Дағдарысты басқару процесі

Дағдарыс басқару: ұйымның зиянды төтенше жағдайларға жауабы. Қауіпсіздік, өзгеріс қажеттілігі, PR маңыздылығы. Ұйым мен мүдделі тараптарды қорғау.

21 мин оқу

100%

Дереккөз: Crisis management — Wikipedia

Ағылшыншамен салыстырыңыз: абзацты басыңыз — түпнұсқа терезеде ашылады. Абзац астындағы EN түймесі оны мәтін ішінде көрсетеді.

Мазмұны

Кіріспе

Дағдарысты басқару – ұйымға немесе оның мүдделі тараптарына зиян келтіретін, күтпеген және бұзылыс тудыратын оқиғаға ұйымның жауап беру процесі. Дағдарысты басқаруды зерттеу 1980-ші жылдардағы ірі өнеркәсіптік және экологиялық апаттармен байланысты. Бұл қоғамдық қатынастар саласындағы ең маңызды процесс саналады. Венетттің пікірінше, "дағдарыс – бұрынғы жүйені сақтап қалу мүмкін болмайтын өзгеріс процесі". Сондықтан төртінші анықтамалық қасиет – өзгеріс қажеттілігі. Егер өзгеріс қажет болмаса, оқиғаны жаңсақ қателік немесе жағдай деп сипаттаған дұрыс болар еді. Тәуекелді басқару, ықтимал қауіптерді бағалау және олардан қалай аулақ болудың ең жақсы жолдарын табумен айналысса, дағдарысты басқару қауіптер туғанға дейін, туған кезде және одан кейін оларды шешуді қамтиды. Бұл басқарудың кең контексіндегі ғылым саласы болып табылады, күрделі жағдайды анықтау, бағалау, түсіну және оны басқару үшін қажетті дағдылар мен техникаларды қамтиды, әсіресе ол алғаш пайда болған сәттен бастап, қалпына келтіру шаралары қолға алынғанға дейін.

Кіріспе

Дағдарысты басқару – компания бойынша нақты рөлдер мен жауапкершіліктерді және процестерге байланысты ұйымдық талаптарды қамтитын жағдайға негізделген басқару жүйесі. Жауап, келесі салалардағы іс-қимылдарды қамтиды: дағдарысты алдын алу, дағдарысты бағалау, дағдарысты басқару және дағдарысты тоқтату. Дағдарысты басқарудың мақсаты – дағдарысқа жақсы дайындық, дағдарысқа тез және тиімді жауап беру, дағдарыс жағдайында нақты хабарлау және байланыс желілерін сақтау, сондай-ақ дағдарысты тоқтату ережелерін келісу. Дағдарысты басқару әдістері, дағдарыстың корпорацияға тигізетін әсерін түсінуден бастап, дағдарыстың түрлі түрін болдырмау, жеңілдету және еңсеру үшін қадамдардан тұрады. Дағдарысты басқарудың әртүрлі аспектілері бар, оның ішінде: дағдарыстың нақтылығына және оның қабылдануына жауап беру үшін қолданылатын әдістер; қандай жағдайлар дағдарыс құрайтынын анықтау үшін өлшемдерді белгілеу және қажетті жауап беру тетіктерін іске қосу; төтенше жағдайларды басқару сценарийлерінің жауап беру кезеңіндегі байланыс. Кәсіпорынның немесе ұйымның дағдарысты басқару әдістері дағдарысты басқару жоспары деп аталады. Британдық стандарт BS11200:2014 дағдарысқа қатысты терминология мен құрылымдарды түсіну үшін пайдалы негіз береді. Бұл құжатта, ең алдымен, ұйымдарға маңызды стратегиялық қауіп төндіретін, әсіресе «қара құс» сияқты күтпеген оқиғаларға байланысты корпоративтік тәуекелдерге ұшырау мәселелері қарастырылады. Қазіргі уақытта халықаралық стандартты әзірлеу жұмыстары жүргізілуде. Дағдарысты басқару кейде оқиғаларды басқару деп те аталады, бірақ Питер Пауэр сияқты көптеген сала мамандары «дағдарысты басқару» терминінің дұрыс екенін айтады. Дағдарыс жағдайындағы ойлау қабілеті, ең нашар сценарийді қарастырумен қатар, көптеген шешімдерді ұсынуды талап етеді. Сынақ пен қателік – қабылданған тәртіп, себебі алғашқы қорғаныс шаралары нәтиже бермеуі мүмкін. Төтенше жағдайларға дайындық жоспарларын жасау және әрдайым дайын болу қажет. Ұйымдар мен жеке тұлғалар, талдау, жаттығулар мен оқулар қажет болатын төтенше жағдайларға жедел жауап беру жоспарымен әрдайым дайын болуы керек. Ұйымдардың сенімділігі мен беделіне, дағдарыс кезіндегі жауаптарының қабылдануы зор әсер етеді. Дағдарысқа уақтылы жауап беру үшін ұйымдастыру және байланыс бизнесте қиындықтар туғызуы мүмкін. Сәтті дағдарыстық коммуникация процесіне қол жеткізу үшін бүкіл иерархияда ашық және дәйекті байланыс болуы тиіс. Қажеттілік жағдайларын басқару және бизнес-үзілісті басқару терминдері, тиісінше, жедел, бірақ қысқа мерзімді «алғашқы көмек» сияқты жауапқа (мысалы, өртті сөндіру) және ұзақ мерзімді қалпына келтіру және жаңару кезеңдеріне (мысалы, операцияларды басқа орынға көшіру) назар аударады. Дағдарыс – тәуекелді басқарудың бір бөлігі, бірақ дағдарысты басқару тәуекелді басқарудың сәтсіздігін білдіреді деп айту дұрыс емес, өйткені апаттардың пайда болу мүмкіндігін толығымен болдырмау мүмкін емес.

Crisis management is a situation based management system that includes clear roles and responsibilities and processes related organizational requirements company wide. The response shall include action in the following areas: crisis prevention, crisis assessment, crisis handling, and crisis termination. The aim of crisis management is to be well prepared for crisis, ensure a rapid and adequate response to the crisis, maintaining clear lines of reporting and communication in the event of crisis and agreeing rules for crisis termination. The techniques of crisis management include a number of consequent steps from the understanding of the influence of the crisis on the corporation to preventing, alleviating, and overcoming the different types of crisis. Crisis management consists of different aspects including:
Methods used to respond to both the reality and perception of crisis. Establishing metrics to define what scenarios constitute a crisis and should consequently trigger the necessary response mechanisms. Communication that occurs within the response phase of emergency management scenarios. Crisis management methods of a business or an organization are called a crisis management plan. A British Standard BS11200:2014 provides a useful foundation for understanding terminology and frameworks relating to crisis, in this document the focus is on the corporate exposure to risks in particular to the black swan events that result in significant strategic threats to organizations. Currently there is work on going to develop an International standard. Crisis management is occasionally referred to as incident management, although several industry specialists such as Peter Power argue that the term "crisis management" is more accurate. A crises mindset requires the ability to think of the worst case scenario while simultaneously suggesting numerous solutions. Trial and error is an accepted discipline, as the first line of defense might not work. It is necessary to maintain a list of contingency plans and to be always on alert. Organizations and individuals should always be prepared with a rapid response plan to emergencies which would require analysis, drills and exercises. The credibility and reputation of organizations is heavily influenced by the perception of their responses during crisis situations. The organization and communication involved in responding to a crisis in a timely fashion makes for a challenge in businesses. There must be open and consistent communication throughout the hierarchy to contribute to a successful crisis communication process. The related terms emergency management and business continuity management focus respectively on the prompt but short lived "first aid" type of response (e. g. putting the fire out) and the longer term recovery and restoration phases (e. g. moving operations to another site). Crisis is also a facet of risk management, although it is probably untrue to say that crisis management represents a failure of risk management, since it will never be possible to totally mitigate the chances of catastrophes' occurring.

Сигналды анықтау

Сигналды анықтау – дағдарыс кезіндегі кезең, онда лидерлер дағдарыс мүмкіндігін көрсететін ерте ескерту сигналдарын (қызыл жалауларды) сезінуі тиіс, бірақ олар әрдайым осыны істемейді. Дағдарысты анықтау кезеңдері:

Мағынаны түсіну: оқиғаға ретроспективті түрде тәртіп келтіру және түсіндіруге жасалған әрекетті білдіреді. Көзқарас табу: басқа адамның немесе топтың пікірін қарастыру қабілеті.

Дайындық және алдын алу

Бұл кезеңде дағдарыс басқарушылар сигналдарды анықтау кезеңінде болжамдалған дағдарысқа дайындалуға немесе оның алдын алуға кіріседі. Хилбург әсер/ықтималдық моделін қолдану ұйымдарға дағдарыс сценарийлерін жеткілікті дәлдікпен болжауға мүмкіндік беретінін көрсетті. Ол ұйымдар алдындағы ең үлкен қиындық – «билікке шындықты айту», яғни ең нашар жағдайды дұрыс болжау екенін атап өтті. Қызыл Крест сияқты ұйымдардың басты міндеті – дағдарыс жағдайларының күшеюіне дайындалу және оның алдын алу болып табылады. «Катрина» даулына дейін АҚШ-тың шығыс жағалауына тауар жеткізудің үлкен жылдамдықпен және тиімді үйлестірілген жұмысына куә болған Walmart шұғыл көмек көрсету стандартының үлгісі ретінде танылды.

Жарақатты шектеу және зақымдануды бақылау

Әдетте ең айқын кезең, дағдарысты тоқтату және залалды азайтудың мақсаты – фирманың өміршеңдігіне қауіп төндіретін беделдік, қаржылық, қауіпсіздік және басқа да қауіптерді шектеу. Дағдарыспен айналысатын мамандар осы кезеңде дағдарысты мүмкіндігінше жылдам аяқтауға, ұйымға тиімсіз жариялылықты азайтуға және бизнес сауығу кезеңіне көшуге тырысады.

Бизнестің қалпына келуі

Дағдарыс туған кезде ұйымдар дағдарыс кезеңінде өз қызметін жалғастыра білуі керек, сонымен қатар дағдарыс салдарынан келген зиянды қалай жоюды жоспарлауы тиіс. Дағдарыс басқарушылар үздіксіздікті қамтамасыз ету жоспарлаумен (ұйымның жұмыс істеуі үшін қажетті адам, қаржы және технологиялық ресурстарды анықтау) ғана емес, сонымен қатар ұйымдық төзімділікті белсенді түрде дамытумен айналысады.

Оқу

Дағдарыс салдарынан ұйымдық шешім қабылдаушылар оқуға бағытталған көзқарас қабылдайды және бұрынғы тәжірибелерін пайдаланып, ұйымның жұмыс істеу жолын өзгертетін жаңа әдеттер мен мінез-құлықтарды дамытады. Ең жақсы лидерлер мұны түсінеді және кез келген дағдарыстық жағдайдағы оқу мүмкіндіктерін анықтауда мақсатты және тиімді болады.

Дағдарыстық байланыс

Ұйымның беделіне кері әсер ете алатын күтпеген оқиғалар туғанда, қоғаммен және мүдделі тараптармен байланыс орнатуға жұмсалатын күш-жігер. Бұл, сондай-ақ, қызметкерлерге немесе халыққа апатты салдарға әкелуі мүмкін қауіп туралы хабар беруге бағытталған іс-қимылдарды да қамтиды. Ұйымның коммуникациялық дағдарысқа дайындалуы және одан сақтануы үшін 3 қадам қажет: 1) Өз философияңызды анықтаңыз; 2) Әлсіз жақтарыңызды бағалаңыз; 3) Протокол жасаңыз.

Дағдарысты басқару стратегиясы

Дағдарысты басқару стратегиясы (CMS) – негізінен компанияның дамуын қамтамасыз ету үшін дағдарыстың алдын алуға бағытталған корпоративтік даму стратегиясы. Осылайша, CMS – стратегиялық басқарудың синтезі болып табылады. Ол бизнес ортасының ішкі және сыртқы жағдайларын үнемі бақылау негізінде болашақты болжауды, сондай-ақ дағдарысты алдын алу және операциялық басқару стратегияларын таңдау мен іске асыруды қамтиды. Бұл ішкі және сыртқы ортаны үнемі бақылауға негізделген ағымдағы жағдайды бақылауды, сондай-ақ дағдарысқа төтеп беру стратегиясын таңдау мен іске асыруды қамтиды.

Дағдарысты басқаруды жоспарлау

Ешбір корпорация бизнесіне маңызды бұзылыс тудыратын жағдайға, әсіресе бұқаралық ақпарат құралдарында кеңінен жарияланатын жағдайға ұмтылмайды. Қоғамдық қадағалау салдарынан қаржылық, саяси, құқықтық және мемлекеттік деңгейде теріс әсерлер тууы мүмкін. Дағдарысты басқару жоспарлау дағдарысқа ең тиімді жауап беруді қамтамасыз етеді. Кибершабуылдардың қаупі күшейіп келе жатқандықтан, "дәстүрлі ақпараттық технологияларға қатысты төтенше жағдайларға жауап беру жоспарлары, ірі кибердағдарыс кезінде ұйымның тұрақтылығын сақтау үшін қажетті ұйымдық шараларды ескермейді, нәтижесінде кешіктірілген, хаостық, құрылымсыз және фрагменттелген жауап беріледі. Кибердағдарысты басқару жоспары осы тәуекелдерді мұқият алдын ала жоспарлау арқылы азайтуға бағытталған; сондықтан кибердағдарысты басқару жоспарын жасау үшін ұйымдар кибердағдарысты жоспарлауға жан-жақты көзқараспен қарауы қажет. Кибердағдарысты басқару жоспарын дамытуға белсенді түрде кірісу арқылы, дағдарыс туғанға дейін ұйымның ерекше қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін кең ауқымды, мұқият зерделенген, біріктірілген және тексерілген жоспар жасауға болады."

Төтенше жағдайларды жоспарлау

Дағдарысты басқару жоспарының бір бөлігі ретінде алдын ала төтенше жағдайларға дайындалу – ұйымның дағдарысқа тиісті деңгейде дайындығын қамтамасыз етудің бірінші қадамы. Дағдарысты басқару топтары дағдарыс жоспарын жаттығу ретінде пайдалану үшін нақты жағдайды модельдеу арқылы сценарий әзірлеу арқылы оны сынап көре алады. Жоспарда нақты айтылуы керек, дағдарыс туралы жария түрде сөйлейтін адамдар – компания өкілі немесе дағдарыс тобының мүшелері сияқты белгіленген тұлғалар ғана. Мүмкіндігінше, бір өкіл болуы керек, ол кез келген уақытта байланысқа шығуға дайын болуы тиіс. Дағдарыс жағдайында бұқаралық ақпарат құралдарымен ынтымақтастық маңызды, барлық сұрақтарға уақтылы жауап беру және жағдайды шешу үшін жасалған жұмыстар туралы ақпарат ұсыну қажет. Дағдарыс басталғаннан кейінгі алғашқы сағаттар ең маңызды кезең, сондықтан жылдамдық пен тиімділік маңызды, және жоспарда әрбір функцияның қаншалықты жылдам орындалуы керектігі көрсетілуі тиіс. Сыртқы және ішкі мәлімдемелер жасауға дайындалған кезде ақпарат нақты және ашық болуы керек. Қате немесе манипуляцияланған ақпарат кері соққы береді және жағдайды одан бетердетеді. Төтенше жағдай жоспарында шешім қабылдаушыларға қысқа мерзімді салдарларды ғана емес, сонымен қатар әрбір шешімнің ұзақ мерзімді әсерін қарастыруға көмектесетін ақпарат пен нұсқаулар болуы керек. Бұл жоспардың бұл бөлігі жоспарлаудың басында жүргізілуі керек және ол «Ұйым қаншалықты шығын көреді?» деген сұраққа жауап беретін бизнеске тигізетін әсерді талдау фазасының бір бөлігі болып табылады (Osborne, 2007). Практикалық бизнес үздіксіздігін басқару. Бизнес менеджмент: тиімді, нақты бизнес үздіксіздігін басқару бойынша ең жақсы кеңестер). Әрбір маңызды функцияның және/немесе процестің өз төтенше жағдай жоспары болуы тиіс. Егер функциялардың/процестердің бірі тоқтаса немесе сәтсіздікке ұшыраса, бизнес/ұйымның төзімділігі артады, бұл өз кезегінде қалпына келтіру жоспарларын іске қосу қажеттілігін азайту механизмін қамтамасыз етеді (Osborne, 2007). Осы төтенше жағдай жоспарларын сынау үшін қажетті әрекеттерді модельдеу арқылы жаттығулар өткізу, қатысушыларға дағдарыс мүмкіндігін жақсырақ сезінуге мүмкіндік береді. Нәтижесінде, нақты дағдарыс жағдайында команда мүшелері жылдамырақ және тиімді әрекет етеді. Модельдеуден кейін, кез келген дағдарыс модельдеуінің маңызды бөлігі ретінде толыққанды және жүйелі түрде талқылау жүргізілуі тиіс. Бұл модельдеудің нақтылығы мен нақты әлемнің шынайылығы арасындағы байланысты құру және сабақтар алу үшін жасалады. Бизнес үздіксіздігін жоспарлауға қатысты барлық процестерді мерзімімен қарап шығу керек, қолданыстағы жоспарды жарамсыз етуі мүмкін кез келген өзгерістерді анықтау керек.

Preparing contingency plans in advance, as part of a crisis management plan, is the first step to ensuring an organization is appropriately prepared for a crisis. Crisis management teams can rehearse a crisis plan by developing a simulated scenario to use as a drill. The plan should clearly stipulate that the only people to speak to publicly about the crisis are the designated persons, such as the company spokesperson or crisis team members. Ideally it should be one spokesperson who can be available on call at any time. Cooperation with media is crucial in crisis situation, assure that all questions are answered on time and information on what was done to resolve the situation is provided. The first hours after a crisis breaks are the most crucial, so working with speed and efficiency is important, and the plan should indicate how quickly each function should be performed. When preparing to offer a statement externally as well as internally, information should be accurate and transparent. Providing incorrect or manipulated information has a tendency to backfire and will greatly exacerbate the situation. The contingency plan should contain information and guidance that will help decision makers to consider not only the short term consequences, but the long term effects of every decision. This part of the planning should be conducted in the earliest stages, and is part of a business impact analysis phase that will signpost "How much does the organization stand to lose?” (Osborne, 2007). Practical Business Continuity Management. Business Management: Top tips for effective, real world Business Continuity Management). Each critical function and or/process must have its own contingency plan in the event that one of the functions/processes ceases or fails, then the business/organization is more resilient, which in itself provides a mechanism to lessen the possibility of having to invoke recovery plans (Osborne, 2007). Testing these contingency plans by rehearsing the required actions in a simulation will allow those involved to become more acutely aware of the possibility of a crisis. As a result, and in the event of an actual crisis, the team members will act more quickly and effectively. Following a simulation exercise, a thorough and systematic debriefing must be conducted as a key component of any crisis simulation. The purpose of this is to create a link and draw lessons from the reality of the simulated representation and the reality of the real world. The whole process relating to business continuity planning should be periodically reviewed to identify any number of changes that may invalidate the current plan.

Құрылымдық-функционалдық жүйелер теориясы

Дағдарыс кезінде ұйымға ақпарат беру тиімді дағдарыс басқару үшін маңызды. Құрылымдық-функционалдық жүйелер теориясы ұйымдық байланысты құрайтын ақпараттық желілердің және басқару деңгейлерінің күрделілігін қарастырады. Құрылымдық-функционалдық теория ұйымдардағы ақпарат ағынын мүшелерден құралған "желілер" ретінде қарастырады. Ұйымдардағы ақпарат "желілер" деп аталатын белгілі бір үлгілер бойынша ағылады.

Инновациялық теорияны тарату

Ақпаратты ортақтастыруға қолданылатын тағы бір теория – инновацияның таралу теориясы. Эверетт Роджерс жасаған бұл теория инновацияның белгілі бір уақыт аралығында белгілі арналар арқылы таратылып, қалай жеткізілетінін сипаттайды. Коммуникациядағы инновацияның таралуы – бұл бір адам жаңа идеяны бір немесе бірнеше адамға жеткізген кезде болады. Ең қарапайым түрінде бұл процеске: 1) инновация; 2) инновация туралы білімі немесе оны қолдану тәжірибесі бар жеке тұлға немесе басқа да бірлік; 3) инновация туралы әлі білмейтін басқа жеке тұлға немесе басқа да бірлік; 4) осы екі бірлікті байланыстыратын коммуникация арнасы қатысады. Коммуникация арнасы – бұл хабарламаның бір адамнан екінші адамға жеткізілу жолы.

Апаттық жағдайларды басқарудағы кешірім сұраудың рөлі

Апаттық жағдайларды басқаруда кешірім сұраудың рөлі талқылауға түсті, ал кейбіреулер кешірім сұрау ұйымды мүмкін болатын заңдық жауапкершілікке алып келеді деп санайды. "Дегенмен, кейбір деректер көрсетіп тұрғандай, өтемақы және көңіл көрсету – екі арзан стратегия – ұйымның дағдарысқа жауапты екенін қабылдау тұрғысынан кешірім сұраумен бірдей тиімді, себебі бұл стратегиялар құрбандардың қажеттіліктеріне баса назар аударады. Көңіл көрсету құрбандарға деген алаңдаушылықты білдірсе, өтемақы олардың күйзелісін азайтуға көмектеседі."

Адам капиталының теңсіздігі теориясы

Джеймс ұйымдық дағдарыстың дискриминациялық сот процестерінен туындауы мүмкін екенін айтады. Джеймстің адам капиталы мен әлеуметтік жағдайының теңсіздігі туралы теориясы адам және әлеуметтік капиталдың экономикалық теорияларынан бастау алады, нәтижесінде аз ұлт өкілдері қызметкерлері жоғары басқарушы лауазымдарына қол жеткізгендерге қарағанда ұйымнан аз сыйақы алады деген тұжырымға келінеді. Fortune 500 компаниясының менеджерлеріне қатысты жақында жасалған зерттеуде, нәсілдің қызмет бабында өсу мүмкіндігінің болуына немесе болмауына әсер ететіні анықталды. Осылайша, дискриминациялық сот процестері тараптардың теріс реакциясын тудыруы, компанияның беделін жоғалтуы және корпоративтік тіршілікке қауіп келтіруі мүмкін.

Әлеуметтік медиа және дағдарыс басқару

Әлеуметтік желілер дағдарыс туралы ақпараттың таралу жылдамдығын арттырды. Twitter сияқты әлеуметтік желілердің вирустық әсері мүдделі тараптар жаңалықтарды дәстүрлі БАҚ-қа қарағанда жылдам жариялай алады, бұл дағдарысты басқаруды қиындатады. Бұл жағдайды тиісті оқыту мен саясат, сондай-ақ дағдарыс басталғанда әлеуметтік желілерді бақылауға арналған құралдар арқылы жеңілдетуге болады. Әлеуметтік желілер дағдарысты басқару топтарына дағдарыстың мүдделі тараптардың көңіл-күйіне қалай әсер ететіндігі және оларды ең көп алаңдататын мәселелер туралы ақпаратты нақты уақыт режимінде алуға мүмкіндік береді. Әлеуметтік желілердің пайда болуы дағдарысты басқару саласын түбегейлі өзгертті, мүдделі тараптардың ықпалын күшейтіп, ұйымдарды өз әрекеттері үшін жауапкершілікке тартуға мүмкіндік берді. Ұйым мен оның мүдделі тараптары арасындағы екі жақты, симметриялық коммуникация үшін платформа құру арқылы әлеуметтік желілер ұйымдық дағдарыстардың көбеюіне ықпал етті, соның нәтижесінде әлемнің кез келген жеріндегі мүдделі тараптар – интернетке қол жеткізе алса – ұйымдармен ашық түрде байланыса алады. Әлеуметтік желілерде жағымсыз ақпаратты жариялау, ақпараттың онлайн режимінде жылдам таралуы әлеуметтік желілер стратегиясын дағдарысты басқару жоспарына енгізу қажеттілігін тудырды. Мүдделі тараптар ұйымдардан онлайн оқиғаларға жылдам және тиімді жауап беруді күтеді. Ұйымдар дағдарыс жағдайында ақпаратты БАҚ-қа тарату бойынша жоспарлы тәсілге ие болуы керек. БАҚ-пен байланыс жоспарына компанияның БАҚ өкілі дағдарысты басқару тобының (CMT) құрамына кіруі тиіс. Дағдарыс кезінде әрқашан белгілі бір дәрежеде болжамсыздық болатынын ескере отырып, CMT мүшелерінің барлығы БАҚ-пен қалай жұмыс істеу керектігін біліп, осындай жағдайға тап болған жағдайда дайын болуы керек. 2010 жылы Procter & Gamble Co компаниясы өзінің жаңа Dry Max технологиясы бар Pampers өнімдері қызылша мен терінің басқа да тітіркенулеріне себеп болғандығы туралы хабарларды "толыққанды жалған" деп мәлімдеді, өйткені ол 25 жылдағы ең маңызды памперс инновациясына қатысты қоғамдық қатынастар қатеріне жол бермеуді мақсат етті. "Pampers bring back the OLD CRUISERS/SWADDLERS" деген Facebook тобының қатысушыларының саны 4500-ден асты. Pampers бұл айыптаманы жоққа шығарды және әр миллион сатылған памперске тек екі шағым түскенін хабарлады. Pampers әлеуметтік желілер арқылы алаңдаушылық білдірген адамдармен жылдам байланысқа шықты, тіпті төрт ықпалды "ана блогерімен" кездесу ұйымдастырды, бұл қауесетті таратуға көмектесу үшін. Pampers бәсекелестері мен сыншылары жағдайды ушықтырмас бұрын, туындаған дағдарысқа жылдам және шешімді жауап берді.

Social media has accelerated the speed that information about a crisis can spread. The viral effect of social networks such as Twitter means that stakeholders can break news faster than traditional media – making managing a crisis harder. This can be mitigated by having the right training and policy in place as well as the right social media monitoring tools to detect signs of a crisis breaking. Social media also gives crisis management teams access to real time information about how a crisis is impacting stakeholder sentiment and the issues that are of most concern to them. The advent of social media changed the field of crisis management dramatically, empowering stakeholders and making organisations more accountable for their actions. By creating a platform for two way symmetrical communication between an organisation and its stakeholders, social media facilitated a rise in organisational crises, allowing for stakeholders anywhere in the world – providing they have an internet connection – to communicate publicly with organisations. The publishing unfavourable behaviour on social media, combined with the immense speed that information can be shared online, created a need for social media strategy to be included within the crisis management planning process. Stakeholders expect organisations to respond quickly and effectively to crises that transpire online. Organisations should have a planned approach to releasing information to the media in the event of a crisis. A media reaction plan should include a company media representative as part of the Crisis Management Team (CMT). Since there is always a degree of unpredictability during a crisis, it is best that all CMT members understand how to deal with the media and be prepared to do so, should they be thrust into such a situation. In 2010 Procter & Gamble Co called reports that its new Pampers with Dry Max caused rashes and other skin irritations "completely false" as it aimed to contain a public relations threat to its biggest diaper innovation in 25 years. A Facebook group called "Pampers bring back the OLD CRUISERS/SWADDLERS" rose to over 4,500 members. Pampers denied the allegation and stated that only two complaints had been received for every one million diapers sold. Pampers quickly reached out to people expressing their concerns via social media, Pampers even held a summit with four influential "mommy bloggers", to help dispel the rumour. Pampers acted quickly and decisively to an emerging crisis, before competitors and critics alike could fuel the fire further.

Тайленол (Джонсон және Джонсон)

1982 жылдың күзінде бір кісі өлтіруші дүкен сөрелеріндегі Тайленол капсулаларына 65 миллиграмм цианид қосып, жеті адамды, оның ішінде бір отбасының үш мүшесін өлтірді. Johnson & Johnson компаниясы 100 миллион долларлық шығынмен 31 миллион капсуланы қайтарып алып, жойды. Компанияның жағымды бас директоры Джеймс Берк телеарналардағы жарнамаларда және баспасөз конференцияларында тұтынушыларға компанияның қадамдары туралы хабарлады. Қауіпсіздігі күшейтілген қаптамалар жылдам енгізілді, ал Тайленол сатылымы дағдарысқа дейінгі деңгейге тез қайта келді. Тағы бір ластанған Тайленол бөтелкесі дүкенде табылғанда, өндіруші бірнеше минут ішінде бүкіл елге дәріні капсула түрінде қолданбау туралы ескерту жасады.

Odwalla Foods компаниясы

Одвалланың алма шырыны E. coli инфекциясының туындауына себеп болды деп есептелген кезде компания нарықтық құнының үштен бірін жоғалтты. 1996 жылдың қазанында Вашингтон штатында, Калифорнияда, Колорадода және Британдық Колумбияда E. coli бактериясының таралуы Odwalla Inc. табиғи шырын өндіруші компаниясының пастеризацияланбаған алма шырынынан анықталды. Қырқ тоғыз жағдай тіркелді, соның ішінде кішкентай баланың қаза болуы да болды. 24 сағат ішінде Одвалла АҚШ-тың Азық-дәрі басқармасы (FDA) және Вашингтон штатының денсаулық сақтау органдарымен кеңесті, күнделікті баспасөз мәлімдемелерінің кестесін жасады, өнімді кері қайтарып алу туралы баспасөз хабарламаларын таратты, өкініш білдіріп, алаңдаушылық пен кешірім сұрады, өнімдерінен зардап шеккендерге жауапкершілік алды, E. coli улануының белгілерін егжей-тегжейлі түсіндірді және тұтынушыларға зақымдалған өнімдермен не істеу керектігін айтты. Содан кейін Одвалла кеңесшілердің көмегімен өндіріс қайта басталғанда өнімнің дәмін бұзбайтын тиімді жылулық өңдеу процестерін әзірледі. Бұл қадамдардың барлығы БАҚ-пен тығыз байланыс арқылы және газет беттеріне толық көлемде жарнама беру арқылы хабарланды.

Мател

Mattel Inc., ойыншық жасаушы компания, 28-нен астам өнімді қайтарып алумен және 2007 жылдың жазында Қытайдан экспортталған тауарларға байланысты туындаған мәселелердің арасында екі апта ішінде екі өнімді қайтарып алуға мәжбүр болды. Компания "хабарламасын жеткізу үшін бар күшін салды, соның нәтижесінде тұтынушылар мен саудагерлерден жоғары баға алды. Жағдайға наразы болғандарына қарамастан, компанияның жауапты әрекеттеріне ризашылық білдірді. Mattel компаниясында федералдық шенеуніктердің таңғы сағат 7-де жариялағаннан кейін, 16 адамнан тұратын жарнамалық қызметкерлер тобы 40 ең ірі бұқаралық ақпарат құралының тілшілеріне қоңырау шалды. Олар әрқайсысына электрондық пошталарын тексеріп, қайтарып алынған өнімдер туралы баспасөз хабарламасын қарауды, басшылармен телефон арқылы конференцияға қатысуға шақырды және Mattel компаниясының бас директорымен телеарнада немесе телефон арқылы сұхбаттасуға уақыт белгіледі. Mattel компаниясының бас директоры Роберт Эккерт тамыз айының сейсенбі күні 14 телеарнада сұхбат берді және шамамен 20 тілшімен жеке телефон арқылы сөйлесті. Апта соңына дейін Mattel АҚШ-тағы 300-ден астам бұқаралық ақпарат құралының сауалдарына жауап берді.

Пепси

1993 жылы Pepsi корпорациясы диеталық Pepsi банкаларында шприцтер табылғаны туралы хабарлардан бастау алған дағдарысқа тап болды. Pepsi дүкендерге өнімді сөрелерден алып тастамауға шақырды, себебі компания банкаларды сақтап, жағдайды тергеп отырды. Бұл бір адамның тұтқындалуына әкелді, Pepsi осыны жариялады, содан кейін өндіріс процесін көрсетіп, өз зауыттарында мұндай араласудың мүмкін емес екенін көрсеткен алғашқы бейне жаңалықтарын шығарды. Екінші бейне жаңалықта тұтқындалған адам көрсетілді. Үшінші бейнеде бір әйелдің ыңғайлы дүкенде банкаға шприц салып жатқаны тіркелген кадрлар көрсетілді. Компания сонымен қатар дағдарыс кезінде FDA-мен бірлесіп жұмыс істеді. Бұл дағдарыс кезінде ақпараттық байланысты тиімді етуге мүмкіндік берді. Дағдарыс шешілгеннен кейін корпорация қоғамға қолдағаны үшін алғыс айту мақсатында бірнеше арнайы акциялар ұйымдастырды, сондай-ақ қосымша өтемақы ретінде купондар таратты. Осы жағдай басқа да дағдарыстық жағдайларды шешудің үлгісі болды.

Бхопал қаласы

Бхопалдағы апат, дағдарыстан бұрын, оның кезінде және одан кейін нашар байланыс мыңдаған адамның өмірін құрбан етті және дағдарысты басқару жоспарларына мәдениаралық коммуникацияны қосудың маңыздылығын көрсетеді. Америка университетінің Сауда-экологиялық деректер базасының жағдайларын зерттеулері (1997) бойынша, жергілікті тұрғындар Юнион Карбайд зауытынан түскен қауіп туралы ескертулерге қалай ден қою керектігін білмеді. Тек ағылшын тілінде жазылған нұсқаулықтар – бұл басқарудың өте нашар мысалы, бірақ ақпарат таратудағы жүйелі кедергілерді көрсетеді. Union Carbide-тің оқиғаның хронологиясына сәйкес (2006), дағдарыстан кейін бір күн өткен соң Union Carbide-тің жоғары басшылығы Үндістанға келді, бірақ Үндістан үкіметі оларды үй қамауына алғандықтан, көмек көрсетуге қатыса алмады. Символдық араласу нәтижесіз болуы мүмкін; дағдарысты басқару стратегиясы жоғары басшылыққа апаттық жағдайларға жауап берудің есептелген шешімдерін қабылдауға көмектеседі. Бхопал оқиғасы көпұлттық операцияларда басқару стандарттарын тұрақты түрде қолданудың қиындығын және нақты басқару жоспарының болмауынан туындайтын жауапкершіліктің ауысуын көрсетеді.

Ford және Firestone Tire and Rubber Company компаниясы

Ford Firestone Tire and Rubber Company компаниясы арасындағы дау 2000 жылдың тамызында болды. 15 дюймдік Wilderness AT, радиалды ATX және ATX II шиналарының протекторлері шинаның негізінен ажырап, жазаға алып келетіні туралы шағымдарға жауап ретінде Bridgestone/Firestone компаниясы 6,5 миллион шинаны қайтарып алды. Бұл шиналар көбінесе әлемдегі ең көп сатылатын спорттық автомобиль (SUV) – Ford Explorer-де қолданылды. Дағдарыс сарапшыларының айтуынша, екі компания да бастапқыда үш ірі қателік жасады. Біріншіден, олар тұтынушыларды шиналарын дұрыс қабындырмағаны үшін кінәлады. Содан кейін, олар бір-бірін нашар сапалы шиналар жасағаны және көліктің конструкциясындағы кемшіліктер үшін айыптады. Содан кейін, 100-ден астам адамның өліміне себеп болған мәселені шешу үшін не істеп жатқаны туралы аз ғана мәлімдеме жасады – Конгресс алдында куәлік беру үшін Вашингтонға шақырылғанға дейін.

Эксон

1989 жылдың 24 наурызында "Эксон" корпорациясына тиесілі танкер Аляскадағы Принц-Уильям шығанағында жағаға тірелді. "Эксон Валдез" кемесі Валдез жанындағы суға миллиондаған галлон шикі мұнай төгіп, мыңдаған балық, құс және теңіз суырының өліміне себеп болды. Жүздеген шақырымдық жағалау ластанды, ал лосось шабақтарының көбею жолдары бұзылды; көптеген балықшылар, әсіресе жергілікті халық өкілдері, күнкөрісінен айырылды. "Эксон" компаниясы, керісінше, бұқаралық ақпарат құралдарымен және қоғаммен байланыс орнатуда жедел әрекет етпеді; бас директор Лоуренс Роул қоғамдық қатынастар жұмысына белсенді түрде қатыспады, тіпті қоғамдық назардан жалтара берді; компанияның оқиғаны басқару үшін коммуникациялық жоспары да, коммуникациялық командасы да болған жоқ. Шындығында, компания басқару құрамына оқиғадан 4 жыл өткен соң, 1993 жылға дейін қоғамдық қатынастар жөніндегі менеджерді тағайындамады; "Эксон" Валдезде, БАҚ назарына төтеп бере алмайтын тым шағын және шалқар орналасқан медиа орталық құрды; компания өз жұртшылығына жауап беруде қорғанысқа көшті, тіпті кейде кінәні Жағалау күзеті сияқты басқа ұйымдарға таңды. Бұл жауаптар оқиға болғаннан кейінгі күндердің ішінде орын алды.

Дағдарыс - мүмкіндік

Хилбургтің пікірінше, әрбір дағдарыс – мекеменің мінез-құлқын, оның брендке берілгендігін және институционалдық құндылықтарын көрсетуге мүмкіндік береді. Акционерлерге тигізетін әсерді жою үшін басшылық, дағдарысты басқаруға бағытталған ой-шағыстан, дағдарысқа қарсы басшылыққа көшуі керек. Қысым – дағдарыстың себебі де, салдары да болғандықтан, қысым астында жақсы жұмыс істейтін басшылар ұйымды осы дағдарыстан тиімді түрде өткізе алады. Джеймс көптеген басшылардың коммуникация мен қоғамдық қатынастарға реактивті стратегия ретінде назар аударатынын айтады. Компанияның акционерлер арасындағы беделі, қаржылық тұрақтылығы және жалпы өмір сүруі қауіп төніп тұрса, дағдарыс мәселесін дұрыс басқара алмаудан беделге зиян келтіруі мүмкін. Ал дағдарысқа қарсы басшылық, керісінше, компанияның қазіргі және болашақ жағдайына тигізетін залал мен әсерін, сондай-ақ жақсарту мүмкіндіктерін дереу қарастырады. Арканзас Медицина ғылымдары университеті (UAMS) және Арканзас балалар ауруханасының ғылыми-зерттеу институты (ACHRI) жүргізген ұлттық зерттеу, көптеген мемлекеттік мектеп округтерінің төтенше жағдайлар мен апаттарға дайындалу жоспарларында маңызды кемшіліктер бар екенін көрсетті (Мектеп зорлық-зомбылығы ресурстық орталығы, 2003). Осыған жауап ретінде Ресурстық орталық мектептерге дағдарысты басқару жоспарларын жасауда көмектесу үшін жан-жақты ресурстар жинағын ұйымдастырды. Min Liu, Isaac Blankson және Laurel Servies Brooks зерттеушілерінің төтенше жағдайларға жауап беру жоспарларына қатысты жүргізген зерттеуі, жоғары білім беру орындарында төтенше жағдайлар мен дағдарыстарға қатысты оқыту жетіспейтіндігін растайтын оң нәтижелерге әкелді. Олар сондай-ақ колледж және университет қызметкерлерінің білімі мен өзіне сенімділігінің өзара байланысты екенін анықтады, яғни, олар неғұрлым білімді болса, дағдарыстық жағдайларға тиімді жауап беруге соншалықты сенімді болады, бұл білім беру мекемелерінде дағдарысты басқару жоспарлары мен коммуникацияның қажеттілігін одан әрі нығайтады. Дағдарысты басқару жоспарлары бомбалау қаупі, балаларға жасалатын зорлық-зомбылық, табиғи апаттар, өзіне-өлімі, есірткіге тәуелділік және қылмыстық топтардың қызметі сияқты алуан түрлі жағдайларды қамтиды. Осыған ұқсас жоспарлар ақпаратқа мұқтаж барлық аудиторияға – ата-аналарға, бұқаралық ақпарат құралдарына және құқық қорғау органдарына да бағытталған.

Hilburg proffers that every crisis is an opportunity to showcase an institution's character, its commitment to its brand promise and its institutional values. To address such shareholder impact, management must move from a mindset that manages crisis to one that generates crisis leadership. Since pressure is both a precipitator and consequence of crisis, leaders who perform well under pressure can effectively guide the organization through such crisis. James contends that most executives focus on communications and public relations as a reactive strategy. While the company's reputation with shareholders, financial well being, and survival are all at stake, potential damage to reputation can result from the actual management of the crisis issue. Crisis leadership, on the other hand, immediately addresses both the damage and implications for the company's present and future conditions, as well as opportunities for improvement. A national study conducted by the University of Arkansas for Medical Sciences (UAMS) and Arkansas Children's Hospital Research Institute (ACHRI) has shown that many public school districts have important deficiencies in their emergency and disaster plans (The School Violence Resource Center, 2003). In response the Resource Center has organized a comprehensive set of resources to aid schools is the development of crisis management plans. A study conducted by researchers Min Liu, Isaac Blankson and Laurel Servies Brooks in regards to emergency response plans resulted in many findings including affirmative information that emergency and crisis training in institutions of higher education is lacking. They also found that college and university staff's knowledge and self efficacy are positively correlated, meaning that the more knowledgeable they are, the more confident they feel in responding efficiently to various crisis events, further backing the need for crisis management plans and communication in educational institutions. Crisis management plans cover a wide variety of incidents including bomb threats, child abuse, natural disasters, suicide, drug abuse and gang activities – just to list a few. In a similar fashion the plans aim to address all audiences in need of information including parents, the media and law enforcement officials.

Үкімет және дағдарыс басқару

Тарихи тұрғыдан алғанда, дағдарысты басқаруда барлық деңгейдегі – жергілікті, штаттық және ұлттық – үкіметтер маңызды рөл атқарды. Шындығында, көптеген саяси философтар мұны үкіметтің басты міндеттерінің бірі деп санаған. Өрт сөндіру және полиция департаменттері сияқты жергілікті деңгейдегі төтенше жағдайлар қызметтері, сондай-ақ федералды деңгейдегі АҚШ Ұлттық гвардиясы дағдарыс жағдайында тығыз байланысты рөлдер атқарады. Дағдарысқа жауап беру кезеңінде байланысты үйлестіруге көмектесу үшін АҚШ Федералдық төтенше жағдайларды басқару агенттігі (FEMA), Ішкі қауіпсіздік департаментінің құрамында, Ұлттық жауап беру жоспарын (NRP) басқарады. Бұл жоспар мемлекеттік және жеке сектордың жауап беруін біріктіруге, ортақ тіл қолдануға және бірнеше тараптар жұмылдырылғанда басқару тізбегін белгілеуге бағытталған. Ол оқиғалар мүмкіндігінше төменгі ұйымдық деңгейде қарастырылуы керек деген қағидатқа негізделген. NRP жеке секторды ішкі оқиғаларды басқарудағы, әсіресе маңызды инфрақұрылымды қорғау және қалпына келтіру саласындағы маңызды серіктес деп мойындайды. NRP – себептеріне, масштабына немесе күрделілігіне қарамастан, оқиғаларды басқарудың жалпы үлгісі болып табылатын Ұлттық оқиғаларды басқару жүйесіне қосымша болып табылады. Ортақ ескерту протоколы (CAP) – түрлі медиа және жүйелер арқылы дағдарыс туралы хабарласуды жеңілдететін салыстырмалы түрде жаңа механизм. CAP аудио және бейне арналары арқылы географиялық және тілдік тұрғыдан алуан түрлі аудиторияға жететін біркелкі апаттық ескерту форматын жасауға көмектеседі.

Адамдар және дағдарыспен күресу

Халықаралық психоаналитиктер тобы 1994 жылы ұлттық топтар арасындағы қақтығыстарды басқару және дағдарыс жағдайларын шешу мақсатында жобаны бастады. Олар өздерін ұжымдық құқық бұзушылықтарға қарсы тұрудағы серіктестер деп атады. Олар жұмыстарын «Назарет конференциялары» арқылы бастады, бұл Тависток институты әзірлеген Лестер конференцияларының үлгісіне негізделген.

Сайланған лауазымды адамдар мен дағдарысты басқару

Тарихи тұрғыдан алғанда, саясат пен дағдарыс бір-бірімен тығыз байланысты. Президент Авраам Линкольн дағдарысты сипаттағанда: "Біз дабылдың ортасында өмір сүреміз, алаңдаушылық болашақты бүркемелейді; әрбір газет оқыған сайын жаңа апатты күтеміз". Дағдарысты басқару қазіргі заманғы басқарудың маңызды ерекшелігіне айналды. Дағдарыс кезінде қоғам мен ұйымдардың мүшелері мемлекеттік басшылардан дағдарыстың салдарына барынша азайтуды күтеді, ал сыншылар мен бюрократиялық қарсыластар ағымдағы билеушілерді және олардың саясатын кінәлауға тырысады. Осы қиын жағдайда саясаткерлер нормативті жағдайды қалпына келтіруге және дағдарыс тәжірибесінен ұжымдық сабақ алуға ұмтылуы керек. Дағдарысқа қарсы тұрғанда, басшылар стратегиялық қиындықтармен, саяси тәуекелдер мен мүмкіндіктермен, жасаған қателіктерімен, сақтану керек қауіп-қатерлермен және дағдарыстан шығу жолдарымен санасуы керек. 24 сағаттық жаңалықтар ағынының және интернетті жетік меңгерген, үнемі өзгеріп отыратын технологияларға қол жеткізетін аудиторияның пайда болуымен басқарудың қажеттілігі одан да арта түседі. Жағдайды түсіну – шешім қабылдаудағы классикалық жағдайды бағалау қадамы деп санауға болады. Шешім қабылдау – бұл шешімге келу және оны іске асыру процесі. Мағына табу дағдарысты басқаруды саяси коммуникация ретінде қарастырады. Дағдарысты тоқтату үшін мемлекеттік басшы жауапкершілік мәселесін дұрыс шешуі керек. Ал білім алу, дағдарыстан алынған нақты сабақтармен байланысты. Авторлар атап өткендей, дағдарыс көбінесе жақсарту немесе нашарлау үшін реформа жасауға мүмкіндік терезесін ашады.

АҚШ-тан тыс мемлекеттік сектордағы дағдарысты басқару

Барлық елдер өмір сүру барысында түрлі дағдарыстарға тап болғанымен, олар әртүрлі стратегияларды қолданады, бұл олардың ерекше құрылымы мен жағдайларын көрсетеді. Автократиялық және орталықтандырылған үкіметтер дағдарыстарды демократиялық елдерден өзгеше шеше алады. Бұл айырмашылықтар ұқсас төтенше жағдайларға қатысты көптеген тәсілдерді салыстыруға мүмкіндік береді. COVID-19 дағдарысы дағдарысты басқарудың елдер арасында қалай ерекшеленетінін қарастыруға пайдалы мысал болды. Мысалы, Италия мен Испания сияқты демократиялық елдерде денсаулық сақтау жүйесі орталықтандырылмаған, басқару орталық және аймақтық үкіметтер арасында бөлінген. Бұл орталықсыздандыру үлкен тәуелсіздік пен икемділікке мүмкіндік бергенімен, ірі жаһандық дағдарыс кезінде жауапты үйлестіру қиынға соғуы мүмкін. Агенттіктер арасындағы байланыстың шектеулі болуы және әртүрлі аймақтарды және үкімет деңгейлерін басқаратын екі қарама-қарсы күштің арасындағы саяси қақтығыстар бірнеше институционалдық қиындықтарға әкелді. Бұл әсіресе Италияның солтүстік аймақтарында айқын болды, онда аймақтық «Lega» партиясының ықпалы зор болды. Ирандықтар өздерінің медициналық құралдарын өндіріп, жергілікті вакциналарды әзірледі және таратылды. Иран Италия мен Испанияға қарағанда дағдарысты басқаруда үлкен жетістікке жетті.

Дағдарысты басқару бойынша халықаралық ынтымақтастық

Көптеген зерттеулер бір немесе екі елге тән мысалдарға назар бөлсе де, дағдарысты басқаруды жаһандық деңгейде қарастыру да маңызды. Әр мемлекет өзінің дағдарысты басқару стилін ұстанғандықтан, халықаралық координацияны дамыту қиынға соққан. Халықаралық ұйымдар мен көпұлтты корпорациялар әртүрлі елдердегі келіспейтін тәжірибелерге өз қызметтерін бейімдеуге тырысады. Бұл мәселелер алаңдатарлық, өйткені жаһандық нарықтар интеграцияланып, елдер арасындағы өнімдерді жеткізу тізбегі кеңейіп келеді. Бірнеше елге әсер ететін дағдарыстар жиілеуі мүмкін және олардың салдары ауыр болады.