Организационная приверженность: модели, компоненты и факторы влияния.

Введение

Общая мотивация

В организационном поведении и промышленной и организационной психологии, организационная приверженность – это психологическая связь сотрудника с организацией. Исследователи в области организационного поведения разработали множество нюансированных определений организационной приверженности, а также многочисленные шкалы для ее измерения. Ярким примером этой работы является модель приверженности Майера и Аллена, разработанная для интеграции множества определений приверженности, распространенных в научной литературе. Модель Майера и Аллена также подвергалась критике из-за ее несоответствия эмпирическим данным. Кроме того, она может быть не в полной мере применима в таких областях, как поведение потребителей. Существовали также дебаты относительно целей, которые преследовала модель Майера и Аллена. В основе многих этих исследований лежало стремление найти способы улучшить отношение работников к своей работе, чтобы повысить их приверженность организациям. Организационная приверженность предсказывает такие рабочие показатели, как текучесть кадров, организационное гражданское поведение и эффективность работы. Было показано, что такие факторы, как ролевой стресс, расширение прав и возможностей, неуверенность в занятости и востребованность, а также распределение лидерства, связаны с чувством организационной приверженности у сотрудников.

Модель обязательства

Трехкомпонентная модель приверженности Майера и Аллена (1991) была разработана, чтобы показать, что приверженность состоит из трех различных компонентов, соответствующих разным психологическим состояниям. Майер и Аллен создали эту модель по двум причинам: во-первых, для помощи в интерпретации существующих исследований, а во-вторых, для служения основой будущим исследованиям. Их работа базировалась главным образом на предыдущих исследованиях организационной приверженности. Исследования Майера и Аллена показали, что существуют три типа установок, которые могут характеризовать приверженность сотрудника организации. Mercurio (2015) расширил эту модель, проанализировав эмпирические и теоретические исследования организационной приверженности. Mercurio утверждает, что эмоциональная, или аффективная приверженность, является сутью организационной приверженности.

Эмоциональное обязательство

Аффективная приверженность определяется как положительная эмоциональная привязанность сотрудника к организации. Майер и Аллен обозначили аффективную приверженность как компонент организационной приверженности, связанный с "желанием". Сотрудник, испытывающий аффективную приверженность, сильно отождествляет себя с целями организации и стремится оставаться ее частью. Этот сотрудник принимает решение работать в организации, потому что "хочет" это делать. На эту приверженность могут влиять различные демографические факторы: возраст, стаж, пол и образование, однако эти влияния не являются ни сильными, ни последовательными. Проблема с этими факторами заключается в том, что, хотя их можно наблюдать, их сложно четко определить. Майер и Аллен привели пример, что "положительная связь между стажем и приверженностью может быть обусловлена различиями в статусе и качестве работы, связанными со стажем", что опирается на более ранние работы Кантера (1968). Меркурио (2015) утверждал, что "аффективная приверженность является устойчивой, доказательно незаменимой и центральной характеристикой организационной приверженности". Экономические потери (например, накопленные пенсионные взносы) и социальные потери (дружеские связи с коллегами) будут издержками, связанными с прекращением членства в организации. Однако, одного осознания этих положительных аспектов недостаточно для того, чтобы остаться в организации; необходимо также учитывать наличие альтернативных вариантов (например, другой организации), возможный разрыв личных отношений и другие "побочные эффекты", которые возникнут при уходе. Проблема заключается в том, что эти "побочные эффекты" не возникают мгновенно, а "накапливаются с возрастом и стажем". Это направление требует дальнейших исследований данного компонента приверженности.

Критика трехкомпонентной модели

С момента создания модели возникла концептуальная критика относительно целей, которые она преследует. В частности, со стороны трех психологов – Омара Солингера, Вуди Ольффена и Роберта Роу. На сегодняшний день трехкомпонентная концептуальная модель считается ведущей моделью организационной приверженности, поскольку она объединяет три аспекта более ранних исследований в этой области (Becker, 2005; Buchanan, 2005; Kanter, 1968; Mathieu & Zajac, 1990; Mowday, Porter, & Steers, 1982; Salancik, 2004; Weiner, 2004; Weiner & Vardi, 2005). Однако ряд исследований показал, что модель не согласуется с эмпирическими данными. Солинджер, Ольфен и Роу используют более позднюю модель Элис Игли и Шелли Чейкен, модель «отношение – поведение» (2004), чтобы показать, что ТКМ объединяет различные феномены отношения. Они пришли к выводу, что ТКМ является моделью для прогнозирования текучести кадров. В определенном смысле, модель описывает причины, по которым люди должны оставаться в организации – будь то из желания, необходимости или чувства долга. Модель, по-видимому, смешивает отношение к объекту, то есть к организации, с отношением к действию – уходу или оставанию. Они полагают, что исследования следует вернуться к первоначальному пониманию организационной приверженности как отношения к организации и измерять ее соответствующим образом. Хотя ТКМ является хорошим инструментом для прогнозирования текучести кадров, эти психологи не считают, что она должна быть универсальной моделью. Поскольку модель Игли и Чайкен обладает высокой степенью обобщенности, представляется, что ТКМ можно рассматривать как специфическое подразделение их модели при анализе общей организационной приверженности. Становится очевидным, что аффективная приверженность эквивалентна отношению к объекту, в то время как континуальная и нормативная приверженность представляют собой различные концепции, относящиеся к ожидаемым поведенческим результатам, а именно – оставанию или уходу. Это наблюдение подтверждает их вывод о том, что ТКМ воспринимает организационную приверженность как сочетание различных отношений к объекту и отношений к действию, что, по их мнению, является одновременно сбивающим с толку и логически некорректным. Модель «отношение – поведение» может предложить объяснения для кажущихся противоречивыми аспектов ТКМ. В частности, аффективная приверженность имеет более сильные связи с соответствующим поведением и более широким спектром поведения, чем нормативная и континуальная приверженность. Отношение к объекту (организации) очевидно применимо к большему количеству видов поведения, чем отношение к конкретному действию (оставанию). После проведенных исследований Солинджер, Ольфен и Роу считают, что модель «отношение – поведение» Игли и Чейкен 1993 года может служить хорошей альтернативной моделью для рассмотрения в качестве общего предиктора организационной приверженности, благодаря ее подходу к организационной приверженности как к единому конструкту, что, в свою очередь, поможет прогнозировать различные виды поведения, помимо текучести кадров.

Since the model was made, there has been conceptual critique to what the model is trying to achieve. Specifically from three psychologists, Omar Solinger, Woody Olffen, and Robert Roe. To date, the three component conceptual model has been regarded as the leading model for organizational commitment because it ties together three aspects of earlier commitment research (Becker, 2005; Buchanan, 2005; Kanter, 1968; Mathieu & Zajac, 1990; Mowday, Porter, & Steers, 1982; Salancik, 2004; Weiner, 2004; Weiner & Vardi, 2005). However, a collection of studies have shown that the model is not consistent with empirical findings. Solinger, Olffen, and Roe use a later model by Alice Eagly and Shelly Chaiken, Attitude behavior Model (2004), to present that TCM combines different attitude phenomena. They have come to the conclusion that TCM is a model for predicting turnover. In a sense the model describes why people should stay with the organization whether it is because they want to, need to, or ought to. The model appears to mix together an attitude toward a target, that being the organization, with an attitude toward a behavior, which is leaving or staying. They believe the studies should return to the original understanding of organizational commitment as an attitude toward the organization and measure it accordingly. Although the TCM is a good way to predict turnover, these psychologists do not believe it should be the general model. Because Eagly and Chaiken's model is so general, it seems that the TCM can be described as a specific subdivision of their model when looking at a general sense of organizational commitment. It becomes clear that affective commitment equals an attitude toward a target, while continuance and normative commitment are representing different concepts referring to anticipated behavioral outcomes, specifically staying or leaving. This observation backs up their conclusion that organizational commitment is perceived by TCM as combining different target attitudes and behavioral attitudes, which they believe to be both confusing and logically incorrect. The attitude behavioral model can demonstrate explanations for something that would seem contradictory in the TCM. That is that affective commitment has stronger associations with relevant behavior and a wider range of behaviors, compared to normative and continuance commitment. Attitude toward a target (the organization) is obviously applicable to a wider range of behaviors than an attitude toward a specific behavior (staying). After their research, Sollinger, Olffen, and Roe believe Eagly and Chaiken's attitude behavior model from 1993 would be a good alternative model to look at as a general organizational commitment predictor because of its approach at organizational commitment as a singular construct, which in turn would help predicting various behaviors beyond turnover.

Модель обязательств из пяти компонентов

Недавно исследователи предложили пятикомпонентную модель приверженности, хотя она была разработана в контексте потребления товаров и услуг. Эта модель выделяет привычную и вынужденную приверженность как два дополнительных измерения, особенно актуальных в ситуациях потребления. Однако представляется, что привычная приверженность или инерция также может быть значима во многих рабочих ситуациях. Люди привыкают к работе – рутина, процессы и когнитивные схемы, связанные с работой, могут привести к развитию скрытой приверженности – подобно тому, как это происходит в сфере потребления. В работе Кейнингема и его коллег также сравниваются применения модели трехкомпонентной приверженности (TCM) в рабочих и потребительских контекстах для получения дополнительных выводов.

Удовлетворенность работой

Удовлетворенность работой обычно определяется как степень, в которой сотрудники довольны своей работой. Исследователи изучают удовлетворенность работой уже несколько десятилетий. Исследования были посвящены определению аспектов удовлетворенности работой, факторов, влияющих на удовлетворенность работой, и взаимосвязи между удовлетворенностью и приверженностью. Удовлетворенность также изучалась в различных демографических группах по признакам пола, возраста, расы, образования и стажа работы. Большинство исследований удовлетворенности работой основываются на парадигме соответствия личности и рабочей среды. Удовлетворенность работой является важной областью исследований, поскольку одной из основных причин увольнения сотрудников является неудовлетворенность. Большая часть литературы, посвященная взаимосвязи между приверженностью и удовлетворенностью работой, показывает, что удовлетворенные сотрудники проявляют более высокую приверженность к своей работе. Каллеберг (1990) исследовал отношение к работе сотрудников в США и Японии и обнаружил корреляцию 0,73 между удовлетворенностью работой и организационной приверженностью у работников в Японии и более высокую значимую корреляцию 0,81 среди американцев. Исследование, проведенное Дирани и Кучинке, показало сильную корреляцию между приверженностью работе и удовлетворенностью работой, а также то, что удовлетворенность является надежным предиктором приверженности. Удовлетворенность работой сотрудников, по крайней мере в розничной торговле, также может укрепить связь между удовлетворенностью клиентов и их лояльностью. Восприятие "призвания". Исследование, проведенное в Университете Флориды, выявило положительную корреляцию между тем, как человек воспринимает свою карьеру как "призвание", и уровнем его приверженности работе. В этом исследовании рассматривалась взаимосвязь между приверженностью к работе и восприятием участниками смысла в своей работе. Участники проходили тестирование по шкалам: восприятие призвания, удовлетворенность работой и приверженность работе. Результаты показали умеренную корреляцию между восприятием призвания и приверженностью работе, а также слабую корреляцию между восприятием призвания и удовлетворенностью работой.

Job satisfaction is commonly defined as the extent to which employees like their work. Researchers have examined Job satisfaction for the past several decades. Studies have been devoted to figuring out the dimensions of job satisfaction, antecedents of job satisfaction, and the relationship between satisfaction and commitment. Satisfaction has also been examined under various demographics of gender, age, race, education, and work experience. Most research on job satisfaction has been aimed towards the person environment fit paradigm. Job satisfaction has been found to be an important area of research because one of the top reasons individuals give for leaving a job is dissatisfaction. Much of the literature on the relationship between commitment and satisfaction with one's job indicates that if employees are satisfied they develop stronger commitment to their work. Kalleberg (1990) studied work attitudes of workers in the US and Japan and found a correlation of 0.73 between job satisfaction and organizational commitment of workers in Japan and a higher significant correlation of 0.81 among Americans. A study conducted by Dirani and Kuchinke produced results indicating a strong correlation between job commitment and job satisfaction and that satisfaction was a reliable predictor of commitment. Job satisfaction among employees—at least in retail settings—can also strengthen the association between customer satisfaction and customer loyalty. Perceiving a "Calling" A study at the University of Florida found a positive correlation between the individual's perception of their career being a "calling" and the level of commitment to the job. This study looked at the relation between work commitment and participant's perception of meaning in their job. Participants were tested in the areas of; perceiving a calling, job satisfaction, and job commitment. Results showed a moderate correlation between participants perceiving a calling and job commitment and a weak correlation between perceiving a calling and job satisfaction.

Стресс роли

Дисфункции в исполнении ролей связаны с большим количеством последствий, почти всегда негативных, которые влияют на благополучие работников и функционирование организаций. Стресс, связанный с ролью, возникает из-за переживания индивидом несовместимых или противоречивых требований (конфликт ролей) и/или недостатка информации, необходимой для выполнения работы (неопределенность ролей). Неопределенность и конфликт ролей снижают эффективность работы и положительно коррелируют с вероятностью увольнения работника из организации. Конфликт и неопределенность ролей рассматриваются как определяющие факторы удовлетворенности работой и организационной вовлеченности работников.

Расширение прав и возможностей

На протяжении многих лет понятие расширения возможностей на рабочем месте имело различные определения. Оно рассматривалось как «воодушевление сотрудников посредством лидерства, повышение самоэффективности за счет снижения чувства беспомощности и усиления внутренней мотивации к работе». С психологической точки зрения, расширение возможностей описывается как «процесс внутренней мотивации, ощущения контроля, компетентности и придания энергии для достижения целей». Существует два основных подхода к пониманию расширения возможностей. Первый – структурное расширение возможностей, берущее начало в организационной/управленческой теории и определяемое как способность добиваться результатов и мобилизовать ресурсы. Второй – психологическое расширение возможностей, основанное на социально-психологических моделях и описываемое как психологические представления/установки сотрудников об их работе и организационных ролях. Исследование, проведенное Ahmad и др., подтвердило взаимосвязь между расширением возможностей, удовлетворенностью работой и приверженностью к работе. В исследовании участвовали медсестры, работающие в Англии и Малайзии. Учитывая культурный контекст, исследование все же показало положительную корреляцию между расширением возможностей и удовлетворенностью работой/приверженностью.

Необеспеченность работой и трудоустройство

В исследовании, проведенном De Cuyper, было обнаружено, что работники, состоящие на срочных контрактах или считающиеся «временными работниками», сообщали о более высоком уровне неуверенности в занятости, чем постоянные работники. Неуверенность в занятости отрицательно коррелировала с удовлетворенностью работой и аффективной приверженностью организации у постоянных работников. Исследование также показало, что удовлетворенность работой и приверженность организации тесно связаны со статусом постоянного работника.

Распределение руководства

Исследование, проведенное Hulpia et al., было посвящено влиянию распределения лидерства и поддержки лидерства среди учителей на их удовлетворенность работой и приверженность. В ходе исследования была выявлена тесная связь между организационной приверженностью и сплоченностью команды лидеров, а также объемом оказываемой поддержки лидерства. Ранее считалось, что удовлетворенность работой и приверженность учителей обратно пропорциональны прогулам и текучести кадров, и прямо пропорциональны приложенным усилиям и результативности работы. Данное исследование рассматривало, как один лидер (как правило, директор) влияет на удовлетворенность работой и приверженность учителей. Было установлено, что когда лидер распределяет лидерство среди учителей и других сотрудников, они демонстрируют более высокую удовлетворенность работой и организационную приверженность, чем в ситуациях, когда основная ответственность за руководство лежит на одном человеке. Даже если сотрудники лишь воспринимают распределение лидерских ролей, они все равно сообщают о высоком уровне удовлетворенности работой и приверженности.

Переход к организационным изменениям

К концу 1990-х годов руководители не видели смысла в том, чтобы выяснять, насколько сотрудники преданы организации – больше или меньше. Особенно разочаровывало, что руководители замечали, что сотрудники, лояльные к организации, не проявляли такой же лояльности к стратегическим инициативам по изменениям, большинство из которых не оправдывали ожиданий. Джон Мейер отреагировал на этот пробел, предложив модель приверженности организационным изменениям. Новая модель включает те же три компонента, а также шкалу поведенческой приверженности, включающую следующие элементы: сопротивление, пассивное сопротивление, подчинение, сотрудничество и активная поддержка. Хотя Мейер его и не упоминает, академическим источником информации о поведенческой приверженности является Леон Коэтси из Южной Африки. Коэтси привнес в научные исследования модель сопротивления приверженности, разработанную консультантом из Гарварда Арнольдом Джадсоном, и продолжал развивать эту модель вплоть до 2011 года.