Карта стратегии: разработка и применение в сбалансированной системе показателей.

Введение

Карта стратегии – это диаграмма, которая документирует стратегические цели, преследуемые организацией или управленческой командой. Она является элементом документации, связанной с системой сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), и особенно характерна для второго поколения конструкций сбалансированных показателей, впервые появившихся в середине 1990-х годов. Первые диаграммы этого типа возникли в начале 1990-х годов, а идея использования подобных диаграмм для документирования сбалансированных показателей была обсуждена в статье Роберта С. Каплана и Дэвида П. Нортона в 1996 году. Идея карты стратегии была представлена в нескольких книгах и статьях в конце 1990-х годов Робертом С. Капланом и Дэвидом П. Нортоном. Их первоначальная книга 1996 года «Сбалансированная карта показателей: преобразование стратегии в действие» содержала диаграммы, которые впоследствии стали называться картами стратегии, однако в то время они не использовали такое название. Вторая книга Каплана и Нортона, «Организация, ориентированная на стратегию» (The Strategy Focused Organization), прямо упоминает карты стратегии и включает главу о том, как их создавать. В то время они утверждали, что «взаимосвязь между драйверами и желаемыми результатами составляет гипотезы, определяющие стратегию». Их третья книга, «Карты стратегии», более подробно рассматривает способы описания и визуализации стратегии с помощью карт стратегии. Подход Каплана и Нортона к картам стратегии характеризуется:
Базовой структурой, состоящей из горизонтальных перспектив, расположенных в причинно-следственной связи, обычно Финансы, Клиенты, Процессы и Обучение и развитие.
Целями в рамках этих перспектив. Каждая цель представлена в виде текста внутри фигуры (обычно овала или прямоугольника). Относительно небольшим количеством целей (обычно менее 20).
Вертикальными наборами связанных целей, охватывающими различные перспективы. Эти наборы называются стратегическими темами. Четкими причинно-следственными связями между этими целями, проходящими через различные перспективы. Стратегические темы представляют собой гипотезы о том, как стратегия приведет к изменениям в результатах деятельности организации. В более широком спектре опубликованных источников иногда используется более гибкий подход. В этих подходах есть лишь несколько общих характеристик. Некоторые подходы используют более широкие причинно-следственные связи между целями, отображаемые стрелками, которые либо соединяют цели вместе, либо располагаются таким образом, чтобы не быть напрямую связанными с конкретными целями, но давать общие указания на то, где лежит причинность. Например, Ольве и Веттер в своей книге «Драйверы производительности» (Performance Drivers) 1999 года также описывают ранние модели драйверов производительности, но не называют их картами стратегии. Цель карты стратегии в проектировании сбалансированных показателей и ее появление как инструмента поддержки проектирования подробно обсуждаются в исследовательской работе о развитии конструкций сбалансированных показателей в 1990-х годах, написанной Лоури и Кобболдом.

A strategy map is a diagram that documents the strategic goals being pursued by an organization or management team. It is an element of the documentation associated with the Balanced Scorecard, and in particular is characteristic of the second generation of Balanced Scorecard designs that first appeared during the mid 1990s. The first diagrams of this type appeared in the early 1990s, and the idea of using this type of diagram to help document Balanced Scorecard was discussed in a paper by Robert S. Kaplan and David P. Norton in 1996. The strategy map idea featured in several books and articles during the late 1990s by Robert S. Kaplan and David P. Norton. Their original book in 1996, "The Balanced Scorecard, Translating strategy into action", contained diagrams which are later called strategy maps, but at this time they did not refer to them as such. Kaplan & Norton's second book, The Strategy Focused Organization, explicitly refers to strategy maps and includes a chapter on how to build them. At this time, they said that "the relationship between the drivers and the desired outcomes constitute the hypotheses that define the strategy". Their Third book, Strategy Maps, goes into further detail about how to describe and visualise the strategy using strategy maps. The Kaplan and Norton approach to strategy maps has:
An underlying framework of horizontal perspectives arranged in a cause and effect relationship, typically Financial, Customer, Process and Learning & Growth
Objectives within those perspectives. Each objective as text appearing within a shape (usually an oval or rectangle). Relatively few objectives (usually fewer than 20)
Vertical sets of linked objectives that span the perspectives. These are called strategic themes. Clear cause and effect relationships between these objectives, across the perspectives. The strategic themes represent hypotheses about how the strategy will bring about change to the outcomes of the organisation. Across a broader range of published sources, a looser approach is sometimes used. In these approaches, there are only a few common attributes. Some approaches use a more broad causal relationships between objectives shown with arrows that either join objectives together, or placed in a way not linked with specific objectives but to provide general euphemistic indications of where causality lies. For instance, Olve and Wetter, in their 1999 book Performance Drivers, also describe early performance driver models, but do not refer to them as strategy maps. The purpose of the strategy map in Balanced Scorecard design, and its emergence as a design aid, is discussed in some detail in a research paper on the evolution of Balanced Scorecard designs during the 1990s by Lawrie & Cobbold.

Истоки стратегических карт

Сбалансированная система показателей — это методология, используемая для разработки и внедрения инструментов стратегического управления эффективностью в организациях. Одной из основных задач при проектировании систем управления эффективностью на основе сбалансированной системы показателей является определение, какие действия и результаты следует отслеживать. Карта стратегии, предоставляя наглядное представление стратегических целей, на которых необходимо сосредоточиться, а также дополнительные визуальные элементы в виде перспектив и причинно-следственных связей, оказалась полезной для организации обсуждения в управленческой команде относительно выбора целей и последующей оценки достигнутых результатов.

Перспективы

В самых ранних статьях Роберта С. Каплана и Дэвида П. Нортона, посвященных сбалансированной системе показателей, был предложен простой метод проектирования для определения содержания сбалансированной системы показателей на основе ответов на четыре общих вопроса о стратегии, которую должна реализовать организация. Эти четыре вопроса – об финансах, маркетинге, процессах и организационном развитии – быстро оформились в стандартный набор «перспектив»: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы», «Обучение и развитие». Проектирование сбалансированной системы показателей стало процессом выбора небольшого числа целей в каждой перспективе, а затем – определения показателей и целевых значений для отслеживания прогресса в достижении этих целей. Однако вскоре стало очевидно, что выбранные названия перспектив подходят лишь для определенных организаций (малых и средних предприятий в Северной Америке – целевой аудитории Harvard Business Review), и в середине – конце 1990-х годов стали появляться публикации, утверждающие, что для различных типов организаций более логичным будет использовать другие наборы названий, а некоторым организациям будет полезно использовать больше или меньше четырех перспектив. Несмотря на эти опасения, «стандартный» набор перспектив остается наиболее распространенным и традиционно располагается на стратегической карте в последовательности (снизу вверх): «Обучение и развитие», «Внутренние бизнес-процессы», «Клиенты», «Финансы», с причинно-следственными связями, направленными «вверх» по карте. «Стандартный» набор перспектив расположен в последовательности (снизу вверх) для обеспечения последовательной взаимосвязи от инвестиционной перспективы «Обучение и развитие» к результативным перспективам «Клиенты» и «Финансы». Хорошо разработанная стратегическая карта позволяет автору «рассказать историю» снизу вверх, следуя логике: «Если мы инвестируем в (обучение, образование и т. д.), это позволит нам улучшить наши внутренние процессы, что положительно повлияет на наших клиентов и улучшит наши финансовые результаты». Иными словами, «Обучение и развитие» стимулируют изменения во внутренних процессах, которые влияют на удовлетворенность клиентов, что, в свою очередь, повышает прибыльность. В начале века было признано, что перспектива «Обучение и развитие» не охватывает важные области инвестиций, такие как инфраструктура и ИТ. Сегодня нижняя перспектива была переименована в «Организационный потенциал».

Very early Balanced Scorecard articles by Robert S. Kaplan and David P. Norton proposed a simple design method for choosing the content of the Balanced Scorecard based on answers to four generic questions about the strategy to be pursued by the organization. These four questions, one about finances, one about marketing, one about processes, and one about organizational development evolved quickly into a standard set of "perspectives" ("Financial", "Customer", "Internal Business Processes", "Learning & Growth"). Design of a Balanced Scorecard became a process of selecting a small number of objectives in each perspective, and then choosing measures and targets to inform on progress against this objective. But very quickly it was realized that the perspective headings chosen only worked for specific organisations (small to medium sized firms in North America the target market of the Harvard Business Review), and during the mid to late 1990s papers began to be published arguing that other sets of headings would make more sense for specific organization types, and that some organisations would benefit from using more or less than four headings. Despite these concerns, the 'standard' set of perspectives remains the most common, and traditionally is arrayed on the strategy map in the sequence (from bottom to top) "Learning & Growth", "Internal Business Processes", "Customer", "Financial" with causal arrows tending to flow "up" the page. The 'standard' set of perspectives is arranged in the sequence (bottom to top) to allow a sequential linkage from the investment perspective of Learning and Growth to the outcome perspectives of Customer and Financial. A well designed strategy map will allow the author to 'tell a story' from the bottom to the top along the lines of "If we invest in (training, education etc) it will allow us to improve our Internal Processes which will impact our Customers (in a positive way) and improve our Financial results. In other words, Learning and Growth drive Internal Process change which impacts Customer Satisfaction which in turn improves Profitability. In the early part of the century, it was recognized that the perspective Learning and Growth was lacking significant investment areas, that of infrastructure and IT. Today, the lower most perspective has been renamed to Organisational Capacity.