Введение
Каркас бизнес-анализа VRIO – это инструмент бизнес-анализа, являющийся частью более широкой стратегической схемы компании, предложенной Джеем Барни в 1991 году. Базовый стратегический процесс в любой компании начинается с формулировки видения и продолжается через постановку целей, внутренний и внешний анализ, выбор стратегии (как на уровне бизнеса, так и на корпоративном уровне) и ее реализацию. VRIO относится к этапу внутреннего анализа в этих процедурах, но используется как основа для оценки практически всех ресурсов и возможностей компании, независимо от того, к какой фазе стратегической модели они относятся. VRIO – это акроним, образованный из четырех вопросов, задаваемых относительно ресурса или возможности для определения его конкурентного потенциала: вопрос о ценности, вопрос о редкости, вопрос о возможности имитации (легкости/трудности имитации) и вопрос об организации (способности использовать ресурс или возможность). Вопрос о ценности: «Способна ли компания использовать возможность или нейтрализовать внешнюю угрозу с помощью данного ресурса/возможности?» Вопрос о редкости: «Находится ли контроль над ресурсом/возможностью в руках относительно небольшого числа компаний?» Вопрос о возможности имитации: «Трудно ли имитировать данный ресурс/возможность, и понесет ли компания значительные затраты, пытаясь получить, разработать или воспроизвести его?» Вопрос об организации: «Организована ли компания, готова ли она и способна ли использовать данный ресурс/возможность?» «Организована ли компания таким образом, чтобы извлекать выгоду из этого ресурса/возможности?»
VRIO is a business analysis framework that forms part of a firm's larger strategic scheme, proposed by Jay Barney in 1991. The basic strategic process of any firm begins with a vision statement, and continues on through objectives, internal & external analysis, strategic choices (both business level and corporate level), and strategic implementation. VRIO falls into the internal analysis step of these procedures, but is used as a framework in evaluating just about all resources and capabilities of a firm, regardless of what phase of the strategic model it falls under. VRIO is an initialism for the four question framework asked about a resource or capability to determine its competitive potential: the question of Value, the question of Rarity, the question of Imitability (Ease/Difficulty to Imitate), and the question of Organization (ability to exploit the resource or capability). The question of value: "Is the firm able to exploit an opportunity or neutralize an external threat with the resource/capability?" The question of rarity: "Is control of the resource/capability in the hands of a relative few?" The question of imitability: "Is it difficult to imitate, and will there be significant cost disadvantage to a firm trying to obtain, develop, or duplicate the resource/capability?" The question of organization: "Is the firm organized, ready, and able to exploit the resource/capability?" "Is the firm organized to capture value?"
Вопрос подражания
Основной вопрос о "имитируемости", задаваемый в рамках VRIO при внутреннем анализе, заключается в следующем: "Сталкиваются ли компании, не обладающие ресурсом или способностью, с более высокими издержками при его получении или развитии по сравнению с компаниями, которые уже им владеют?" Компании, располагающие ценными и редкими ресурсами, которые трудно имитировать, могут получить преимущество первопроходца на рынке и, следовательно, добиться конкурентного преимущества. Компания может использовать внешнюю возможность или нейтрализовать внешнюю угрозу, опираясь на свои редкие и ценные ресурсы. В этом случае компания может получить конкурентное преимущество. Когда конкуренты обнаруживают это конкурентное преимущество, они могут отреагировать двумя способами. Во-первых, они могут проигнорировать прибыль, получаемую за счет этого преимущества, и продолжать работать по-прежнему. Во-вторых, они могут проанализировать и скопировать конкурентную стратегию соперника. Если получение этого редкого и ценного ресурса не требует значительных затрат, другие компании могут имитировать конкурентное преимущество, чтобы достичь конкурентного паритета (компании, создающие ту же экономическую ценность, что и их конкуренты, находятся в состоянии конкурентного паритета). Однако иногда другим компаниям бывает сложно получить доступ к ресурсам и имитировать стратегию инновационной компании. В результате инновационные компании, реализующие свои стратегии на основе ресурсов, которые дорого имитировать и которые являются ценными, могут получить долгосрочное конкурентное преимущество, обеспечивающее устойчивый успех компании (Hill & Jones, 1998). Следовательно, для поддержания конкурентного преимущества недостаточно, чтобы ресурсы и способности компании были ценными и редкими – они также должны быть в значительной степени невоспроизводимыми.
Формы подражания
В большинстве случаев подражание проявляется двумя способами: прямое копирование или замена. Наблюдая за конкурентными преимуществами других фирм, компания может напрямую скопировать ресурс, которым обладает инновационная фирма. Если стоимость копирования высока, конкурентное преимущество сохранится. В противном случае, конкурентное преимущество будет временным. Альтернативно, компания, стремящаяся к подражанию, может попытаться использовать замену, чтобы получить схожее конкурентное преимущество.