Сбалансированная система показателей: инструмент управления стратегией.

Введение

Инструмент управления эффективностью стратегии

Сбалансированная система показателей – это инструмент управления эффективностью стратегии, представляющий собой хорошо структурированный отчет, используемый для отслеживания выполнения задач сотрудниками и мониторинга последствий этих действий. Термин «сбалансированная система показателей» в первую очередь относится к отчету об управлении эффективностью, используемому управленческой командой и, как правило, ориентированному на управление реализацией стратегии или операционной деятельностью. Согласно обзору 2020 года, он фокусируется на стратегической повестке дня соответствующей организации или коалиции, включает в себя четкий набор показателей для мониторинга достижения целей, сочетает финансовые и нефинансовые данные (первоначально разделенные на четыре «перспективы»: финансовую, клиентскую, внутренние процессы и обучение и развитие) и представляет собой портфель инициатив, направленных на повышение эффективности показателей и достижение целей.

Использование

Сбалансированная система показателей была первоначально предложена как универсальная система управления эффективностью. Впоследствии она стала активно продвигаться как методика стратегического управления деятельностью. В последнее время сбалансированная система показателей стала ключевым элементом структурированных подходов к корпоративному стратегическому управлению. Две идеи, лежащие в основе современных конструкций сбалансированной системы показателей, связаны с упрощением отбора данных для мониторинга и обеспечением соответствия выбранных данных возможности влиять на ситуацию.

История

Организации уже давно используют системы, состоящие из сочетания финансовых и нефинансовых показателей для отслеживания прогресса. Одна из таких систем, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) компании Analog Devices, была разработана Артом Шнайдерманом в 1987 году в Analog Devices – компании-производителе полупроводников среднего размера. В ходе исследования он описал свою работу по измерению эффективности, которая имела большой успех и была продолжена в 1993 году. В 1996 году оба автора опубликовали книгу «Сбалансированная система показателей». Эти статьи и первая книга распространили знания о концепции сбалансированной системы показателей, что привело к тому, что Каплан и Нортон стали считаться ее создателями. Хотя термин «корпоративная система показателей» был введен Шнайдерманом, корни управления эффективностью как практики уходят глубоко в литературу и практику менеджмента. Историки менеджмента, такие как Альфред Чендлер, полагают, что истоки управления эффективностью можно увидеть в появлении сложных организаций, особенно в XIX веке в США. Другими влияниями могли быть новаторские разработки General Electric в области отчетности по измерению эффективности в 1950-х годах и работы французских инженеров-технологов (создавших tableau de bord – буквально «панель приборов» показателей эффективности) в начале XX века, предложенные Эдит Пенроуз. Ни одно из этих влияний не упоминается в оригинальных описаниях сбалансированной системы показателей, представленных Шнайдерманом, Мейселом или Капланом и Нортоном. Первая книга Каплана и Нортона перекликалась с работами других авторов (в частности, с книгой, опубликованной годом ранее Olve и др. в Скандинавии), подчеркивая важность визуального представления связей между показателями и предлагая «модель стратегической взаимосвязи» или карту стратегии. Как следует из названия второй книги Каплана и Нортона «Интеллектуальное проектирование стратегий всеохватывающего роста» (2019 год), многие другие исследователи также продолжают совершенствовать данную систему (например, Abernethy и др.).

Характеристики

Характерной особенностью сбалансированной системы показателей и ее производных является представление смеси финансовых и нефинансовых показателей, каждый из которых сопоставляется с целевым значением в рамках одного краткого отчета. Отчет не предназначен для замены традиционных финансовых или операционных отчетов, а представляет собой лаконичное резюме, содержащее наиболее релевантную информацию для читателей. Именно метод определения этой "наиболее релевантной" информации – то есть процессы проектирования, используемые для выбора содержания – наиболее отличает различные версии данного инструмента. Сбалансированная система показателей косвенно также дает полезное представление о стратегии организации, поскольку требует конкретизации общих стратегических утверждений (например, миссии, видения) в более четкие и ощутимые формы. В первых версиях интерпретации сбалансированной системы показателей, предложенных Капланом и Нортоном, утверждалось, что релевантность должна определяться корпоративной стратегией, и были предложены методы проектирования, ориентированные на выбор показателей и целей, связанных с ключевыми видами деятельности, необходимыми для реализации стратегии. Поскольку первоначальной аудиторией были читатели Harvard Business Review, предложение было сформулировано в виде, понятном типичному читателю этого журнала – менеджерам коммерческих предприятий США. Соответственно, в первоначальных проектах рекомендовалось измерять три категории нефинансовых показателей в дополнение к финансовым результатам: "клиент", "внутренние бизнес-процессы" и "обучение и развитие". Эти категории были менее актуальны для государственного сектора, некоммерческих организаций или подразделений в сложных организациях (которые могут обладать высокой степенью внутренней специализации), и значительная часть ранних публикаций о сбалансированной системе показателей была посвящена предложениям альтернативных "перспектив", которые могли бы быть более значимыми для этих групп (например, Butler et al. (1997), Ahn (2001), Elefalke (2001), Brignall (2002), Irwin (2002), Radnor et al. (2003)). Современные сбалансированные системы показателей эволюционировали с момента первоначальных идей, предложенных в конце 1980-х и начале 1990-х годов, и значительно улучшились, став более гибкими (что позволяет применять их к более широкому спектру организационных типов) и более эффективными (поскольку методы проектирования развивались, облегчая их разработку и использование).

The characteristic feature of the balanced scorecard and its derivatives is the presentation of a mixture of financial and non financial measures each compared to a 'target' value within a single concise report. The report is not meant to be a replacement for traditional financial or operational reports but a succinct summary that captures the information most relevant to those reading it. It is the method by which this 'most relevant' information is determined (i. e., the design processes used to select the content) that most differentiates the various versions of the tool in circulation. The balanced scorecard indirectly also provides a useful insight into an organization's strategy – by requiring general strategic statements (e. g. mission, vision) to be precipitated into more specific/tangible forms. The first versions of Kaplan and Norton's interpretation of the balanced scorecard asserted that relevance should derive from the corporate strategy, and proposed design methods that focused on choosing measures and targets associated with the main activities required to implement the strategy. As the initial audience for this were the readers of the Harvard Business Review, the proposal was translated into a form that made sense to a typical reader of that journal – managers of US commercial businesses. Accordingly, initial designs were encouraged to measure three categories of non financial measure in addition to financial outputs – those of "customer," "internal business processes" and "learning and growth." These categories were not so relevant to public sector or non profit organizations, or units within complex organizations (which might have high degrees of internal specialization), and much of the early literature on balanced scorecard focused on suggestions of alternative 'perspectives' that might have more relevance to these groups (e. g. Butler et al. (1997), Ahn (2001), Elefalke (2001), Brignall (2002), Irwin (2002), Radnor et al. (2003)). Modern balanced scorecards have evolved since the initial ideas proposed in the late 1980s and early 1990s and are significantly improved – being both more flexible (to suit a wider range of organizational types) and more effective (as design methods have evolved to make them easier to design, and use).

Программные инструменты

Важно понимать, что сбалансированная система показателей по определению не является сложной – как правило, она включает не более 20 показателей, охватывающих финансовые и нефинансовые аспекты, и по ним легко составлять отчеты вручную (на бумаге или с помощью простого офисного программного обеспечения). Процессы сбора, отчетности и распространения информации по сбалансированной системе показателей могут быть трудоемкими и подвержены процедурным ошибкам (например, получение необходимой информации от всех заинтересованных лиц к установленному сроку). Самый простой способ организации – делегировать эти задачи одному человеку, и многие организации составляют отчеты по сбалансированной системе показателей с использованием неформальных методов, основанных на электронной почте, телефонных звонках и офисном программном обеспечении. В более крупных организациях, где необходимо составлять отчеты по нескольким сбалансированным системам показателей и/или координировать результаты между ними (например, если один уровень отчетности зависит от информации, собранной и представленной на более низком уровне), использование индивидуальных сборщиков данных становится проблематичным. В таких случаях организации используют специализированное программное обеспечение для отчетности по сбалансированной системе показателей для автоматизации создания и распространения отчетов.