Разрушительные инновации: теория и практика

Введение

Технологические изменения

В теории бизнеса разрушительная инновация – это инновация, которая создает новый рынок и сеть создания ценностей или проникает в нижний сегмент существующего рынка и в конечном итоге вытесняет устоявшиеся ведущие компании, продукты и альянсы. Термин «разрушительная инновация» был популяризирован американским ученым Клейтоном Кристенсеном и его коллегами, начиная с 1995 года, но эта концепция была ранее описана в книге Ричарда Н. Фостера «Инновации: преимущество атакующего» и в статье «Стратегические ответы на технологические угрозы». Не все инновации являются разрушительными, даже если они революционны. Например, первые автомобили в конце XIX века не были разрушительной инновацией, поскольку ранние автомобили были дорогими предметами роскоши и не нарушили рынок конных экипажей. Рынок транспорта в целом оставался нетронутым до появления более доступной Ford Model T в 1908 году. Массовое производство автомобилей стало разрушительной инновацией, поскольку изменило рынок транспорта, в то время как первые тридцать лет существования автомобилей этого не сделали. Разрушительные инновации, как правило, создаются компаниями-аутсайдерами и предпринимателями в стартапах, а не существующими лидерами рынка. Деловая среда лидеров рынка не позволяет им заниматься разрушительными инновациями на ранних этапах, поскольку они изначально недостаточно прибыльны и их разработка может отвлекать ограниченные ресурсы от поддерживающих инноваций (которые необходимы для конкуренции с текущими игроками). Небольшие команды с большей вероятностью создают разрушительные инновации, чем крупные. Процесс разрушения может занять больше времени, чем при использовании традиционного подхода, и сопряжен с более высоким риском, чем другие, более постепенные, архитектурные или эволюционные формы инноваций, но после внедрения на рынок он обеспечивает гораздо более быстрое проникновение и оказывает большее влияние на устоявшиеся рынки. Помимо бизнеса и экономики, разрушительные инновации могут также нарушать работу сложных систем, включая экономические и коммерческие аспекты. Выявляя и анализируя системы на предмет потенциальных точек воздействия, можно разрабатывать изменения, направленные на разрушительные вмешательства.

In business theory, disruptive innovation is innovation that creates a new market and value network or enters at the bottom of an existing market and eventually displaces established market leading firms, products, and alliances. The term, "disruptive innovation" was popularized by the American academic Clayton Christensen and his collaborators beginning in 1995, but the concept had been previously described in Richard N. Foster's book "Innovation: The Attacker's Advantage" and in the paper Strategic Responses to Technological Threats. Not all innovations are disruptive, even if they are revolutionary. For example, the first automobiles in the late 19th century were not a disruptive innovation, because early automobiles were expensive luxury items that did not disrupt the market for horse drawn vehicles. The market for transportation essentially remained intact until the debut of the lower priced Ford Model T in 1908. The mass produced automobile was a disruptive innovation, because it changed the transportation market, whereas the first thirty years of automobiles did not. Disruptive innovations tend to be produced by outsiders and entrepreneurs in startups, rather than existing market leading companies. The business environment of market leaders does not allow them to pursue disruptive innovations when they first arise, because they are not profitable enough at first and because their development can take scarce resources away from sustaining innovations (which are needed to compete against current competition). Small teams are more likely to create disruptive innovations than large teams. A disruptive process can take longer to develop than by the conventional approach and the risk associated to it is higher than the other more incremental, architectural or evolutionary forms of innovations, but once it is deployed in the market, it achieves a much faster penetration and higher degree of impact on the established markets. Beyond business and economics disruptive innovations can also be considered to disrupt complex systems, including economic and business related aspects. Through identifying and analyzing systems for possible points of intervention, one can then design changes focused on disruptive interventions.

Теория

Текущее теоретическое понимание разрушительных инноваций отличается от того, что можно было бы ожидать изначально, идею, которую Клейтон М. Кристенсен назвал «гипотезой технологического оползня». Это упрощенное представление о том, что устоявшаяся компания терпит неудачу, потому что не «успевает за технологиями» других компаний. В рамках этой гипотезы компании подобны альпинистам, карабкающимся вверх по осыпающемуся склону, где постоянные усилия необходимы лишь для того, чтобы удержаться на месте, а любое ослабление усилий (например, самоуспокоенность, вызванная прибыльностью) приводит к быстрому скатыванию вниз. Кристенсен и его коллеги показали, что эта упрощенная гипотеза ошибочна и не отражает реальность. Они продемонстрировали, что хорошие компании обычно осведомлены об инновациях, но их бизнес-среда не позволяет им заниматься ими на ранних этапах, поскольку они изначально недостаточно прибыльны, а их разработка может отвлекать ограниченные ресурсы от поддерживающих инноваций (которые необходимы для конкуренции с текущими игроками рынка). По мнению Кристенсена, существующие ценностные сети компании не придают достаточного значения разрушительным инновациям, чтобы она могла их преследовать. В то же время, стартапы работают в других ценностных сетях, по крайней мере, до тех пор, пока их разрушительная инновация не сможет проникнуть в более старую ценностную сеть. В этот момент устоявшаяся компания в этой сети сможет лишь отбить атаку на долю рынка, предложив аналогичное решение, в качестве награды за которое она получит лишь выживание (но не процветание). В гипотезе технологического оползня Кристенсен разграничил разрушительные и поддерживающие инновации. Он объяснил, что цель последних – улучшить характеристики существующих продуктов. С другой стороны, он определяет разрушительную инновацию как продукт или услугу, предназначенную для нового круга потребителей. Кристенсен также отметил, что продукты, рассматриваемые как разрушительные инновации, как правило, пропускают этапы в традиционном процессе проектирования и разработки, чтобы быстро завоевать рыночную долю и конкурентное преимущество. Он утверждал, что разрушительные инновации могут нанести ущерб успешным, хорошо управляемым компаниям, которые чутко реагируют на потребности своих клиентов и обладают сильными возможностями в области исследований и разработок. Эти компании, как правило, игнорируют рынки, наиболее восприимчивые к разрушительным инновациям, поскольку они характеризуются очень низкой прибыльностью и слишком малы, чтобы обеспечить хороший темп роста для крупной устоявшейся компании. Таким образом, разрушительные технологии служат примером ситуации, когда распространенный в деловом мире совет «ориентироваться на клиента» (или «быть ближе к клиенту», или «слушать клиента») может оказаться стратегически контрпродуктивным. В то время как Кристенсен утверждал, что разрушительные инновации могут нанести ущерб успешным, хорошо управляемым компаниям, О’Райан возразил, что «конструктивная» интеграция существующих, новых и перспективных инноваций может повысить экономическую выгоду этих же хорошо управляемых компаний, как только руководство, принимающее решения, поймет системные преимущества в целом. Кристенсен различает «нарушения нижнего сегмента», которые ориентированы на клиентов, которым не требуется полная функциональность, ценимая клиентами в верхнем сегменте рынка, и «нарушения нового рынка», которые ориентированы на клиентов, чьи потребности ранее не удовлетворялись существующими лидерами рынка.

The current theoretical understanding of disruptive innovation is different from what might be expected by default, an idea that Clayton M. Christensen called the "technology mudslide hypothesis". This is the simplistic idea that an established firm fails because it doesn't "keep up technologically" with other firms. In this hypothesis, firms are like climbers scrambling upward on crumbling footing, where it takes constant upward climbing effort just to stay still, and any break from the effort (such as complacency born of profitability) causes a rapid downhill slide. Christensen and colleagues have shown that this simplistic hypothesis is wrong; it doesn't model reality. What they have shown is that good firms are usually aware of the innovations, but their business environment does not allow them to pursue them when they first arise, because they are not profitable enough at first and because their development can take scarce resources away from that of sustaining innovations (which are needed to compete against current competition). In Christensen's terms, a firm's existing value networks place insufficient value on the disruptive innovation to allow its pursuit by that firm. Meanwhile, start up firms inhabit different value networks, at least until the day that their disruptive innovation is able to invade the older value network. At that time, the established firm in that network can at best only fend off the market share attack with a me too entry, for which survival (not thriving) is the only reward. In the technology mudslide hypothesis, Christensen differentiated disruptive innovation from sustaining innovation. He explained that the latter's goal is to improve existing product performance. On the other hand, he defines a disruptive innovation as a product or service designed for a new set of customers. Christensen also noted that products considered as disruptive innovations tend to skip stages in the traditional product design and development process to quickly gain market traction and competitive advantage. He argued that disruptive innovations can hurt successful, well managed companies that are responsive to their customers and have excellent research and development. These companies tend to ignore the markets most susceptible to disruptive innovations, because the markets have very tight profit margins and are too small to provide a good growth rate to an established (sizable) firm. Thus, disruptive technology provides an example of an instance when the common business world advice to "focus on the customer" (or "stay close to the customer", or "listen to the customer") can be strategically counterproductive. While Christensen argued that disruptive innovations can hurt successful, well managed companies, O'Ryan countered that "constructive" integration of existing, new, and forward thinking innovation could improve the economic benefits of these same well managed companies, once decision making management understood the systemic benefits as a whole. Christensen distinguishes between "low end disruption", which targets customers who do not need the full performance valued by customers at the high end of the market, and "new market disruption", which targets customers who have needs that were previously unserved by existing incumbents.

Недостатки низкого уровня

"Нарушения нижнего уровня" происходят, когда темп улучшения продуктов превышает темп, с которым клиенты успевают осваивать новые характеристики. В результате, в какой-то момент производительность продукта оказывается избыточной для определенных сегментов клиентов. В этот момент на рынок может выйти прорывная технология, предлагающая продукт с более низкими характеристиками, чем у существующего лидера, но превосходящий требования определенных сегментов, и таким образом завоевывающий позиции на рынке. При нарушениях нижнего уровня, первоначально нарушитель фокусируется на обслуживании наименее прибыльных клиентов, которых вполне устраивает продукт, "достаточно хороший" для их нужд. Этот тип клиентов не готов платить премию за дополнительные функции продукта. Как только нарушитель закрепился в этом сегменте, он стремится повысить свою прибыльность. Для увеличения прибыли нарушителю необходимо выйти в сегмент, где клиенты готовы платить немного больше за более высокое качество. Чтобы обеспечить это качество, нарушителю необходимо внедрять инновации. Лидер рынка не будет прилагать значительных усилий для удержания своей доли в не самом прибыльном сегменте и переориентируется на более привлекательных клиентов, двигаясь вверх по рынку. После ряда подобных столкновений лидер рынка оказывается сжат на более узкие рынки, чем те, которые он обслуживал ранее. И, наконец, прорывная технология удовлетворяет потребности наиболее прибыльного сегмента и вытесняет устоявшуюся компанию с рынка.

Критики

Экстраполяция теории на все сферы жизни подверглась критике, равно как и методология, полагающаяся на отдельные примеры из практики в качестве основного вида доказательств.

Проактивный подход

Ученые обсуждают проактивный подход к решению проблемы, возникающей в связи с прорывными инновациями. Петцольд критиковал недостаточное внимание к лежащему в основе процессу изменений при изучении прорывных инноваций во времени с точки зрения процесса, а также упрощенное понимание концепции, что затрудняет понимание их развития и повышение управляемости. Учитывая многоаспектную природу прорывных инноваций, Гоу разработал измерительную структуру для системной оценки прорывного потенциала инноваций, предоставляющую информацию для принятия решений о запуске продукта/услуги и распределении ресурсов. Менеджеры среднего звена играют важную роль в долгосрочной устойчивости любой компании и поэтому изучались с точки зрения их проактивной роли в использовании процесса прорывных инноваций.