Введение
Lean thinking – это методология, предлагающая новый взгляд на организацию человеческой деятельности.
"Бережливое производство" – это система управления, включающая в себя философию, практики и принципы, направленные на повышение эффективности и качества работы. "Бережливое производство" способствует вовлечению всей организации. Цель состоит в том, чтобы организовать человеческую деятельность для обеспечения большей пользы обществу и ценности для отдельных людей, одновременно устраняя потери.
История
Термин «бережливое производство» был введен инженером-механиком и аспирантом MIT Джоном Крафчиком в 1988 году, который впоследствии много лет руководил подразделением беспилотных автомобилей Google LLC.
Практика "зеленого мышления"
Опыт показывает, что внедрение бережливого производства требует отказа от глубоко укоренившихся шаблонов мышления в управлении, и это никогда не бывает просто. Три основных способа освоить бережливое мышление, неудивительно, следующие:
Моменты озарения, когда наблюдаешь за необычным поведением другого человека, или приходишь к новой идее, прочитав книгу, посетив рабочее место, или получив наставление от опытного сенсея. Моменты озарения обладают большой силой, но, к сожалению, редки и требуют определенных условий для возникновения. Ежедневная практика – ежедневное применение "бережливых" практик. Эти практики в основном берут начало в Toyota и по сути представляют собой упражнения "думай руками". Их цель – не внедрение новых процессов (как это часто интерпретируется), а практические действия, которые помогают увидеть ситуацию под другим углом и сформировать новые идеи – принять более бережливый образ мышления. Участие в группах самостоятельного изучения бережливого производства, практикуя кайдзен вместе с другими и определяя, на какие образцы для подражания хотелось бы ориентироваться. Сообщество бережливого производства насчитывает уже целое поколение и располагает множеством отличных примеров, которые могут предложить как начинающим, так и опытным специалистам. Посещение рабочих мест с опытными практиками бережливого производства остается одним из наиболее эффективных способов понять его суть. В традиции бережливого производства учитель не должен объяснять, а демонстрировать – обучение является полной ответственностью ученика. Однако, для создания надлежащих условий обучения, эта традиция переняла ряд практик из собственного опыта обучения Toyota. Цель этих практик – не улучшение процессов как таковых, а создание среды для возникновения ситуаций, когда можно чему-то научиться. Мероприятия по кайдзен: будь то межфункциональные семинары, кружки качества, индивидуальные предложения и многие другие упражнения, мероприятия по кайдзен – это запланированные моменты для улучшения работы в течение обычного рабочего дня. Суть кайдзен заключается в том, что улучшение – это нормальная часть работы, а не то, что нужно делать "когда останется время после выполнения всего остального". Кайдзен планируется, организуется и контролируется наставником, который следит за строгим соблюдением цикла Деминга – "планируй, делай, проверяй, действуй". Канбан: Канбан – это основополагающая практика бережливого производства (система производства Toyota изначально была известна как система Канбан). Любой процесс имеет различную производительность. Например, сегодня писатель может создавать книги, ключевые доклады, публикации в блогах, твиты и отвечать на электронные письма. Вопрос в том, как человек, использующий этот процесс, может понять, выполняет ли он сейчас то, что необходимо для клиентов, или работает над чем-то менее важным, отставая от чего-то критичного. В управлении проектами это приводит к отставанию от графика и панике в конце проекта. В производстве это создает целые склады запасов для компенсации неспособности производить именно то, что нужно, в данный момент. Канбан – это простая техника, использующая карточки или стикеры для визуализации "выровненной" (т.е. усредненной, чтобы избежать пиков и провалов) активности в процессе. Писатель начнет новую книгу после завершения предыдущей. Он займется подготовкой к новой конференции, когда придет время. Он будет писать новые публикации в блоге в стабильном ритме, а не публиковать сразу пять, а затем одну и так далее. В производстве карты канбан гарантируют, что сотрудники работают над тем, что нужно прямо сейчас, и не перепроизводят детали, которые затем будут лежать на складе, в то время как другие детали будут недоступны. Канбан – это основная практика, позволяющая выявить все несоответствия между сегодняшней деятельностью и поведением рынка. Канбан обучает бережливому мышлению, постоянно ставя под сомнение предположения о поведении рынка и нашей собственной гибкости. Автоматизация (Джидока): В любой современной среде каждый использует машины или программное обеспечение для выполнения работы. Однако эта автоматизированная работа все еще требует определенных человеческих суждений для правильного выполнения. В результате многие машины нельзя оставлять без присмотра, поскольку они могут выйти из строя, если за ними не следить постоянно. Автоматизация (Джидока) – это практика постепенного наделения системы человеческим суждением, чтобы она могла самостоятельно контролировать свою работу, останавливаться и вызывать человека, когда обнаруживает ошибку, как настольный компьютер выдаст предупреждение о вирусе при обнаружении атаки. Автоматизация (Джидока) необходима для отделения людей от машин и предотвращения выполнения машинной работы людьми и наоборот. Автоматизация обучает бережливому мышлению, выявляя новые способы проектирования более легких, умных машин с меньшими капиталовложениями. Андон: Сигнализация о проблеме и визуализация этого сигнала на центральной панели, чтобы быстро получить помощь. Бережливое мышление – это совместное мышление, и ни один сотрудник не должен оставаться один на один с проблемой. Андон – это критически важная система для обучения сотрудников деталям их работы в рамках их собственных операций. Андон обучает бережливому мышлению, подчеркивая немедленные препятствия на пути к бережливой цели – нулевому дефекту на каждом этапе процесса в любое время. Благодаря андону можно лучше думать об обучении людей и улучшении их условий труда для устранения всех трудностей. SMED: Изначально известная как "смена штампа за одну минуту", SMED – это ключевая практика бережливого производства, направленная непосредственно на повышение гибкости. Гибкость является основой потока и всегда представляет собой проблему, даже для инженера – насколько быстро группа может переключаться с одной темы на другую? Гибкость не означает постоянную смену всего, а способность быстро переключаться с одной известной операции на другую. SMED обучает бережливому мышлению, постоянно стремясь к повышению гибкости, пока не будет достигнут истинный поток отдельных деталей в правильной последовательности для удовлетворения мгновенного спроса клиентов. Стандартизированная работа: Бережливое мышление – это поиск наиболее плавного потока работы, чтобы выявлять проблемы одну за другой и решать их одну за другой, тем самым улучшая как поток работы, так и автономию работника. Стандартизированная работа – это графическое описание этого плавного потока работы с тактовым временем, с нулевым или одним незавершенным изделием и четким расположением всего необходимого и последовательностью действий. Также четко определяются проблемные точки качества, чтобы работник сначала визуализировал, что важно для клиента, как отличить годное от негодного на каждом этапе и уверенно переходить от одного этапа к другому. Стандартизированная работа обучает бережливому мышлению, визуализируя каждое препятствие на пути к плавной работе, с которым сталкивается каждый работник, и выделяя темы для кайдзен. Визуализация: Большинство методов бережливого производства так или иначе связаны с визуализацией, чтобы люди могли видеть вместе, знать вместе и, следовательно, учиться вместе. Визуальный контроль – это основной стимул для творческого решения проблем, поскольку все могут видеть разрыв между запланированным и фактическим результатом и искать как немедленные контрмеры, так и коренные причины. Визуализация обучает бережливому мышлению, побуждая людей совместно решать свои проблемы и развивать свою ответственность за достижение целей без перегрузки.
"Aha!" moments by seeing someone behave in a striking way, or hitting upon a new idea by reading a book, visiting a workplace, or being beaten over the head by an old time sensei. Aha! moments are powerful, but unfortunately rare, and need the right conditions to occur. Everyday practice by the daily use of "lean" practices. These practices mainly originate from Toyota and are essentially "think with your hand" exercises. Their purpose is not to implement new processes (as they are too often interpreted) but practical activities to lead one to see the situation differently and have new ideas about it – to adopt a leaner way of thinking. Joining lean self study groups by practising kaizen with others and identifying which role models one would like to follow. The lean community is now a generation strong and has many great examples to offer to any lean learner, whether beginner or experienced. Workplace visits with experienced lean thinkers remain one of the most effective ways to grasp their meaning. In the lean thinking tradition, the teacher should not explain but demonstrate – learning is the full responsibility of the learner. However, to create the proper conditions for learning the lean tradition has adopted a number of practices from Toyota's own learning curve. The aim of these practices is not to improve processes per se but to create an environment for teachable and learnable moments. Kaizen activities: Whether cross functional workshops, team quality circles, individual suggestions, and many other exercises, kaizen activities are about scheduled moments to improve the work within the normal working day. The point of kaizen is that improvement is a normal part of the job, not something to be done "when there is time left after having done everything else". Kaizen is scheduled, planned, and controlled by a teacher who makes sure Deming's plan–do–check–act is followed rigorously. Kanban: Kanban is the foundational practice of lean thinking (the Toyota Production System used to be first known as the Kanban system). Any process will have different output. For instance, nowadays, a writer will produce books, keynote speeches, blog posts, tweets and answer e mails. The question is, at the present time right now, how can the person using the process know whether they are doing what is needed for customers right now or whether they are working ahead on something not that important and lagging behind on something critical. In project management, this creates segments ahead and segments late, and end of project panic. In production, this creates entire warehouses of inventories to compensate for the inability to produce right now what is needed. Kanban is a simple technique using cards or post it notes to visualize "leveled" (i. e. averaged to avoid peaks and troughs) activity at the process. The writer will start a new book when she's delivered one. She will worry about the new conference when it's time to. She will write a new blog post at a steady rhythm rather than publish five in a rush and then one and so on. In production, kanban cards make sure employees are working on what is needed right now and not overproducing parts which will then linger in inventory whilst others will be unavailable. Kanban is the main practice to reveal all misfits between today's activities and how the market behaves. Kanban teaches one lean thinking by constantly challenging assumptions about market behaviour and our own flexibility. Autonomation: In any contemporary setting, everyone uses either machines or software to do any work. Yet, this automated work still requires specific human judgments to be done right. As a result, many machines can't be left alone to work because they're likely to go wrong if someone doesn't watch them all the time. Autonomation is the practice of progressively imparting human judgement to a system so that it self monitors and stops and calls a human when it feels it went wrong, just as a desktop computer will flag a virus alert if it feels under attack. Autonomation is essential to separate people from machines and not have humans doing machine work and vice versa. Automation teaches lean thinking by revealing new ways of designing lighter, smarter machines with less capital expenditure. Andon: Calling out when something feels out of kilt and to visualize that call on central board so that help can come quickly. Lean thinking is thinking together and no employee should be left alone with a problem. Andon is a critical system to be able to train employees in the details of their jobs within their own operations. Andon teaches lean thinking in highlighting the immediate barriers to the lean goal of zero defect at every step of the process at all time. Through andon it is possible to think better about training people and improving their work conditions to take all difficulties away. SMED: Originally known as single minute exchange of die (changing tools under 10 minutes), SMED is a key lean thinking practice to focus directly on flexibility. Flexibility is central to flow and always a problem, even for an engineer's mind – how flexible is the group to move from one topic to the next? Flexibility doesn't mean changing everything all the time, but the ability to switch quickly from one known activity to the next. SMED teaches lean thinking in always seeking to improve flexibility until one reaches true single piece flow in the right sequence to respond to instant customer demand. Standardized work: Lean thinking is about seeking the smoothest flow in any work, in order to see problems one by one and resolve them one by one, thus improving both the flow of work and the autonomy of the person. Standardized work is the graphic description of this smooth flow of work at takt time with zero or one piece of work in process and clear location for everything and steps. Tricky quality points are also identified clearly, to make sure the person visualizes first, what is important for the customer, how to distinguish OK from not OK at every step and have to move confidently from one step to the next. Standardized work teaches lean thinking by visualizing every obstacle to smooth work each person encounters and highlighting topics for kaizen. Visualization: Most lean thinking techniques are about visualization in some form or other so that people can see together, know together and thus learn together. Visual control is the essential trigger to creative problem solving as all can see the gap between what was planned and what actually happened and can seek both immediate countermeasures and root causes. Visualization teaches lean thinking by getting people to work together on their own problems and develop their responsibility to reaching objectives without overburden.
Противоречия
Существует две проблемы, связанные со словом "lean" (бережливое производство), одна касается восприятия "lean" широкой публикой, а другая – внутри самого движения "lean". "Lean" неоднократно обвиняли в том, что это форма ускоренного тейлоризма, предвестник давления на производительность, вредящий здоровью и автономии работников. К сожалению, некоторые программы компаний, называющие себя "lean", действительно оказали серьезное негативное влияние на бизнес и трудовые отношения. Эта проблема возникает, когда высшее руководство не стремится к внедрению бережливого мышления, а вместо этого поручает внешним консультантам или внутренней специализированной команде задачу "оптимизации" процессов. Бережливое мышление четко определяет своей целью сокращение издержек – выявление первопричин ненужных затрат и их устранение – а не сокращение расходов – принуждение людей работать в условиях ограниченного бюджета и ухудшенных условий для достижения экономии по каждой статье. В этом нет никаких сомнений, но для многих менеджеров последний вариант гораздо проще, чем первый, и легко назвать "lean" программой сокращения расходов. Тем не менее, это не так, и любой подход, не имеющий явной цели развития бережливого мышления у каждого сотрудника, не следует считать "lean".
Ставьте людей на первое место
Эти противоречия в основном возникают вокруг радикальных организационных инноваций, предлагаемых бережливым производством: ставить людей на первое место, а не системы. В этом бережливое производство значительно отличается от общепринятого менеджмента:
Индивидуальные клиенты, а не сегменты рынка: Не отрицая необходимости учитывать сегменты, бережливое производство подразумевает серьезное отношение к каждой жалобе и мнению клиента о продукте или услуге, как к факту. Возможность индивидуального обслуживания каждого клиента ограничена лишь гибкостью производственных процессов компании, и бережливое производство направлено на поиск способа достижения идеала – удовлетворения предпочтений каждого отдельного клиента. Обучение сотрудников обучению, а не указание им, что делать: Цель бережливого производства – развитие самостоятельности каждого сотрудника в решении проблем путем поддержки его в деятельности по непрерывному совершенствованию. Это радикальный отход от тейлоризма, где группа специалистов разрабатывает «единственно верный способ», а задача линейного менеджмента – обеспечить его выполнение. Напротив, менеджеров обучают принципам бережливого производства, чтобы они помогали своим непосредственным подчиненным внедрять эти принципы, снижать перегрузку, ненужные отклонения и потери, работая в тесном сотрудничестве со своими командами и преодолевая функциональные границы. Бережливое производство на уровне высшего руководства создает более эффективные предприятия, поскольку продажи растут за счет удовлетворенности клиентов более качественными продуктами или услугами, денежный поток улучшается благодаря гибкости, снижающей потребность в запасах или незавершенном производстве, затраты сокращаются за счет выявления дорогостоящих политик, создающих потери на уровне добавленной стоимости, и потребность в капитальных вложениях снижается, поскольку сами сотрудники разрабатывают более эффективные и бережливые процессы для непрерывного потока работ в соответствии с тактом без потерь.
Individual customers rather than market segments: Without denying the need to think in terms of segments, lean thinking is about taking seriously every single customer complaint and opinion of the product or service, as a fact. The ability to service every customer specifically is only limited by the flexibility of the company's process and lean thinking is about seeking a way to reach the ideal of serving each individual's preferences. Teaching employees how to learn rather than telling them what to do: Lean thinking's aim is to develop each person's autonomy in problem solving by supporting them in their continuous improvement activities. This is a radical break from Taylorism where a group of specialists will devise the “one best way” and line management will be tasked to enforce it. By contrast, lean thinking is taught to managers so that they help their own direct reports to think lean and reduce overburden, unneeded variation and activity waste by working more closely with their teams and across functional boundaries. Lean thinking at senior level creates leaner enterprises because sales increase through customer satisfaction with higher quality products or services, because cash improve as flexibility reduces the need for inventories or backlogs, because costs reduce through identifying costly policies that create waste at value adding level, and because capital expenditure is less needed as people themselves invent smarter, leaner processes to flow work continuously at takt time without waste.
Нежный и зеленый
Бережливое производство – это не просто повышение прибыльности бизнеса. В своей книге «Природный капитализм» авторы Пол Хоукен, Амори Ловинс и Л. Хантер Ловинс упоминают бережливое производство как способ обеспечения роста с меньшим негативным воздействием на окружающую среду. Подход бережливого производства, направленный на устранение потерь в виде мури (перегрузки), мура (неравномерности) и муда (непроизводительного расходования ресурсов), является проверенным и практичным методом поэтапного решения сложных задач посредством конкретных действий. Промышленные площадки Toyota широко известны своими усилиями в области устойчивого развития и значительно превзошли цель «нулевой полигон» – все отходы перерабатываются непосредственно на территории предприятия. Внедрение принципов бережливого производства предлагает принципиально новый взгляд на традиционное производство товаров и услуг, позволяя поддерживать те же преимущества при снижении финансовых и экологических затрат.