Потерянные затраты: экономика и принятие решений

Введение

В экономике и при принятии бизнес-решений, непоправимые затраты (также известные как ретроспективные затраты) – это затраты, которые уже понесены и не могут быть возмещены. Непоправимые затраты противопоставляются будущим затратам, которых можно избежать, предприняв определенные действия. Иными словами, непоправимые затраты – это сумма, выплаченная в прошлом, которая больше не имеет значения при принятии решений о будущем. Несмотря на то, что экономисты утверждают, что непоправимые затраты не должны учитываться при рациональном принятии будущих решений, люди в повседневной жизни часто принимают во внимание предыдущие расходы, например, при ремонте автомобиля или дома, при принятии будущих решений, касающихся этих объектов.

Принцип Байгонесса

Согласно классической экономике и стандартной микроэкономической теории, к рациональному решению имеют отношение только перспективные (будущие) издержки. В любой момент времени наилучший выбор зависит исключительно от текущих альтернатив. Важны лишь будущие последствия. Прошлые ошибки не имеют значения, и принятие решений на их основе можно сравнить с «плачем по поводу пролитого молока». Иными словами, люди не должны позволять безнадежным затратам влиять на свои решения; безнадежные затраты нерелевантны для рациональных решений. Таким образом, если изначально предполагалось, что новый завод обойдется в 100 миллионов долларов и принесет 120 миллионов долларов прибыли, а после вложения 30 миллионов долларов прогноз прибыли снизился до 65 миллионов долларов, компании следует отказаться от проекта, а не тратить дополнительные 70 миллионов долларов на его завершение. И наоборот, если прогноз прибыли снизится до 75 миллионов долларов, компания, действуя рационально, должна продолжить проект. Этот принцип известен как принцип упущенных возможностей.

Принцип упущенных возможностей основан на ветви нормативной теории принятия решений, известной как теория рационального выбора, в частности, на гипотезе ожидаемой полезности. Теория ожидаемой полезности опирается на свойство, называемое отменой, которое утверждает, что при принятии решений рационально игнорировать (отменять) любое состояние мира, приводящее к одному и тому же результату независимо от выбора. Прошлые решения, включая безнадежные затраты, соответствуют этому критерию. Принцип упущенных возможностей также можно формализовать как понятие «разделимости». Разделимость требует от экономических агентов принимать решения, сравнивая доступные варианты в тех ситуациях, которые еще могут произойти, не завися от того, как была достигнута текущая ситуация, или от ситуаций, которые исключены предшествующей историей. В терминах деревьев решений это означает, что выбор агента в конкретном узле выбора должен быть независим от недостижимых частей дерева. Эта формулировка подчеркивает центральную роль принципа в стандартной экономической теории, например, в основе алгоритма последовательного принятия решений и игровых концепций, таких как совершенство подыгры. До тех пор, пока решение об использовании ресурсов не является необратимым, перспективные издержки представляют собой предотвратимые будущие издержки и должны учитываться в любом процессе принятия решений. Однако многие экономисты считают ошибкой классифицировать безнадежные затраты как «фиксированные» или «переменные». Например, если компания вложила 400 миллионов долларов в установку корпоративного программного обеспечения, эти затраты являются «безнадежными», поскольку это единовременные расходы, которые нельзя возместить после их осуществления. «Фиксированные» издержки – это ежемесячные платежи в рамках договора на обслуживание или лицензионного соглашения с компанией, установившей программное обеспечение. Первоначальный невозвратный платеж за установку не следует считать «фиксированными» издержками, распределенными во времени. Безнадежные затраты следует рассматривать отдельно. «Переменные издержки» для этого проекта могут включать, например, потребление электроэнергии в дата-центре. Существуют случаи, когда учет безнадежных затрат при принятии решений, то есть нарушение принципа упущенных возможностей, является рациональным.

The bygones principle is grounded in the branch of normative decision theory known as rational choice theory, particularly in expected utility hypothesis. Expected utility theory relies on a property known as cancellation, which says that it is rational in decision making to disregard (cancel) any state of the world that yields the same outcome regardless of one's choice. Past decisions—including sunk costs—meet that criterion. The bygones principle can also be formalised as the notion of "separability". Separability requires agents to take decisions by comparing the available options in eventualities that can still occur, uninfluenced by how the current situation was reached or by eventualities that are precluded by that history. In the language of decision trees, it requires the agent's choice at a particular choice node to be independent of unreachable parts of the tree. This formulation makes clear how central the principle is to standard economic theory by, for example, founding the folding back algorithm for individual sequential decisions and game theoretical concepts such as sub game perfection. Until a decision maker irreversibly commits resources, the prospective cost is an avoidable future cost and is properly included in any decision making process. However, many economists consider it a mistake to classify sunk costs as "fixed" or "variable". For example, if a firm sinks $400 million on an enterprise software installation, that cost is "sunk" because it was a one time expense and cannot be recovered once spent. A "fixed" cost would be monthly payments made as part of a service contract or licensing deal with the company that set up the software. The upfront irretrievable payment for the installation should not be deemed a "fixed" cost, with its cost spread out over time. Sunk costs should be kept separate. The "variable costs" for this project might include data centre power usage, for example. There are cases in which taking sunk costs into account in decision making, violating the bygones principle, is rational.

Эффект фальсификации

Принцип игнорирования прошлого не всегда соответствует реальному поведению. Упущенные затраты часто влияют на решения людей. Люди демонстрируют "большую склонность продолжать начатое, когда уже вложены деньги, усилия или время". Это – ошибка невозвратных затрат, и такое поведение можно описать как "бросание хороших денег на ветер", вместо того чтобы "ограничить потери". Эти типы поведения не согласуются с теорией рационального выбора и часто классифицируются как поведенческие искажения. Rego, Arantes и Magalhães отмечают, что эффект невозвратных затрат проявляется в долгосрочных отношениях. Они провели два эксперимента, один из которых показал, что люди, вложившие деньги и усилия в отношения, с большей вероятностью сохранят их, чем расторгнут; а во втором эксперименте, когда люди уже вложили достаточно времени в отношения, они склонны уделять им еще больше времени. Это также означает, что люди поддаются ошибке невозвратных затрат. Хотя люди должны игнорировать упущенные затраты и принимать рациональные решения при планировании будущего, время, деньги и усилия часто заставляют их продолжать поддерживать эти отношения, что равносильно продолжению инвестиций в провальные проекты. Согласно данным, представленным De Bondt и Makhija (1988), руководители многих коммунальных предприятий в США неохотно прекращали экономически нецелесообразные проекты строительства атомных электростанций. В 1960-х годах атомная энергетика обещала "энергию, которую невозможно измерить по цене". Атомная энергетика потеряла общественную поддержку в 1970-х и 1980-х годах, когда комиссии по коммунальным услугам по всей стране распорядились провести проверки разумности. Из этих проверок De Bondt и Makhija обнаружили доказательства того, что комиссии отказывали многим коммунальным предприятиям даже в частичном возмещении затрат на строительство атомных электростанций, поскольку они неэффективно управляли этими проектами, фактически "бросая хорошие деньги на ветер". Есть также свидетельства того, что государственные чиновники не игнорируют упущенные затраты: правительства Великобритании и Франции продолжали финансировать совместную разработку дорогостоящего сверхзвукового самолета Concorde даже после того, как стало очевидно, что экономического обоснования для этого самолета больше нет. Британское правительство считало проект коммерческой катастрофой, которую не следовало начинать. Политические и юридические проблемы делали невозможным выход из проекта для любого из правительств. Концепция невозвратных затрат часто используется при анализе бизнес-решений. Типичным примером невозвратных затрат для бизнеса является продвижение бренда. Этот вид маркетинга влечет за собой затраты, которые обычно невозможно возместить. Как правило, невозможно впоследствии "снизить статус" своих брендов в обмен на деньги. Другой пример – затраты на исследования и разработки (НИОКР). После того как эти затраты понесены, они становятся невозвратными и не должны влиять на будущие решения о ценообразовании. Попытка фармацевтической компании оправдать высокие цены необходимостью возмещения расходов на НИОКР была бы ошибочной. Компания установила бы высокую цену, независимо от того, стоили ли НИОКР один доллар или один миллион. Затраты на НИОКР и возможность их возмещения являются фактором, определяющим, стоит ли вообще тратить деньги на НИОКР. Dijkstra и Hong предположили, что на поведение человека влияет его текущее эмоциональное состояние. Их эксперименты показали, что эмоциональные реакции усиливаются из-за ошибки невозвратных затрат. Негативное влияние приводит к этой ошибке. Например, тревожные люди сталкиваются со стрессом, вызванным ошибкой невозвратных затрат. В состоянии стресса они более мотивированы инвестировать в провальные проекты, чем искать другие подходы. Их отчет показывает, что ошибка невозвратных затрат оказывает большее влияние на людей в условиях высокой нагрузки, а ключевыми факторами влияния являются психологическое состояние человека и внешняя среда. Эффект невозвратных затрат может привести к превышению бюджета. В бизнесе примером невозвратных затрат может быть инвестиция в завод или исследования, которые теперь имеют более низкую или нулевую стоимость. Например, на строительство электростанции было потрачено 20 миллионов долларов, но сейчас она ничего не стоит, потому что она не завершена (и продажа или возврат невозможны). Электростанцию можно завершить за дополнительные 10 миллионов долларов или отказаться от нее и построить другое, равноценное предприятие за 5 миллионов долларов. Отказ от строительства и возведение альтернативного предприятия – более рациональное решение, даже если это означает полную потерю первоначальных затрат – первоначальная сумма инвестиций является невозвратной. Если лица, принимающие решения, нерациональны или имеют "неправильные" (иные) стимулы, может быть выбрано завершение проекта. Например, политики или руководители могут быть больше заинтересованы в том, чтобы избежать видимости полной потери. На практике в таких случаях существует значительная неопределенность, и решения, которые в retrospect кажутся нерациональными, в то время могли быть разумными для вовлеченных экономических агентов и в контексте их стимулов. Лицо, принимающее решения, может принимать рациональные решения в соответствии со своими стимулами, вне зависимости от эффективности или прибыльности. Это считается проблемой стимулов и отличается от проблемы невозвратных затрат. Некоторые исследования также отмечают случаи, когда эффект невозвратных затрат обращается вспять, то есть когда люди, кажется, нерационально стремятся списать предыдущие инвестиции, чтобы начать новое дело.

The bygones principle does not always accord with real world behavior. Sunk costs often influence people's decisions, People demonstrate "a greater tendency to continue an endeavor once an investment in money, effort, or time has been made". This is the sunk cost fallacy, and such behavior may be described as "throwing good money after bad", while refusing to succumb to what may be described as "cutting one's losses". These types of behaviour do not seem to accord with rational choice theory and are often classified as behavioural errors. Rego, Arantes, and Magalhães point out that the sunk cost effect exists in committed relationships. They devised two experiments, one of which showed that people in a relationship which they had invested money and effort in were more likely to keep that relationship going than end it; and in the second experiment, while people are in a relationship which they had invested enough time in, they tended to devote more time to the relationship. It also means people fall into the sunk cost fallacy. Although people should ignore sunk costs and make rational decisions when planning for the future, time, money, and effort often make people continue to maintain this relationship, which is equivalent to continuing to invest in failed projects. According to evidence reported by De Bondt and Makhija (1988), managers of many utility companies in the United States have been overly reluctant to terminate economically unviable nuclear plant projects. In the 1960s, the nuclear power industry promised "energy too cheap to meter". Nuclear power lost public support in the 1970s and 1980s, when public service commissions around the nation ordered prudency reviews. From these reviews, De Bondt and Makhija find evidence that the commissions denied many utility companies even partial recovery of nuclear construction costs on the grounds that they had been mismanaging the nuclear construction projects in ways consistent with throwing good money after bad. There is also evidence of government representatives failing to ignore sunk costs. derives from the fact that the British and French governments continued to fund the joint development of the costly Concorde supersonic airplane even after it became apparent that there was no longer an economic case for the aircraft. The British government privately regarded the project as a commercial disaster that should never have been started. Political and legal issues made it impossible for either government to pull out. The idea of sunk costs is often employed when analyzing business decisions. A common example of a sunk cost for a business is the promotion of a brand name. This type of marketing incurs costs that cannot normally be recovered. It is not typically possible to later "demote" one's brand names in exchange for cash. A second example is research and development (R&D) costs. Once spent, such costs are sunk and should have no effect on future pricing decisions. A pharmaceutical company's attempt to justify high prices because of the need to recoup R&D expenses would be fallacious. The company would charge a high price whether R&D cost one dollar or one million. R&D costs and the ability to recoup those costs are a factor in deciding whether to spend the money on R&D in the first place. Dijkstra and Hong proposed that part of a person's behavior is influenced by a person's current emotions. Their experiments showed that emotional responses benefit from the sunk cost fallacy. Negative influences lead to the sunk cost fallacy. For example, anxious people face the stress brought about by the sunk cost fallacy. When stressed, they are more motivated to invest in failed projects rather than take additional approaches. Their report shows that the sunk cost fallacy will have a greater impact on people under high load conditions and people's psychological state and external environment will be the key influencing factors. The sunk cost effect may cause cost overrun. In business, an example of sunk costs may be an investment into a factory or research that now has a lower value or none. For example, $20 million has been spent on building a power plant; the value now is zero because it is incomplete (and no sale or recovery is feasible). The plant can be completed for an additional $10 million or abandoned and a different but equally valuable facility built for $5 million. Abandonment and construction of the alternative facility is the more rational decision, even though it represents a total loss of the original expenditure—the original sum invested is a sunk cost. If decision makers are irrational or have the "wrong" (different) incentives, the completion of the project may be chosen. For example, politicians or managers may have more incentive to avoid the appearance of a total loss. In practice, there is considerable ambiguity and uncertainty in such cases, and decisions may in retrospect appear irrational that were, at the time, reasonable to the economic actors involved and in the context of their incentives. A decision maker might make rational decisions according to their incentives, outside of efficiency or profitability. This is considered to be an incentive problem and is distinct from a sunk cost problem. Some research has also noted circumstances where the sunk cost effect is reversed; that is, where individuals appear irrationally eager to write off earlier investments in order to take up a new endeavor.

План продолжения смещения

Связанным с этим явлением является предвзятость к продолжению плана, которая признается тонким когнитивным искажением, склонным подталкивать к продолжению плана или курса действий даже при изменении условий. В области аэрокосмической промышленности это признано значимым фактором, способствующим возникновению аварий. Исследование NASA 2004 года показало, что в 9 из 19 изученных случаев экипажи проявляли данное поведенческое искажение. Оно стало причиной многочисленных авиакатастроф, а анализ 279 аварий при заходе на посадку (ALAs) выявил, что это была четвертая по распространенности причина, встречающаяся в 11% случаев. Другой анализ 76 аварий показал, что оно являлось сопутствующим фактором в 42% случаев. Существуют два основных фактора, характеризующих это искажение. Первый – это завышенная оценка вероятности успеха, возможно, для снижения когнитивного диссонанса после принятия решения. Второй – это чувство личной ответственности: когда человек несет личную ответственность, ему трудно признать свою ошибку.

Слишком оптимистичный прогноз вероятности

В 1968 году Кнокс и Инкстер опросили 141 игрока, делавшего ставки на скачках: 72 человека только что сделали ставку в 2 доллара за последние 30 секунд, а 69 человек собирались сделать ставку в 2 доллара в следующие 30 секунд. Их гипотеза заключалась в том, что люди, принявшие решение о ставке в 2 доллара, уменьшат когнитивный диссонанс, еще больше убедив себя в том, что они выбрали выигрышную лошадь. Кнокс и Инкстер попросили игроков оценить шансы своей лошади на победу по 7-балльной шкале. Они обнаружили, что те, кто собирался сделать ставку, оценили вероятность победы своей лошади в среднем 3,48, что соответствовало "разумным шансам", в то время как те, кто только что сделал ставку, дали среднюю оценку 4,81, что соответствовало "хорошим шансам". Их гипотеза подтвердилась: после того, как люди сделали ставку в 2 доллара, они стали более уверены в ее выигрыше. Кнокс и Инкстер провели дополнительное исследование среди владельцев лошадей и, после нормализации данных, почти идентично повторили свои результаты. Другие исследователи также обнаружили свидетельства завышенной оценки вероятности.

Чувство личной ответственности

В исследовании, проведенном с участием 96 студентов, изучающих бизнес, Стау и Фокс предложили участникам выбор: вложить средства в НИОКР либо в неэффективный отдел компании, либо в другие подразделения гипотетической компании. Стау и Фокс разделили участников на две группы: группу с низкой степенью ответственности и группу с высокой степенью ответственности. Участникам группы с высокой степенью ответственности сообщили, что они, как менеджеры, ранее сделали неудачные инвестиции в НИОКР. Участникам группы с низкой степенью ответственности сообщили, что предыдущий менеджер ранее инвестировал в НИОКР в неэффективное подразделение и предоставили те же данные о прибылях, что и другой группе. В обоих случаях испытуемых попросили сделать новую инвестицию в размере 20 миллионов долларов. Было выявлено значимое взаимодействие между предполагаемой ответственностью и средним объемом инвестиций: в группе с высокой степенью ответственности средний объем инвестиций составил 12,97 миллиона долларов, а в группе с низкой степенью ответственности – 9,43 миллиона долларов. Подобные результаты были получены и в других исследованиях.

Не хочется выглядеть расточительным

Покупатель билета, заранее приобретший билет на мероприятие, которое в итоге ему не понравится, как бы публично берет на себя обязательство его досмотреть. Уйти раньше – значит сделать свою ошибку в оценке очевидной для окружающих, чего он, возможно, хотел бы избежать. К тому же, человек может не захотеть покидать мероприятие из-за уже оплаченных денег, считая, что уход будет пустой тратой. В качестве альтернативы, он может испытывать удовлетворение от осознания упущенной выгоды от другого использования времени.