Стратегиялық карта: мақсаттарды жүзеге асыру жолдары

Кіріспе

Стратегиялық карта – ұйым немесе басқару тобы ұстанатын стратегиялық мақсаттарды құжаттайтын диаграмма. Бұл Баланстық көрсеткіштер жүйесімен байланысты құжаттаманың бір бөлігі болып табылады, әсіресе 1990 жылдардың ортасында пайда болған Баланстық көрсеткіштер жүйесінің екінші буынының ерекшелігі. Осы типтегі алғашқы диаграммалар 1990 жылдардың басында пайда болды, ал Баланстық картаны құжаттауға көмектесетін осы типтегі диаграмманы пайдалану идеясы 1996 жылы Роберт С. Каплан мен Дэвид П. Нортонның зерттемесінде талқыланды. Стратегиялық карта идеясы 1990 жылдардың соңында Роберт С. Каплан мен Дэвид П. Нортонның бірнеше кітаптарында және мақалаларында жарияланды. Олардың 1996 жылы жарық көрген «Баланстық көрсеткіштер жүйесі, стратегияны іс-қимылға айналдыру» атты кітабында кейін стратегиялық карта деп аталатын диаграммалар бар еді, бірақ сол кезде олар оларды осылай атамады. Каплан мен Нортонның екінші кітабы «Стратегияға бағытталған ұйым» стратегиялық карталарға тікелей сілтеме жасайды және оларды қалай құруға болатындығы туралы бөлімді қамтиды. Олар сол кезде «драйверлер мен күтілетін нәтижелер арасындағы байланыс стратегияны анықтайтын гипотеза құрайды» деді. Олардың үшінші кітабы «Стратегиялық карталар» стратегиялық карталарды қолдану арқылы стратегияны қалай сипаттау және бейнелеу туралы толыққанды мәлімет береді. Каплан мен Нортонның стратегиялық карталарға қатысты көзқарасы: себеп-салдар қатынасында орналасқан горизонтальдық перспективалардың негізгі құрылымы, әдетте Қаржы, Клиенттер, Процестер және Оқу мен Даму. Осы перспективалар ішіндегі мақсаттар. Әрбір мақсат пішінде (әдетте овал немесе тіктөртбұрыш) көрсетілген мәтін түрінде. Шамалы мақсаттар (әдетте 20-дан кем). Перспективаларды қамтитын байланысты мақсаттардың тік жиынтығы. Бұлар стратегиялық тақырыптар деп аталады. Осы мақсаттар арасындағы себеп-салдар байланыстары әр түрлі перспективалар бойынша анықталады. Стратегиялық тақырыптар стратегияның ұйымның нәтижелерін қалай өзгертетіні туралы гипотезаларды білдіреді. Басылымдардағы кең ауқымды көздерде кейде жеңілдетілген тәсіл қолданылады. Бұл тәсілдерде тек бірнеше ортақ белгілер бар. Кейбір тәсілдер мақсаттарды біріктіретін жебелермен көрсетілген мақсаттар арасындағы кеңірек себеп-салдар байланыстарын қолданады немесе нақты мақсаттармен байланысты емес, бірақ себептіліктің қайда екендігін жалпылама көрсететін көрсеткіштерді орналастырады. Мысалы, Олве мен Веттер 1999 жылғы «Нәтижеге әсер ететін факторлар» кітабында бастапқы нәтижеге әсер ететін факторлардың үлгілерін сипаттаған, бірақ оларды стратегиялық карталар деп атамаған. Баланстық көрсеткіштер жүйесін жобалаудағы стратегиялық картаның мақсаты және оның жобалауға көмектесуші құрал ретінде пайда болуы Лаури мен Коббольдтың 1990 жылдардағы Баланстық көрсеткіштер жүйесінің дамуы туралы зерттемесінде егжей-тегжейлі талқыланады.

A strategy map is a diagram that documents the strategic goals being pursued by an organization or management team. It is an element of the documentation associated with the Balanced Scorecard, and in particular is characteristic of the second generation of Balanced Scorecard designs that first appeared during the mid 1990s. The first diagrams of this type appeared in the early 1990s, and the idea of using this type of diagram to help document Balanced Scorecard was discussed in a paper by Robert S. Kaplan and David P. Norton in 1996. The strategy map idea featured in several books and articles during the late 1990s by Robert S. Kaplan and David P. Norton. Their original book in 1996, "The Balanced Scorecard, Translating strategy into action", contained diagrams which are later called strategy maps, but at this time they did not refer to them as such. Kaplan & Norton's second book, The Strategy Focused Organization, explicitly refers to strategy maps and includes a chapter on how to build them. At this time, they said that "the relationship between the drivers and the desired outcomes constitute the hypotheses that define the strategy". Their Third book, Strategy Maps, goes into further detail about how to describe and visualise the strategy using strategy maps. The Kaplan and Norton approach to strategy maps has:
An underlying framework of horizontal perspectives arranged in a cause and effect relationship, typically Financial, Customer, Process and Learning & Growth
Objectives within those perspectives. Each objective as text appearing within a shape (usually an oval or rectangle). Relatively few objectives (usually fewer than 20)
Vertical sets of linked objectives that span the perspectives. These are called strategic themes. Clear cause and effect relationships between these objectives, across the perspectives. The strategic themes represent hypotheses about how the strategy will bring about change to the outcomes of the organisation. Across a broader range of published sources, a looser approach is sometimes used. In these approaches, there are only a few common attributes. Some approaches use a more broad causal relationships between objectives shown with arrows that either join objectives together, or placed in a way not linked with specific objectives but to provide general euphemistic indications of where causality lies. For instance, Olve and Wetter, in their 1999 book Performance Drivers, also describe early performance driver models, but do not refer to them as strategy maps. The purpose of the strategy map in Balanced Scorecard design, and its emergence as a design aid, is discussed in some detail in a research paper on the evolution of Balanced Scorecard designs during the 1990s by Lawrie & Cobbold.

Стратегиялық карталардың пайда болуы

Теңгерімделген көрсеткіш картасы – ұйымдарда стратегиялық өнімділікті басқару құралдарын жобалауға және іске асыруға көмектесетін аястың бірі. Баланс картасына негізделген өнімділікті басқару жүйесін құрудағы басты қиындықтардың бірі – қандай іс-әрекеттер мен нәтижелерді бақылау керектігін анықтау. Стратегиялық карта стратегиялық мақсаттарды назарға алу үшін қарапайым визуальды бейнелеуді ұсынады, сондай-ақ перспективалар және себеп-салдар жебелері түріндегі қосымша визуальды көрсеткіштермен бірге. Бұл стратегиялық карта басқару командасының қандай мақсаттарды таңдау керектігі туралы пікірталас жүргізуіне және одан кейін нақты нәтижелерді талқылауға көмектеседі.

Перспективалар

Роберт С. Каплан мен Дэвид П. Нортонның Баланстайлы есеп картасы туралы алғашқы мақалалары ұйымның іздейтін стратегиясына қатысты төрт жалпы сұраққа жауаптар негізінде Баланстайлы есеп картасының мазмұнын таңдау үшін қарапайым жобалау әдісін ұсынды. Бұл төрт сұрақ – біреуі қаржы, біреуі маркетинг, біреуі процестер және біреуі ұйымдық даму – тез арада «перспективалардың» стандартты жиынтығына («Қаржы», «Клиент», «Ішкі бизнес-процестер», «Оқу және өсу») айналды. Баланстайлы есеп картасын жобалау әр перспективадағы мақсаттардың шағын санын таңдау процесіне айналды, содан кейін осы мақсатқа жетудегі прогресс туралы ақпарат беру үшін өлшемдер мен мақсаттарды таңдау. Бірақ бұл перспективалық тақырыптардың тек белгілі бір ұйымдар үшін (Гарвард Бизнес Ревьюінің мақсатты нарығы – Солтүстік Америкадағы шағын және орта бизнес) тиімді екені тез түсінілді. 1990 жылдардың ортасы мен соңында басқа тақырыптардың белгілі бір ұйым түрлері үшін мағыналы болатыны және кейбір ұйымдарға төрттен артық немесе кем тақырыптардың пайдалы болатыны туралы мақалалар жариялана бастады. Осыған қарамастан, «стандартты» перспективалар жиынтығы ең көп қолданылатыны болып қала береді және стратегиялық картада дәстүрлі түрде (төменнен жоғарыға қарай) «Оқу және өсу», «Ішкі бизнес-процестер», «Клиент», «Қаржы» ретімен орналастырылады, ал себеп-салдарлық жебелер бет бойынша «көтеріле» береді. «Стандартты» перспективалар жиынтығы (төменнен жоғарыға қарай) Оқу және өсудің инвестициялық перспективасынан Клиент және Қаржы перспективаларына тікелей байланыс жасау үшін осылай реттелген. Жақсы жобаланған стратегиялық карта авторына төменнен жоғарыға қарай «оқиғаны» айтуға мүмкіндік береді: «Егер біз (оқу, білім беру және т.б.) инвестиция жасасақ, бұл біздің Ішкі процестерімізді жақсартуға мүмкіндік береді, бұл өз кезегінде Клиенттерімізге оң әсер етеді және Қаржылық нәтижелерімізді жақсартады». Басқаша айтқанда, Оқу және өсу Ішкі процестердегі өзгерістерге ықпал етеді, бұл Клиенттердің қанағаттануына әсер етеді, ал бұл Табыстылықты арттырады. Ғасырдың басында Оқу және өсу перспективасында инфрақұрылым мен Ақпараттық технологиялар сияқты маңызды инвестициялық салалар жетіспейтіні анықталды. Бүгінде ең төменгі перспектива Ұйымдық мүмкіндіктер деп аталады.

Very early Balanced Scorecard articles by Robert S. Kaplan and David P. Norton proposed a simple design method for choosing the content of the Balanced Scorecard based on answers to four generic questions about the strategy to be pursued by the organization. These four questions, one about finances, one about marketing, one about processes, and one about organizational development evolved quickly into a standard set of "perspectives" ("Financial", "Customer", "Internal Business Processes", "Learning & Growth"). Design of a Balanced Scorecard became a process of selecting a small number of objectives in each perspective, and then choosing measures and targets to inform on progress against this objective. But very quickly it was realized that the perspective headings chosen only worked for specific organisations (small to medium sized firms in North America the target market of the Harvard Business Review), and during the mid to late 1990s papers began to be published arguing that other sets of headings would make more sense for specific organization types, and that some organisations would benefit from using more or less than four headings. Despite these concerns, the 'standard' set of perspectives remains the most common, and traditionally is arrayed on the strategy map in the sequence (from bottom to top) "Learning & Growth", "Internal Business Processes", "Customer", "Financial" with causal arrows tending to flow "up" the page. The 'standard' set of perspectives is arranged in the sequence (bottom to top) to allow a sequential linkage from the investment perspective of Learning and Growth to the outcome perspectives of Customer and Financial. A well designed strategy map will allow the author to 'tell a story' from the bottom to the top along the lines of "If we invest in (training, education etc) it will allow us to improve our Internal Processes which will impact our Customers (in a positive way) and improve our Financial results. In other words, Learning and Growth drive Internal Process change which impacts Customer Satisfaction which in turn improves Profitability. In the early part of the century, it was recognized that the perspective Learning and Growth was lacking significant investment areas, that of infrastructure and IT. Today, the lower most perspective has been renamed to Organisational Capacity.