Стратегиялық өнімділікті басқару құралы: Баланстық көрсеткіштер тақтасы

Кіріспе

Стратегиялық нәтижелерді басқару құралы

Теңгерімделген нәтижелер картасы – стратегиялық нәтижелерді басқару құралы, қызметкерлердің іс-әрекеттерін орындауды қадағалау және осы іс-әрекеттердің салдарларын бақылау үшін қолданылатын жақсы құрылымдалған есеп. "Теңгерімделген нәтижелер картасы" термині, ең алдымен, басқару тобы қолданатын және әдетте стратегияны немесе операциялық қызметті жүзеге асыруды басқаруға бағытталған нәтижелерді басқару есебін білдіреді. 2020 жылғы сауалнамада оның назары тиісті ұйымның/коалицияның стратегиялық бағдарламасына; мақсаттарға жетудегі өнімділікті бақылауға арналған нақты өлшемдер жиынтығына; қаржылық және қаржылық емес деректердің үйлесіміне (алғашқыда төрт "көзқарасқа" бөлінген: Қаржы, Клиент, Ішкі процестер және Оқу мен даму); және өлшемдерге/мақсаттарға әсер етуге арналған бастамалар жиынтығына аударылған.

Қолдану

Баланстық көрсеткіш картасы бастапқыда жалпы мақсаттағы өнімділікті басқару жүйесі ретінде ұсынылды. Кейіннен ол стратегиялық өнімділікті басқаруға қатысты әдіс ретінде насиятталды. Соңғы кезде баланстық көрсеткіш картасы корпоративтік стратегиялық басқарудың құрылымдық тәсілдерінің маңызды бөлігіне айналды. Қазіргі заманғы баланстық көрсеткіш картасының дизайнын құрайтын екі негізгі идея – бақыланатын деректерді таңдауды жеңілдету және деректер таңдамы бақылаушының араласу мүмкіндігімен сәйкес келуін қамтамасыз ету.

Тарих

Ұйымдар прогресті бақылау үшін қаржылық және қаржылық емес өлшемдердің жиынтығынан тұратын жүйелерді біраз уақыттан бері қолданып келеді. Мұндай жүйелердің бірі – Analog Devices Balanced Scorecard, ол 1987 жылы Арт Шнайдерман Analog Devices компаниясында, орташа көлемді жартылай өткізгіш компаниясында жасалған. Ол осы зерттеуде өнімділікті өлшеу жөніндегі жұмысын сипаттады. Бұл жұмыс кең танылып, 1993 жылы екіншісі жарық көрді. 1996 жылы екі автор «Теңгерімді көрсеткіш картасы» кітабын жариялады. Осы мақалалар мен алғашқы кітап теңгерімді көрсеткіш карталары туралы білімді таратып, Каплан мен Нортонның осы тұжырымның авторлары ретінде танылуына әкелді. «Корпоративтік көрсеткіш картасы» терминін Шнайдерман енгізгенімен, өнімділікті басқарудың тамыры басқару әдебиеті мен тәжірибесінде терең жатыр. Алфред Чандлер сияқты басқару тарихшылары өнімділікті басқарудың бастауларын күрделі ұйымдардың пайда болуынан көреді, әсіресе 19 ғасырда АҚШ-та. Басқа да ықпалдардың ішінде 1950 жылдары General Electric компаниясының өнімділікті өлшеу бойынша жасаған алғашқы жұмыстары және француз процестік инженерлерінің жұмысы бар (олар «tableau de bord» – әдеби тілде «көрсеткіш тақтасы» – құралын жасады) Эдит Пенроуз ұсынған. Бұл ықпалдардың ешқайсысы Шнайдерман, Мейсел немесе Каплан мен Нортонның теңгерімді көрсеткіш картасының бастапқы сипаттамаларында тікелей көрсетілмеген. Каплан мен Нортонның алғашқы кітабы басқалардың жұмысын қайталады (әсіресе, Олве және авторлар бір жыл бұрын Скандинавияда жариялаған кітабын), өлшемдер арасындағы байланысты визуализациялаудың маңыздылығын көрсету үшін «Стратегиялық байланыс моделі» немесе стратегиялық картаны ұсынды. Каплан мен Нортонның 2019 жылғы «Қамтитын өсу стратегияларын интеллектуалды жобалау» атты екінші кітабының атауы да осыны көрсетеді); көптеген басқалар да осы құралды жетілдіруді жалғастыруда (мысалы, Абернети және авторлар).

Сипаттамалары

Теңдестірілген көрсеткіш картасының және оның туындыларының ерекшелігі – қаржылық және қаржылық емес өлшемдердің үйлесімі, олардың әрқайсысы бір қысқаша есепте «мақсатты» көрсеткішпен салыстырылады. Есептің мақсаты дәстүрлі қаржылық немесе операциялық есептерді алмастыру емес, оқырмандарға ең қажетті ақпаратты қамтитын айқын қорытынды ұсыну. Айналымдағы құралдың әртүрлі нұсқаларын ең басты айыратын нәрсе – осы «ең қажетті» ақпаратты анықтау әдісі, яғни мазмұнды таңдауға қолданылатын жобалау процестері. Теңдестірілген көрсеткіш картасы ұйымның стратегиясын тура емес жолмен түсінуге де көмектеседі, себебі ол жалпы стратегиялық мәлімдемелерді (мысалы, миссия, көрініс) нақтырақ, қолға ұстауға болатын формаға келтіруді талап етеді. Каплан мен Нортонның теңдестірілген көрсеткіш картасын түсіндіруінің алғашқы нұсқалары маңыздылығы корпоративтік стратегиядан туындауы керек екенін көрсетті және стратегияны іске асыруға қажетті негізгі іс-шаралармен байланысты өлшемдер мен мақсаттарды таңдауға бағытталған жобалау әдістерін ұсынды. Бұл ұсыныс Гарвард Бизнес Ревью оқырмандарына арналғандықтан, АҚШ коммерциялық бизнес менеджерлеріне түсінікті болатын форматқа аударылды. Сәйкесінше, бастапқы жобалар қаржылық нәтижелерден өзге үш түрлі қаржылық емес өлшемді бағалауға бағытталды: «клиенттер», «ішкі бизнес-процестер» және «оқу мен даму». Бұл категориялар мемлекеттік секторға, коммерциялық емес ұйымдарға немесе күрделі ұйымдардың бөлімшелеріне (ішкі мамандану деңгейі жоғары болса) аса маңызды емес еді. Сондықтан теңдестірілген көрсеткіш картасы туралы алғашқы әдебиеттер осы топтарға көбірек сәйкес келетін баламалы «көзқарастарды» ұсынды (мысалы, Батлер және т.б. (1997), Ahn (2001), Elefalke (2001), Brignall (2002), Irwin (2002), Radnor және т.б. (2003)). Қазіргі заманғы теңдестірілген көрсеткіш карталары 1980 жылдардың соңы мен 1990 жылдардың басында ұсынылған бастапқы идеялардан қарыштап дамыды және жақсарды – олар ұйым түрлерінің кең ауқымына сәйкес икемдірек және жобалау әдістерінің дамуы оларды жасауды және пайдалануды жеңілдеткендіктен тиімдірек.

The characteristic feature of the balanced scorecard and its derivatives is the presentation of a mixture of financial and non financial measures each compared to a 'target' value within a single concise report. The report is not meant to be a replacement for traditional financial or operational reports but a succinct summary that captures the information most relevant to those reading it. It is the method by which this 'most relevant' information is determined (i. e., the design processes used to select the content) that most differentiates the various versions of the tool in circulation. The balanced scorecard indirectly also provides a useful insight into an organization's strategy – by requiring general strategic statements (e. g. mission, vision) to be precipitated into more specific/tangible forms. The first versions of Kaplan and Norton's interpretation of the balanced scorecard asserted that relevance should derive from the corporate strategy, and proposed design methods that focused on choosing measures and targets associated with the main activities required to implement the strategy. As the initial audience for this were the readers of the Harvard Business Review, the proposal was translated into a form that made sense to a typical reader of that journal – managers of US commercial businesses. Accordingly, initial designs were encouraged to measure three categories of non financial measure in addition to financial outputs – those of "customer," "internal business processes" and "learning and growth." These categories were not so relevant to public sector or non profit organizations, or units within complex organizations (which might have high degrees of internal specialization), and much of the early literature on balanced scorecard focused on suggestions of alternative 'perspectives' that might have more relevance to these groups (e. g. Butler et al. (1997), Ahn (2001), Elefalke (2001), Brignall (2002), Irwin (2002), Radnor et al. (2003)). Modern balanced scorecards have evolved since the initial ideas proposed in the late 1980s and early 1990s and are significantly improved – being both more flexible (to suit a wider range of organizational types) and more effective (as design methods have evolved to make them easier to design, and use).

Бағдарламалық құралдар

Баланстық көрсеткіштің өзіндік құрылымы күрделі емес екенін мойындау маңызды. Әдетте, ол қаржылық және қаржылық емес мәселелер бойынша 20-ға жуық көрсеткіштен аспайды және оны қолмен (қағаз түрінде немесе қарапайым кеңсе бағдарламаларын пайдалану арқылы) оңай есепке алуға болады. Баланстық көрсеткіштер туралы ақпаратты жинау, есеп беру және тарату процестері еңбекті көп талап ететін және процедуралық қателерге бейім болуы мүмкін (мысалы, қажетті ақпаратты белгіленген мерзімге дейін барлық қатысушылардан алу). Ең оңай шешім – осы жұмыстарды бір адамға жүктеу, және көптеген баланстық көрсеткіштер электрондық пошта, телефон арқылы және кеңсе бағдарламаларын қолдана отырып, жеке тәртіппен есептеледі. Күрделі ұйымдарда, егер есеп беру үшін бірнеше баланстық көрсеткіштер болса және/немесе баланстық көрсеткіштер арасындағы нәтижелерді үйлестіру қажет болса (мысалы, жоғары деңгейдегі есептер төменгі деңгейде жиналған және есептелген ақпаратқа сүйенсе), жеке есеп берушілерді пайдалану қиындық тудырады. Мұндай жағдайларда ұйымдар баланстық көрсеткіштерді есеп беруге арналған бағдарламалық құралдарды пайдаланып, есептерді автоматтандырып, таратуды жүзеге асырады.