Метод организации общих корпоративных ресурсов

Введение

Способ предоставления общих организационных ресурсов

Общие сервисы – это предоставление услуги одним подразделением организации или группы, если эта услуга ранее выполнялась в нескольких подразделениях организации или группы. Таким образом, финансирование и ресурсы для этой услуги распределяются, а предоставляющее подразделение фактически становится внутренним поставщиком услуг. Ключевым моментом здесь является идея «совместного использования» внутри организации или группы. Это совместное использование должно принципиально включать в себя общую ответственность за результаты со стороны подразделения, откуда работа передается поставщику. Поставщик, в свою очередь, должен обеспечить достижение согласованных результатов на основе определенных показателей (KPI, стоимость, качество и т.д.).

Обзор

Общие службы аналогичны сотрудничеству, которое может возникать между различными организациями, такими как больничные трасты или полицейские управления. Например, соседние трасты могут решить сотрудничать, объединив свои HR- или IT-функции. Существует два аргумента в пользу общих служб: аргумент «меньшего потребления общих ресурсов» и аргумент «эффективности за счет индустриализации». Первый аргумент очевиден: если у вас меньше менеджеров, IT-систем, зданий и т.д.; если вы используете меньше каких-либо ресурсов, это приведет к снижению затрат. Второй аргумент – «эффективность за счет индустриализации». Он основан на предположении, что эффективность является следствием специализации и стандартизации, что приводит к созданию «фронт-офисов» и «бэк-офисов». Типичный подход заключается в упрощении, стандартизации и последующей централизации, используя IT-решение как инструмент. Общие службы отличаются от модели аутсорсинга, при которой внешняя третья сторона оплачивается за предоставление услуги, которая ранее выполнялась внутри организации-заказчика, что обычно приводит к сокращениям и реорганизации. Продолжаются дебаты о преимуществах общих служб по сравнению с аутсорсингом. Иногда считается, что совместное предприятие между государственным учреждением и коммерческой организацией является примером общих служб. Совместное предприятие предполагает создание отдельного юридического коммерческого субъекта (находящегося в совместной собственности), который приносит прибыль своим акционерам. Традиционно, развитие организации общих служб (SSO) или центра общих служб (SSC) внутри организации является попыткой снизить затраты (часто посредством эффекта масштаба) и стандартизировать процессы (путем централизации). Глобальное сравнительное исследование центров обслуживания, проведенное сетью Shared Services & Outsourcing Network (SSON) и Hackett Group, в котором приняли участие более 250 компаний, показало, что только около трети участников смогли добиться экономии затрат в размере 20% и более благодаря своим SSO. В NASA переход на модель общих служб в 2006 году позволил ежегодно экономить почти 20 миллионов долларов. Более того, по оценкам директора NASA по предоставлению услуг, к концу 2015 года Центр общих служб NASA должен сэкономить организации в общей сложности более 200 миллионов долларов. Масштабная культурная и процессуальная трансформация может быть ключевым компонентом перехода к общим службам и может включать в себя сокращения и изменения в рабочих практиках. Утверждается, что трансформация часто приводит к улучшению качества жизни сотрудников, хотя существует мало подтверждающих исследований. Общие службы – это не просто централизация или консолидация аналогичных видов деятельности в одном месте. Общие службы могут означать управление этими сервисными функциями как бизнесом и предоставление услуг внутренним клиентам по цене, качеству и срокам, конкурентоспособным по сравнению с альтернативными вариантами.

Shared services is similar to collaboration that might take place between different organizations such as a Hospital Trust or a Police Force. For example, adjacent Trusts might decide to collaborate by merging their HR or IT functions. There are two arguments for sharing services: The ‘less of a common resource' argument and the ‘efficiency through industrialization' argument. The former is ‘obvious': if you have fewer managers, IT systems, buildings etc; if you use less of some resource, it will reduce costs. The second argument is ‘efficiency through industrialization’. This argument assumes that efficiencies follow from specialization and standardization – resulting in the creation of ‘front' and ‘back' offices. The typical method is to simplify, standardize and then centralize, using an IT 'solution' as the means. Shared services is different from the model of outsourcing, which is where an external third party is paid to provide a service that was previously internal to the buying organization, typically leading to redundancies and re organization. There is an ongoing debate about the advantages of shared services over outsourcing. It is sometimes assumed that a joint venture between a government department and a commercial organization is an example of shared services. The joint venture involves the creation of a separate legal commercial entity (jointly owned), which provides profit to its shareholders. Traditionally the development of a shared service organization (SSO) or shared service centre (SSC) within an organization is an attempt to reduce costs (often attempted through economies of scale), standardized processes (through centralization). A global Service Center Benchmark study carried out by the Shared Services & Outsourcing Network (SSON) and the Hackett Group, which surveyed more than 250 companies, found that only about a third of all participants were able to generate cost savings of 20% or greater from their SSOs. At NASA, the 2006 switch to a shared services model is realizing nearly $20 million of savings annually. Further, by the end of 2015, the NASA Shared Services Center is expected to save the organization a total of over $200 million, according to NASA's Director of Service Delivery. A large scale cultural and process transformation can be a key component of a move to shared services and may include redundancies and changes of work practices. It is claimed that transformation often results in a better quality of work life for employees although there are few case studies to back this up
Shared services are more than just centralization or consolidation of similar activities in one location. Shared services can mean running these service activities like a business and delivering services to internal customers at a cost, quality, and timeliness that is competitive with alternatives.

В частном секторе

Частный сектор переходит к модели централизованного обслуживания с начала 1980-х годов. Крупные организации, такие как BBC, BP, Bristol Myers Squibb, Ford, GE, HP, Pfizer, Rolls Royce, ArcelorMittal и SAP, успешно применяют эту модель. По данным Английского института дипломированных бухгалтеров, более 30% компаний из списка Fortune 500 в США внедрили центр обслуживания и сообщают об экономии затрат в общих бухгалтерских функциях до 46%. Однако традиционная бухгалтерская практика, используемая для получения этих цифр, подвергается критике со стороны теоретика менеджмента профессора Джона Седдона, который утверждает, что показатель, известный как "себестоимость единицы", не дает информации об общих затратах. Общие затраты включают в себя "запросы, вызванные ошибками", которые определяются как неспособность выполнить что-либо или выполнить что-либо правильно для клиента.

В государственном секторе

Государственный сектор обратил внимание на преимущества, достигнутые в частном секторе, и продолжает стремиться к внедрению передовых практик. Соединенные Штаты и Австралия, в частности, используют модель централизованных служб в государственном управлении с конца 1990-х годов. Однако пресса все чаще сообщает о провалах этих проектов, а оппозиционные политики их активно критикуют.

Великобритания

Правительство Великобритании, в рамках централизованного стремления к повышению эффективности, последовавшего за обзором Гершона, работает над комплексным планом для реализации преимуществ общих сервисов. Кабинет министров сформировал команду, специально отвечающую за ускорение внедрения и разработку стратегии сближения и консолидации для всех государственных ведомств. Потенциальная экономия от этой трансформации в государственном секторе Великобритании была первоначально оценена Кабинетом министров в 1,4 млрд фунтов стерлингов в год (20% от предполагаемой стоимости функций управления персоналом и финансов). Национальное контрольно-счетное управление (Соединенное Королевство) в своем отчете за ноябрь 2007 года отметило, что эта цифра в 1,4 млрд фунтов стерлингов не имеет четкой исходной базы затрат и содержит ряд неопределенностей, таких как необходимые первоначальные инвестиции и сроки достижения экономии. Поступают сообщения о том, что правительственные центры общих сервисов Великобритании не достигают запланированной экономии, например, проект Министерства транспорта, который Комитет по государственным счетам Парламента охарактеризовал как "вопиющую некомпетентность". Государственная служба Северной Ирландии (NICS) внедрила общие сервисы для ряда ведомств и функций. Например, IT Assist (Центр общих ИКТ-сервисов) предоставляет общую инфраструктуру и услуги для рабочих станций сотрудникам NICS в офисе, дома или при работе в мобильном режиме.

Канада

Правительство Канады учредило Shared Services Canada 4 августа 2011 года с целью консолидации своих центров обработки данных, сетей и систем электронной почты. Это последовало за тенденцией к централизации ИТ-услуг, которую ранее реализовали провинции Британская Колумбия, Квебек и Онтарио, а также федеральное правительство Соединенных Штатов Америки и некоторые штаты, такие как Техас. Компания PriceWaterhouseCoopers рекомендовала объединить правительственные центры обработки данных в отчете, заказанном Public Works and Government Services Canada и обнародованном в декабре 2011 года.

Ирландия

В Ирландской Республике система здравоохранения на национальном уровне была реорганизована из сети региональных советов здравоохранения в единую национальную структуру – Исполнительное управление здравоохранения. В рамках этой структуры будет создана Национальная организация централизованных служб, основанная на модели, разработанной в бывшей Восточной службе совместного обеспечения, где услуги по закупкам, управлению персоналом, финансам и ИКТ предоставлялись учреждениям здравоохранения в Восточном регионе Ирландии на условиях межхозяйственных расчетов.

Новые тенденции

Организации, централизовавшие свои ИТ-функции, теперь внимательно изучают технологические услуги, которые их ИТ-отделы предоставляют внутренним заказчикам, оценивая целесообразность предоставления определенных технологических компонентов как общего сервиса. Электронная почта и операции сканирования стали очевидными первыми кандидатами; многие организации с высокой потребностью в работе с документами развертывают центры сканирования как общий сервис. Многие крупные организации, как в государственном, так и в частном секторе, сейчас рассматривают возможность внедрения технологии управления корпоративным контентом (ECM) в качестве общего сервиса.