткен уақытқа таңғалады және осы маңызды жауапкершілікті тығыз кестеге енгізуді үйренуі керек. Назар орталығында болу. COO-лар "көрініс артында" жұмыс істеуге дағдыланған. Бас директор ретінде көптеген адамдар ұйымның ішінде де, сыртында да "қоғамдық" тұлғаға айналғанына таңғалады және осы қосымша міндетті қалай басқаруды үйренуі керек. Бейнені қайта бағалау. Көбінесе COO-лар жұмыстың стратегиялық бөлігімен емес, басқа тараптардың оларды "орындаушы" емес, "стратег" деп қабылдауымен күреседі. Зерттеушілер Майлз бен Беннетт атап өткендей, осы жалпы қателіктерді білу COO-ға "ізбасар" ретінде ауысуға жақсы дайындалуға көмектеседі, соның салдарынан оларды толығымен болдырмауға немесе кем дегенде бас директор лауазымына келгеннен кейін олардың толыққанды бұзушылыққа айналмауына көз жеткізуге болады. Сенім – бас директор мен операциялық директор арасындағы қарым-қатынастың гүлденуіне қажетті ең маңызды фактор. Бас директор операциялық директордың өзінің лауазымын тікелей бағындыруға тырыспайтынына, жұмысты аяқтай алатынына және оның көзқарасын бөлісетініне толық сенімді болуы керек (оны сенімді орынға және ақпаратқа қол жеткізуге пайдаланып, бас директордың стратегиясын бұзбауға немесе өзінің көзқарасын іске асырмауға). Бас директор мен операциялық директор арасындағы сенімге негізделген қарым-қатынас орнаған кезде компанияның өнімділігі артады және акционерлердің нәтижелері жақсарады. Бас директор мен операциялық директор арасындағы сенімді нығайтуға көмектесетін жеті стратегия:
Коммуникация – Бас директор операциялық директормен ақпаратты бөлісуге және стратегияны және оған енгізілген өзгерістерді үнемі жеткізуге дайын болуы керек. Сол сияқты, операциялық директор бас директорға жағдай туралы үнемі ақпарат беруге дайын болуы керек. Коммуникация бұзылғанда, сенімсіздік немесе түсініспеушілік туындауы мүмкін. Шешім қабылдау құқықтарының нақтылығы – Операциялық директор лауазымы операциялық директордың рөлі мен жауапкершілігі алдын ала нақты белгіленгенде және операциялық директорға алдын ала келісілген шеңберде соңғы шешім қабылдауға рұқсат берілгенде ең жақсы жұмыс істейді. "Артқы есікке" бақылау – Бас директор операциялық директордың қабылдаған шешімдерін үнемі кері қайтара беру арқылы оның беделін төмендетпеуі керек. Егер қызметкерлер тікелей бас директорға жүгініп, операциялық директордан өзгеше жауап ала алатынын білсе, операциялық директор лауазымы тез әлсізденеді. Назарды бөлісу – Тиімді бас директор-операциялық директор қарым-қатынасында екі тарап та өз жұмысы үшін ішкі, сыртқы, директорлар кеңесінен және бір-бірінен алған "құрметке" қанағаттанады. Бас директор мен операциялық директор арасындағы үйлесімділік – Екі адам бір-бірін құрметтеуі және тиімді серіктестік құруы керек. Бұл мәжбүрлеуге болатын серіктестік емес. Операциялық директор мен лауазым арасындағы үйлесімділік – Таңдалған операциялық директор операциялық директор лауазымы құрылған мақсатты орындау үшін қажетті біліктілікке ие болуы керек (оның ішінде операциялық сараптамадан бастап, өзгерістерді басқару сараптамасына дейін, сондай-ақ бас директордың біліктілік жиынтығын толықтыратын барлық нәрселер). Орын алмасу күтулері мен мерзімінің ашықтығы – Екі тарап та операциялық директор бас директор лауазымын қалайтынын, операциялық директор жоғары лауазымға қарастырылып жатыр ма және мұндай ауысудың уақыты қандай болуы мүмкін екенін түсінуі керек.

Routinely in large organizations the COO will be the heir apparent to the CEO. Individuals may have worked their way (internally) up the company ladder before being named COO, or may have been recruited from an outside company. Either way, the position is used as a training and testing ground for the next CEO. A 2003 Crist Associates study revealed that only 17% of companies that promote a COO to a CEO replace the COO within the next year. An Accenture study found that approximately one in nine COOs moved into the CEO's shoes within a year of their departure and that half of COOs see themselves as the "heir apparent." COOs transitioning into the CEO role often face similar challenges including:
Not being automatically granted the luxury of a diagnostic period. Given that they know the company, COOs turned CEOs are often expected to hit the ground running when in actuality they too need to enter diagnostic mode to fully understand their new role and to see the company from a new perspective. Finding time to manage a new key stakeholder: The board. Many COOs turned CEOs are often surprised how time intensive managing the board of directors can be and must learn to incorporate this important responsibility into an already packed schedule. Being in the spotlight. COOs are used to having the luxury of working "behind the scenes." As CEO, many are surprised to find they have become a "public" figure both inside and outside the organization and must learn how to manage this additional obligation. Recalibrating their image. Often COOs struggle not with the strategy portion of the job itself, but overcoming the perception of other stakeholders that they are an "execution" executive versus a "strategy" executive. According to researchers Miles and Bennett, just knowing these common pitfalls can help a COO "heir" better prepare for the transition, thereby avoiding them in totality or ensuring that at least they do not evolve into full derailers once they are in the CEO seat. Trust is the most important ingredient necessary for a CEO COO relationship to thrive. The CEO must have full confidence that the COO is not making direct passes for their job, can get the work done, and shares their vision (rather than using their trusted spot and access to information to undermine the CEO's strategy or implement his/her own vision). When a relationship built upon trust is created between the CEO and COO, firm performance is improved and shareholder results are strengthened. Seven strategies that are key to building trust in the CEO COO relationship include:

Communication—The CEO has to be comfortable sharing information with the COO and regularly communicating the strategy and any changes to it. Similarly, the COO has to be comfortable regularly providing status updates to the CEO. When communication breaks down, mistrust or misunderstanding is likely to mess up. Clear decision rights—The COO role appears to work the best when the roles and responsibilities of the COO have been clearly delineated ahead of time and the COO is allowed to make the final decision within pre agreed upon scope. Lock on the backdoor—The CEO must not undermine the COO's credibility by continually reversing decisions. When employees learn that they can get a different answer by going directly to the CEO as opposed to the COO, the COO role quickly becomes impotent. Sharing the spotlight—In effective CEO COO relationships, both parties are comfortable with how much "credit" they receive for their work internally, externally, from the board of directors, and from each other. Fit between CEO and COO—The two individuals must respect each other and effectively partner together. This is not a partnership that can be forced. Fit Between the COO and the position—The selected COO must have the right credentials to carry out the purpose for which the COO role was created (which can include everything from operations expertise to change expertise to having a complementary skill set to the CEO). Transparency of succession expectations and timeline—Both parties must understand whether the COO desires the CEO job, whether the COO is in consideration for the top job, and what the timing might be for such a transition.

Директорлар кеңесімен қарым-қатынас

Бас директормен берік және сенімді қарым-қатынас орнатудан өзге, операциялық директордың (COO) басқармамен де тиімді қарым-қатынасы болуы қажет. COO мен басқарма арасындағы жақсы қарым-қатынас басқармаға болашақ үміткерді жақсырақ түсінуге және тәуелсіз бағалауға мүмкіндік береді. Басқарма мен COO арасындағы тығыз байланыс, басқармаға компанияның жағдайы мен маңызды жобалардың ағымы туралы қосымша сарапшылық пікір ұсынады. Мұндай қарым-қатынастың қалыптасуына рұқсат беру бас директорға тиімді, себебі бұл сенімділік пен ашықтықты көрсетеді. Бұл сондай-ақ бас директордың талантты дамытуға қабілетті екенін көрсетеді және операциялық директорын одан әрі күшейту арқылы оны ұстап тұруға көмектеседі. Мықты қарым-қатынас COO-ға тәжірибесін және кәсіби байланыстарын кеңейтуге мүмкіндік береді. Сонымен қатар, егер олар бас директор болуды жоспарласа, басқармадағы беделін арттыруға көмектеседі. Зерттеушілер COO-ға кеңес береді, басқарма отырыстарында ғана емес, әрбір директормен жеке-жеке қарым-қатынас орнатуға тырысу керек дейді.

Сарапшылар мен зерттеулер

Нейтан Беннет және Стивен А. Майлз операциялық директорлардың рөлін зерттеді.