Управление кризисными ситуациями

Управление кризисами: процесс реагирования организации на внезапные угрозы. Важность PR, трансформация системы, необходимость изменений. Защитите свой бизнес!

23 мин чтения

100%

Источник: Crisis management — Wikipedia

Сравнивайте с английским: нажмите на абзац — оригинал откроется в окне. Кнопка EN под абзацем показывает его прямо в тексте.

Содержание

Введение

Управление кризисом – это процесс, посредством которого организация реагирует на разрушительное и неожиданное событие, угрожающее нанести ущерб организации или её заинтересованным сторонам. Изучение управления кризисами началось с крупномасштабных промышленных и экологических катастроф в 1980-х годах. Оно считается наиболее важным процессом в сфере связей с общественностью. Венетт утверждает, что «кризис – это процесс трансформации, когда старая система больше не может быть сохранена». Следовательно, четвёртым определяющим качеством является потребность в изменениях. Если изменения не требуются, то событие можно более точно описать как сбой или происшествие. В отличие от управления рисками, которое предполагает оценку потенциальных угроз и поиск наилучших способов их предотвращения, управление кризисами включает в себя работу с угрозами до, во время и после их наступления. Это дисциплина в более широком контексте управления, включающая навыки и методы, необходимые для выявления, оценки, понимания и преодоления серьёзной ситуации, особенно с момента её возникновения до начала процедур восстановления.

Введение

Кризисное управление – это ситуационная система управления, включающая четко определенные роли, обязанности и организационные процессы, охватывающие всю компанию. Реагирование включает в себя действия в следующих областях: предотвращение кризисов, оценка кризисной ситуации, управление кризисом и завершение кризиса. Целью кризисного управления является всесторонняя подготовленность к кризису, обеспечение быстрого и адекватного реагирования, поддержание четкой системы отчетности и коммуникации в кризисной ситуации, а также согласование правил завершения кризиса. Методы кризисного управления включают ряд последовательных этапов – от понимания влияния кризиса на корпорацию до предотвращения, смягчения и преодоления различных типов кризисов. Кризисное управление состоит из различных аспектов, в том числе: методов реагирования как на реальное развитие кризиса, так и на общественное восприятие; установление критериев для определения сценариев, квалифицируемых как кризисные и запускающих необходимые механизмы реагирования; коммуникации в рамках фазы реагирования на чрезвычайные ситуации. Методы кризисного управления, применяемые в бизнесе или организации, объединены в план управления кризисом. Британский стандарт BS11200:2014 предоставляет полезную основу для понимания терминологии и принципов, связанных с кризисами, уделяя особое внимание корпоративной подверженности рискам, в частности, «черным лебедям», приводящим к серьезным стратегическим угрозам для организаций. В настоящее время ведется работа над разработкой международного стандарта. Кризисное управление иногда называют управлением инцидентами, однако ряд специалистов отрасли, таких как Питер Пауэр, считают термин «кризисное управление» более точным. Кризисное мышление предполагает способность прогнозировать наихудший сценарий, одновременно предлагая множество решений. Метод проб и ошибок является допустимой практикой, поскольку первоначальные меры защиты могут оказаться неэффективными. Необходимо поддерживать актуальный список планов действий в чрезвычайных ситуациях и постоянно быть в состоянии готовности. Организации и отдельные лица должны всегда быть готовы к быстрому реагированию на чрезвычайные ситуации, что требует проведения анализа, учений и тренировок. Доверие к организации и ее репутация во многом зависят от восприятия ее действий в кризисных ситуациях. Организация и коммуникация, необходимые для своевременного реагирования на кризис, представляют собой сложную задачу для бизнеса. Для успешного кризисного взаимодействия необходима открытая и последовательная коммуникация на всех уровнях иерархии. Связанные термины «управление чрезвычайными ситуациями» и «управление обеспечением непрерывности бизнеса» фокусируются соответственно на оперативном, но кратковременном реагировании, подобном оказанию первой помощи (например, тушению пожара), и на долгосрочных этапах восстановления и возобновления деятельности (например, переносе операций на другую площадку). Кризис также является частью управления рисками, хотя утверждение о том, что кризисное управление является следствием неудачного управления рисками, вероятно, неверно, поскольку полностью исключить возможность катастроф невозможно.

Crisis management is a situation based management system that includes clear roles and responsibilities and processes related organizational requirements company wide. The response shall include action in the following areas: crisis prevention, crisis assessment, crisis handling, and crisis termination. The aim of crisis management is to be well prepared for crisis, ensure a rapid and adequate response to the crisis, maintaining clear lines of reporting and communication in the event of crisis and agreeing rules for crisis termination. The techniques of crisis management include a number of consequent steps from the understanding of the influence of the crisis on the corporation to preventing, alleviating, and overcoming the different types of crisis. Crisis management consists of different aspects including:
Methods used to respond to both the reality and perception of crisis. Establishing metrics to define what scenarios constitute a crisis and should consequently trigger the necessary response mechanisms. Communication that occurs within the response phase of emergency management scenarios. Crisis management methods of a business or an organization are called a crisis management plan. A British Standard BS11200:2014 provides a useful foundation for understanding terminology and frameworks relating to crisis, in this document the focus is on the corporate exposure to risks in particular to the black swan events that result in significant strategic threats to organizations. Currently there is work on going to develop an International standard. Crisis management is occasionally referred to as incident management, although several industry specialists such as Peter Power argue that the term "crisis management" is more accurate. A crises mindset requires the ability to think of the worst case scenario while simultaneously suggesting numerous solutions. Trial and error is an accepted discipline, as the first line of defense might not work. It is necessary to maintain a list of contingency plans and to be always on alert. Organizations and individuals should always be prepared with a rapid response plan to emergencies which would require analysis, drills and exercises. The credibility and reputation of organizations is heavily influenced by the perception of their responses during crisis situations. The organization and communication involved in responding to a crisis in a timely fashion makes for a challenge in businesses. There must be open and consistent communication throughout the hierarchy to contribute to a successful crisis communication process. The related terms emergency management and business continuity management focus respectively on the prompt but short lived "first aid" type of response (e. g. putting the fire out) and the longer term recovery and restoration phases (e. g. moving operations to another site). Crisis is also a facet of risk management, although it is probably untrue to say that crisis management represents a failure of risk management, since it will never be possible to totally mitigate the chances of catastrophes' occurring.

Обнаружение сигнала

Выявление сигналов – это этап кризиса, на котором лидеры должны, но не всегда, замечать ранние признаки предупреждения (красные флаги), указывающие на возможность кризиса. Этапы выявления кризиса включают в себя:

Интерпретация: представляет собой попытку упорядочить и понять произошедшее, уже после его наступления. Принятие перспективы: способность рассматривать ситуацию с точки зрения другого человека или группы.

Подготовка и профилактика

На этом этапе специалисты по управлению кризисами начинают готовиться к кризису, предсказанному на этапе выявления сигналов, или предотвращать его. Хилбург показал, что использование модели "воздействие/вероятность" позволяет организациям достаточно точно прогнозировать кризисные сценарии. Он отметил, что главная организационная задача – это "говорить правду руководству", чтобы предвидеть действительно самые неблагоприятные сценарии. Основная миссия организаций, таких как Красный Крест, заключается в подготовке и предотвращении обострения кризисных ситуаций. Walmart был признан образцом для оказания экстренной помощи после того, как продемонстрировал невероятно быструю и хорошо скоординированную работу по доставке грузов на побережье Мексиканского залива в США в ожидании урагана Катрина.

Удерживание и контроль за повреждениями

Обычно это самая острая стадия, целью которой является ограничение репутационных, финансовых, угроз безопасности и других факторов, ставящих под угрозу выживание компании. Специалисты по управлению кризисами усердно работают на этом этапе, чтобы как можно быстрее разрешить кризис, минимизировать негальную огласку и перейти к фазе восстановления деятельности.

Восстановление бизнеса

Когда возникает кризис, организации должны продолжать свою деятельность в его условиях, одновременно планируя восстановление после нанесенного ущерба. Специалисты по управлению кризисами не только занимаются планированием обеспечения непрерывности бизнеса (определяя необходимые людские, финансовые и технологические ресурсы для поддержания работы организации), но и активно работают над повышением устойчивости организации.

Учиться

Вследствие кризиса руководители в организациях переходят к обучению и используют накопленный опыт для выработки новых подходов и моделей поведения, которые в конечном итоге меняют принципы работы организации. Дальновидные лидеры это понимают и сознательно и умело извлекают уроки из каждой кризисной ситуации.

Кризисная коммуникация

Усилия, предпринимаемые организацией для взаимодействия с общественностью и заинтересованными сторонами в случае неожиданного события, способного негативно повлиять на репутацию организации. Это также может относиться к усилиям по информированию сотрудников или общественности о потенциальной угрозе, которая может иметь катастрофические последствия. Организация может предпринять три ключевых шага для подготовки и преодоления коммуникационного кризиса: 1) Определить свою философию; 2) Оценить свои уязвимые места; 3) Разработать протокол действий.

Стратегия управления кризисами

Стратегия управления кризисами (СУК) – это стратегия развития компании, разработанная главным образом для предотвращения кризисов и последующего продвижения. Таким образом, СУК является синтезом стратегического управления. Она включает в себя прогнозирование будущего на основе непрерывного мониторинга внутренней и внешней среды бизнеса, а также выбор и реализацию стратегии предотвращения кризисов и оперативного управления. Это также подразумевает контроль текущей ситуации на основе непрерывного мониторинга внутренней и внешней среды, а также выбор и внедрение стратегии преодоления кризисов.

Планирование кризисного управления

Ни одна корпорация не заинтересована в столкновении с ситуацией, вызывающей серьезные сбои в ее деятельности, особенно если это влечет за собой широкое освещение в средствах массовой информации. Общественный контроль может привести к негативным финансовым, политическим, юридическим и государственным последствиям. Планирование управления кризисом направлено на обеспечение оптимального реагирования на кризисную ситуацию. В связи с растущей угрозой кибератак, традиционные планы реагирования на инциденты в области информационных технологий часто не учитывают межведомственные действия, необходимые для сохранения устойчивости в случае крупного киберкризиса, что приводит к запоздалой, хаотичной, неструктурированной и фрагментированной реакции. План управления киберкризисами призван снизить эти риски посредством тщательного предварительного планирования; следовательно, разработка такого плана требует от организаций комплексного подхода к планированию киберкризисов. Проактивное создание плана управления киберкризисами позволяет разработать более широкий, тщательно продуманный, интегрированный и проверенный план, отвечающий уникальным потребностям организации до наступления кризиса.

Планирование действий в чрезвычайных ситуациях

Подготовка планов действий в чрезвычайных ситуациях заранее, как часть плана управления кризисом, – это первый шаг к обеспечению надлежащей готовности организации к кризису. Команды по управлению кризисами могут отрабатывать кризисный план, разрабатывая смоделированный сценарий для использования в качестве тренировки. В плане должно быть четко прописано, что публично о кризисе могут выступать только назначенные лица, такие как пресс-секретарь компании или члены кризисной группы. В идеале, это должен быть один пресс-секретарь, доступный по вызову в любое время. Сотрудничество со СМИ критически важно в кризисной ситуации: необходимо своевременно отвечать на все вопросы и предоставлять информацию о предпринятых мерах по разрешению ситуации. Первые часы после начала кризиса – самые важные, поэтому важна скорость и эффективность работы, и план должен определять, как быстро должна выполняться каждая функция. При подготовке заявления как для внешнего, так и для внутреннего использования, информация должна быть точной и прозрачной. Предоставление неверной или искаженной информации может иметь обратный эффект и значительно усугубить ситуацию. План действий в чрезвычайных ситуациях должен содержать информацию и рекомендации, которые помогут лицам, принимающим решения, учитывать не только краткосрочные, но и долгосрочные последствия каждого решения. Эта часть планирования должна проводиться на самых ранних этапах и является частью анализа влияния на бизнес, который позволит определить, "Какие потери организация может понести?" (Osborne, 2007). Практическое управление обеспечением непрерывности бизнеса. Управление бизнесом: лучшие советы для эффективного управления обеспечением непрерывности бизнеса в реальных условиях). Для каждой критической функции и/или процесса должен быть разработан собственный план действий на случай прекращения или сбоя в работе этой функции/процесса. Это повысит устойчивость бизнеса/организации и снизит вероятность необходимости запуска планов восстановления (Osborne, 2007). Тестирование этих планов действий в чрезвычайных ситуациях путем отработки необходимых действий в ходе симуляции позволит участникам лучше осознавать возможность возникновения кризиса. В результате, в случае реального кризиса, члены команды смогут действовать быстрее и эффективнее. После проведения симуляции необходимо провести тщательный и систематический разбор полетов, который является ключевым компонентом любой кризисной симуляции. Цель этого – установить связь и извлечь уроки из сопоставления смоделированной ситуации с реальным миром. Весь процесс планирования обеспечения непрерывности бизнеса должен периодически пересматриваться для выявления любых изменений, которые могут сделать текущий план недействительным.

Preparing contingency plans in advance, as part of a crisis management plan, is the first step to ensuring an organization is appropriately prepared for a crisis. Crisis management teams can rehearse a crisis plan by developing a simulated scenario to use as a drill. The plan should clearly stipulate that the only people to speak to publicly about the crisis are the designated persons, such as the company spokesperson or crisis team members. Ideally it should be one spokesperson who can be available on call at any time. Cooperation with media is crucial in crisis situation, assure that all questions are answered on time and information on what was done to resolve the situation is provided. The first hours after a crisis breaks are the most crucial, so working with speed and efficiency is important, and the plan should indicate how quickly each function should be performed. When preparing to offer a statement externally as well as internally, information should be accurate and transparent. Providing incorrect or manipulated information has a tendency to backfire and will greatly exacerbate the situation. The contingency plan should contain information and guidance that will help decision makers to consider not only the short term consequences, but the long term effects of every decision. This part of the planning should be conducted in the earliest stages, and is part of a business impact analysis phase that will signpost "How much does the organization stand to lose?” (Osborne, 2007). Practical Business Continuity Management. Business Management: Top tips for effective, real world Business Continuity Management). Each critical function and or/process must have its own contingency plan in the event that one of the functions/processes ceases or fails, then the business/organization is more resilient, which in itself provides a mechanism to lessen the possibility of having to invoke recovery plans (Osborne, 2007). Testing these contingency plans by rehearsing the required actions in a simulation will allow those involved to become more acutely aware of the possibility of a crisis. As a result, and in the event of an actual crisis, the team members will act more quickly and effectively. Following a simulation exercise, a thorough and systematic debriefing must be conducted as a key component of any crisis simulation. The purpose of this is to create a link and draw lessons from the reality of the simulated representation and the reality of the real world. The whole process relating to business continuity planning should be periodically reviewed to identify any number of changes that may invalidate the current plan.

Теория структурно-функциональных систем

Предоставление информации организации в период кризиса критически важно для эффективного управления кризисом. Теория структурно-функциональных систем изучает сложность информационных сетей и уровней управления, формирующих организационную коммуникацию. Структурно-функциональная теория определяет информационные потоки в организациях как "сети", состоящие из участников. Информация в организациях циркулирует по определенным моделям, называемым сетями.

Распространение теории инноваций

Другая теория, которую можно применить к обмену информацией, – это теория диффузии инноваций. Разработанная Эверетом Роджерсом, эта теория описывает, как инновации распространяются и коммуницируются посредством определенных каналов в течение определенного времени. Диффузия инноваций в коммуникации происходит, когда один человек сообщает новую идею одному или нескольким другим. В своей простейшей форме этот процесс включает в себя: (1) инновацию, (2) индивида или другую принимающую единицу, обладающую знаниями или опытом использования инновации, (3) другого индивида или другую единицу, не имеющую знаний об инновации, и (4) коммуникационный канал, соединяющий эти две единицы. Коммуникационный канал – это средство, посредством которого сообщения передаются от одного человека к другому.

Роль извинений в управлении кризисами

Существует дискуссия о роли извинений в управлении кризисами, и некоторые утверждают, что извинения могут повлечь за собой юридические последствия для организации. Однако некоторые данные свидетельствуют о том, что компенсация и проявление сочувствия, два менее затратных подхода, столь же эффективны, как и извинения, в формировании общественного мнения об ответственности организации за произошедшее, поскольку эти подходы ориентированы на потребности пострадавших. Проявление сочувствия выражает обеспокоенность судьбой жертв, а компенсация предлагает им средство облегчить страдания.

Теория неравенства человеческого капитала

Джеймс утверждает, что организационный кризис может быть вызван исками о дискриминации. Теория Джеймса о неравномерном распределении человеческого капитала и социального статуса основана на экономических теориях человеческого и социального капитала, которые показывают, что сотрудники, принадлежащие к меньшинствам, получают меньше вознаграждений от организации, чем те, кто имеет доступ к высшему руководству. В недавнем исследовании менеджеров в компании, входящей в список Fortune 500, было установлено, что расовая принадлежность является фактором, определяющим возможности для продвижения по службе или их отсутствие. Следовательно, иски о дискриминации могут спровоцировать негативную реакцию заинтересованных сторон, повредить репутации компании и поставить под угрозу ее существование.

Социальные медиа и управление кризисами

Социальные сети ускорили скорость распространения информации о кризисных ситуациях. Вирусный эффект социальных сетей, таких как Twitter, означает, что заинтересованные стороны могут первыми сообщать новости, опережая традиционные СМИ, что усложняет управление кризисом. Это можно смягчить, разработав надлежащую подготовку и политику, а также используя правильные инструменты мониторинга социальных сетей для выявления признаков надвигающегося кризиса. Социальные сети также предоставляют командам по управлению кризисами доступ к информации в режиме реального времени о том, как кризис влияет на мнение заинтересованных сторон и какие вопросы вызывают у них наибольшую обеспокоенность. Появление социальных сетей кардинально изменило сферу управления кризисами, расширив возможности заинтересованных сторон и повысив ответственность организаций за свои действия. Создавая платформу для двусторонней симметричной коммуникации между организацией и ее заинтересованными сторонами, социальные сети способствовали росту числа организационных кризисов, позволяя заинтересованным сторонам по всему миру – при наличии подключения к Интернету – публично взаимодействовать с организациями. Публикация негативной информации о деятельности компании в социальных сетях, в сочетании с огромной скоростью распространения информации в сети, обусловила необходимость включения стратегии работы с социальными сетями в процесс планирования управления кризисами. Заинтересованные стороны ожидают, что организации будут быстро и эффективно реагировать на кризисы, возникающие в онлайн-среде. Организации должны иметь четкий план действий по предоставлению информации средствам массовой информации в случае кризиса. План реагирования на запросы СМИ должен включать представителя компании по связям со СМИ в составе Группы управления кризисными ситуациями (CMT). Учитывая непредсказуемость кризисных ситуаций, целесообразно, чтобы все члены CMT понимали, как взаимодействовать со СМИ, и были готовы к этому, если возникнет такая необходимость. В 2010 году компания Procter & Gamble Co назвала сообщения о том, что ее новые подгузники Pampers с технологией Dry Max вызывают сыпь и другие раздражения кожи, «полностью ложными», стремясь предотвратить угрозу для репутации своего крупнейшего инновационного продукта в области подгузников за последние 25 лет. Группа в Facebook под названием «Pampers bring back the OLD CRUISERS/SWADDLERS» (Верните старые Pampers CRUISERS/SWADDLERS) насчитывала более 4500 участников. Pampers опровергла эти обвинения и заявила, что получила всего две жалобы на каждый миллион проданных подгузников. Компания Pampers оперативно связалась с людьми, выражающими свою обеспокоенность в социальных сетях, и даже организовала саммит с четырьмя влиятельными блогерами-мамами, чтобы помочь развеять слухи. Pampers действовала быстро и решительно в ответ на возникающий кризис, не дав конкурентам и критикам возможности раздуть проблему.

Social media has accelerated the speed that information about a crisis can spread. The viral effect of social networks such as Twitter means that stakeholders can break news faster than traditional media – making managing a crisis harder. This can be mitigated by having the right training and policy in place as well as the right social media monitoring tools to detect signs of a crisis breaking. Social media also gives crisis management teams access to real time information about how a crisis is impacting stakeholder sentiment and the issues that are of most concern to them. The advent of social media changed the field of crisis management dramatically, empowering stakeholders and making organisations more accountable for their actions. By creating a platform for two way symmetrical communication between an organisation and its stakeholders, social media facilitated a rise in organisational crises, allowing for stakeholders anywhere in the world – providing they have an internet connection – to communicate publicly with organisations. The publishing unfavourable behaviour on social media, combined with the immense speed that information can be shared online, created a need for social media strategy to be included within the crisis management planning process. Stakeholders expect organisations to respond quickly and effectively to crises that transpire online. Organisations should have a planned approach to releasing information to the media in the event of a crisis. A media reaction plan should include a company media representative as part of the Crisis Management Team (CMT). Since there is always a degree of unpredictability during a crisis, it is best that all CMT members understand how to deal with the media and be prepared to do so, should they be thrust into such a situation. In 2010 Procter & Gamble Co called reports that its new Pampers with Dry Max caused rashes and other skin irritations "completely false" as it aimed to contain a public relations threat to its biggest diaper innovation in 25 years. A Facebook group called "Pampers bring back the OLD CRUISERS/SWADDLERS" rose to over 4,500 members. Pampers denied the allegation and stated that only two complaints had been received for every one million diapers sold. Pampers quickly reached out to people expressing their concerns via social media, Pampers even held a summit with four influential "mommy bloggers", to help dispel the rumour. Pampers acted quickly and decisively to an emerging crisis, before competitors and critics alike could fuel the fire further.

Тайленол (Джонсон и Джонсон)

Осенью 1982 года убийца добавил 65 миллиграммов цианида в капсулы "Тайленола" на прилавках магазинов, в результате чего погибли семь человек, включая троих из одной семьи. Компания Johnson & Johnson отозвала и уничтожила 31 миллион капсул, что стоило 100 миллионов долларов. Доброжелательный генеральный директор Джеймс Берк выступил в телевизионной рекламе и на пресс-конференциях, чтобы проинформировать потребителей о предпринятых компанией мерах. Была оперативно внедрена упаковка, защищенная от вскрытия, и продажи "Тайленола" быстро восстановились почти до докризисного уровня. Когда в магазине обнаружили еще одну бутылку с зараженным "Тайленолом", производителю потребовалось всего несколько минут, чтобы выпустить общенациональное предупреждение о том, что людям не следует использовать лекарство в капсулах.

Odwalla Foods

Когда яблочный сок Odwalla был признан вероятной причиной вспышки инфекции, вызванной кишечной палочкой, компания потеряла треть своей рыночной стоимости. В октябре 1996 года вспышка инфекции, вызванной бактерией E. coli, в штатах Вашингтон, Калифорния, Колорадо и провинции Британская Колумбия была отслежена до непастеризованного яблочного сока, произведенного компанией Odwalla Inc., специализирующейся на натуральных соках. Было зарегистрировано сорок девять случаев заболевания, включая смерть маленького ребенка. В течение 24 часов Odwalla провела консультации с представителями FDA и департамента здравоохранения штата Вашингтон, установила график ежедневных пресс-брифингов, распространила пресс-релизы с объявлением об отзыве продукции, выразила сожаление, обеспокоенность и принесла извинения, а также взяла на себя ответственность за вред, причиненный потребителям их продукцией. Компания подробно описала симптомы отравления E. coli и проинформировала потребителей о дальнейших действиях с потенциально зараженной продукцией. После этого Odwalla, при поддержке консультантов, разработала эффективные термические методы обработки, которые не повлияли бы на вкусовые качества продукции при возобновлении производства. Обо всех предпринятых шагах сообщалось через тесное сотрудничество со СМИ и посредством рекламных объявлений на разворотах газет.

Матель

Mattel Inc., производитель игрушек, столкнулась с более чем 28 случаями отзыва продукции, а летом 2007 года, на фоне проблем с экспортом из Китая, – с двумя отзывами продукции за две недели. Компания "приложила все усилия для донесения информации, получив высокую оценку от потребителей и розничных продавцов. Несмотря на недовольство ситуацией, они оценили реакцию компании. Сразу после объявления об отзыве федеральными властями в 7 утра, в Mattel к работе приступили 16 сотрудников отдела по связям с общественностью, чтобы связаться с репортерами 40 крупнейших СМИ. Они попросили каждого проверить электронную почту на предмет пресс-релиза с информацией об отзывах, пригласили на телеконференцию с руководством и организовали телевыступления или телефонные разговоры с генеральным директором Mattel. Генеральный директор Mattel Роберт Эккерт дал 14 телевизионных интервью во вторник в августе и около 20 телефонных интервью отдельным журналистам. К концу недели Mattel ответила на более чем 300 запросов от СМИ только в США.

Пепси

Корпорация Pepsi столкнулась с кризисом в 1993 году, который начался с сообщений об обнаружении шприцев в банках диетической Pepsi. Pepsi попросила магазины не изымать продукт с полок до проверки банок и выяснения обстоятельств. Это привело к аресту, о котором Pepsi публично объявила, а затем выпустила свой первый видеопресс-релиз, демонстрирующий производственный процесс, чтобы показать, что подобные манипуляции невозможны на их заводах. Второй видеопресс-релиз показывал арестованного мужчину. Третий видеоролик содержал записи видеонаблюдения из магазина, где женщину поймали, вставляющую шприц в банку. Одновременно компания публично сотрудничала с FDA в ходе кризиса. Это обеспечило эффективную коммуникацию на протяжении всего кризиса. После разрешения кризиса корпорация провела серию специальных кампаний, чтобы выразить благодарность общественности за поддержку, а также предоставила купоны в качестве дополнительной компенсации. Этот случай стал основой для разработки стратегии управления другими кризисными ситуациями.

Бхопал

БОПАЛЬСКАЯ катастрофа, в которой плохая коммуникация до, во время и после кризиса стоила жизни тысячам людей, иллюстрирует важность включения межкультурной коммуникации в планы управления кризисами. Согласно исследованиям базы данных об окружающей среде Американского университета (1997), местные жители не знали, как реагировать на предупреждения о возможных угрозах со стороны завода Union Carbide. Руководства по эксплуатации, напечатанные только на английском языке, – это крайний пример некомпетентного управления, но он свидетельствует о системных препятствиях для распространения информации. Согласно собственной хронологии инцидента, представленной Union Carbide (2006), через день после кризиса высшее руководство Union Carbide прибыло в Индию, но не смогло оказать помощь в ликвидации последствий, поскольку было помещено под домашний арест индийским правительством. Символическое вмешательство может оказаться неэффективным; стратегия управления кризисами может помочь высшему руководству принимать более взвешенные решения о том, как реагировать на чрезвычайные ситуации. Инцидент в Бхопале демонстрирует сложность последовательного применения управленческих стандартов к многонациональным операциям и перекладывание ответственности, которое часто возникает из-за отсутствия четкого плана управления.

Ford и Firestone Tire and Rubber Company

Спор между Ford и компанией Firestone Tire and Rubber Company разгорелся в августе 2000 года. В ответ на сообщения о том, что протектор 15-дюймовых шин Wilderness AT, радиальных ATX и ATX II отслаивается от каркаса, что приводило к авариям, Bridgestone/Firestone отозвала 6,5 миллионов шин. В основном эти шины использовались на Ford Explorer, самом продаваемом в мире спортивном внедорожнике (SUV). По мнению экспертов по управлению кризисами, обе компании допустили три серьезные ошибки в самом начале. Во-первых, они возложили вину на потребителей, заявив, что те неправильно накачивали шины. Затем они стали обвинять друг друга в дефектах шин и конструктивных недостатках автомобиля. После этого они практически не сообщали о предпринимаемых мерах по решению проблемы, которая привела к более чем 100 смертельных случаев, пока их не вызвали в Вашингтон для дачи показаний перед Конгрессом.

Эксон

24 марта 1989 года танкер, принадлежащий корпорации Exxon, сел на мель в проливе Принца Уильяма на Аляске. "Эксон Валдез" вылил в воды у Валдеса миллионы галлонов сырой нефти, что привело к гибели тысяч рыб, птиц и морских выдр. Сотни километров береговой линии были загрязнены, нарушены пути нереста лосося; множество рыбаков, особенно коренных американцев, лишились средств к существованию. В отличие от этого, Exxon не проявил оперативности в работе со СМИ и общественностью; генеральный директор Лоуренс Роул не включился в работу по связям с общественностью и фактически избегал публичного участия; у компании не было ни плана коммуникаций, ни команды специалистов по связям с общественностью для управления ситуацией – фактически, компания назначила менеджера по связям с общественностью в состав руководства только в 1993 году, спустя 4 года после инцидента; Exxon разместил свой медиа-центр в Валдесе, месте, слишком маленьком и удаленном, чтобы справиться с наплывом внимания прессы; и компания заняла оборонительную позицию в ответ на реакцию общественности, временами перекладывая вину на другие организации, такие как Береговая охрана. Все эти действия произошли в первые дни после аварии.

Кризис как возможность

Хилбург утверждает, что каждый кризис – это возможность продемонстрировать характер организации, ее приверженность своим обещаниям бренду и институциональным ценностям. Для решения проблемы влияния на акционеров, руководство должно перейти от подхода, который управляет кризисом, к подходу, который формирует кризисное лидерство. Поскольку давление является одновременно и причиной, и следствием кризиса, лидеры, успешно справляющиеся с давлением, могут эффективно вести организацию через кризис. Джеймс отмечает, что большинство руководителей сосредотачиваются на коммуникациях и связях с общественностью как на реактивной стратегии. В то время как репутация компании среди акционеров, ее финансовое благополучие и выживание находятся под угрозой, потенциальный ущерб репутации может быть вызван самим управлением кризисной ситуацией. Кризисное лидерство, напротив, немедленно решает вопросы ущерба и последствий для текущего и будущего состояния компании, а также выявляет возможности для улучшения. Национальное исследование, проведенное Университетом медицинских наук Арканзаса (UAMS) и Исследовательским институтом детской больницы Арканзаса (ACHRI), показало, что многие школьные округа имеют серьезные недостатки в своих планах действий в чрезвычайных и аварийных ситуациях (Центр ресурсов по школьному насилию, 2003). В ответ на это Центр ресурсов организовал комплексную систему ресурсов для помощи школам в разработке планов кризисного управления. Исследование, проведенное Мин Лю, Айзеком Бланксоном и Лорел Сервис Брукс относительно планов реагирования на чрезвычайные ситуации, выявило множество результатов, включая подтверждение того, что в высших учебных заведениях наблюдается недостаток подготовки к чрезвычайным и кризисным ситуациям. Они также обнаружили, что знания и уверенность в своих силах у сотрудников колледжей и университетов положительно коррелируют: чем больше они знают, тем увереннее чувствуют себя при эффективном реагировании на различные кризисные события, что дополнительно подтверждает необходимость планов кризисного управления и коммуникации в образовательных учреждениях. Планы кризисного управления охватывают широкий спектр инцидентов, включая угрозы взрыва, жестокое обращение с детьми, стихийные бедствия, самоубийства, наркоманию и деятельность банд – это лишь некоторые примеры. Аналогичным образом, эти планы направлены на информирование всех заинтересованных сторон, включая родителей, средства массовой информации и сотрудников правоохранительных органов.

Hilburg proffers that every crisis is an opportunity to showcase an institution's character, its commitment to its brand promise and its institutional values. To address such shareholder impact, management must move from a mindset that manages crisis to one that generates crisis leadership. Since pressure is both a precipitator and consequence of crisis, leaders who perform well under pressure can effectively guide the organization through such crisis. James contends that most executives focus on communications and public relations as a reactive strategy. While the company's reputation with shareholders, financial well being, and survival are all at stake, potential damage to reputation can result from the actual management of the crisis issue. Crisis leadership, on the other hand, immediately addresses both the damage and implications for the company's present and future conditions, as well as opportunities for improvement. A national study conducted by the University of Arkansas for Medical Sciences (UAMS) and Arkansas Children's Hospital Research Institute (ACHRI) has shown that many public school districts have important deficiencies in their emergency and disaster plans (The School Violence Resource Center, 2003). In response the Resource Center has organized a comprehensive set of resources to aid schools is the development of crisis management plans. A study conducted by researchers Min Liu, Isaac Blankson and Laurel Servies Brooks in regards to emergency response plans resulted in many findings including affirmative information that emergency and crisis training in institutions of higher education is lacking. They also found that college and university staff's knowledge and self efficacy are positively correlated, meaning that the more knowledgeable they are, the more confident they feel in responding efficiently to various crisis events, further backing the need for crisis management plans and communication in educational institutions. Crisis management plans cover a wide variety of incidents including bomb threats, child abuse, natural disasters, suicide, drug abuse and gang activities – just to list a few. In a similar fashion the plans aim to address all audiences in need of information including parents, the media and law enforcement officials.

Правительство и управление кризисами

Исторически сложилось так, что правительство на всех уровнях – местном, региональном и национальном – играло значительную роль в управлении кризисами. Действительно, многие политические философы считают это одной из основных функций правительства. Службы экстренного реагирования, такие как пожарные и полицейские подразделения на местном уровне и Национальная гвардия США на федеральном уровне, часто играют ключевую роль в кризисных ситуациях. Для координации коммуникаций на этапе реагирования на кризис Федеральное агентство по управлению чрезвычайными ситуациями США (FEMA) в составе Министерства внутренней безопасности реализует Национальный план реагирования (NRP). Этот план призван интегрировать усилия государственных и частных структур, предоставляя общий язык и определяя цепочку командования при мобилизации нескольких сторон. Он основан на принципе, что инциденты должны решаться на максимально низком организационном уровне. NRP признает частный сектор ключевым партнером в управлении инцидентами на территории страны, особенно в области защиты и восстановления критической инфраструктуры. NRP является дополнением к Национальной системе управления инцидентами, которая служит более универсальным шаблоном для управления инцидентами независимо от их причины, масштаба или сложности. Общий протокол оповещения (CAP) – относительно новый механизм, облегчающий кризисную коммуникацию через различные каналы и системы. CAP способствует созданию единого формата экстренных оповещений для охвата географически и языково разнообразной аудитории посредством аудио- и визуальных средств.

Люди и управление кризисами

Группа международных психоаналитиков в 1994 году начала проект, целью которого было внести вклад в управление кризисными ситуациями, понимаемыми как разрешение конфликтов между национальными группами. Они назвали себя «Партнеры в противостоянии коллективным злодеяниям». Свою работу они начали с так называемых Назаретских конференций, основанных на модели Лестерских конференций, разработанной Институтом Тависток.

Избранные должностные лица и управление кризисами

Исторически политика и кризис неразрывно связаны. Описывая кризис, президент Авраам Линкольн сказал: "Мы живем среди тревог, беспокойство затуманивает будущее; мы ожидаем нового бедствия с каждой прочитанной газетой". Кризисное управление стало определяющей характеристикой современного государственного управления. В периоды кризиса сообщества и члены организаций ожидают от своих лидеров минимизации последствий кризиса, в то время как критики и бюрократические соперники пытаются использовать ситуацию, чтобы обвинить действующую власть и ее политику. В этой экстремальной обстановке политикам необходимо каким-то образом восстановить ощущение нормальности и способствовать извлечению коллективных уроков из кризисного опыта. Перед лицом кризиса лидеры должны справляться со стратегическими вызовами, политическими рисками и возможностями, ошибками, ловушками, которых необходимо избегать, и путями выхода из кризиса. Необходимость эффективного управления становится еще более важной с появлением круглосуточного новостного цикла и аудитории, все более искушенной в интернете и постоянно использующей новые технологии. Понимание ситуации можно рассматривать как классический этап оценки обстановки в процессе принятия решений. Принятие решений – это как сам процесс выбора, так и его реализация. Интерпретация событий относится к кризисному управлению как к политической коммуникации. Прекращение кризиса возможно только в том случае, если лидер правильно решает вопрос об ответственности. Что касается обучения, то реальное извлечение уроков из кризиса ограничено. Авторы отмечают, что кризис часто открывает окно возможностей для реформ, как в лучшую, так и в худшую сторону.

Управление кризисами в государственном секторе за пределами США

Хотя все страны сталкиваются с различными кризисами на протяжении своей истории, они используют разные стратегии, отражающие их специфическую структуру и обстоятельства. Автократические и более централизованные правительства могут реагировать на кризисы способами, недоступными для демократических стран. Эти различия предоставляют возможность сравнить множество подходов к схожим чрезвычайным ситуациям. Кризис, вызванный COVID-19, стал полезным инструментом для изучения того, как управление кризисами различается в разных странах. Например, в демократических странах, таких как Италия и Испания, здравоохранение более децентрализовано, а управление распределено между центральным и региональными правительствами. Хотя эта децентрализация может обеспечивать большую автономию и гибкость, во время крупного глобального кризиса координация действий может оказаться затруднительной. Ряд институциональных проблем и политических конфликтов возникли из-за недостаточной коммуникации между ведомствами и противостояния между двумя политическими силами, контролирующими разные регионы и уровни власти. Это особенно проявилось в районах Северной Италии, где значительное влияние имела регионалистская партия "Лига". Иран самостоятельно производил медицинские принадлежности, разрабатывал и распространял собственные вакцины. Ирану удалось добиться большего успеха в управлении кризисом, чем Италии и Испании.

Международное сотрудничество в области управления кризисами

Хотя большинство исследований сосредоточены на одном или двух примерах отдельных стран, важно также учитывать управление кризисами на глобальном уровне. Поскольку каждое государство придерживается собственного подхода к управлению кризисами, развитие международной координации оказалось сложной задачей. Международным организациям и многонациональным корпорациям будет трудно адаптировать свою деятельность к противоречивым практикам в разных странах. Эти проблемы вызывают обеспокоенность, поскольку мировые рынки продолжают интегрироваться, а цепочки поставок между странами растут. Кризисы, оказывающие влияние на несколько стран, будут возникать все чаще и иметь более серьезные последствия.