Ағылшыншамен салыстырыңыз: абзацты басыңыз — түпнұсқа терезеде ашылады. Абзац астындағы EN түймесі оны мәтін ішінде көрсетеді.
Мазмұны
Кіріспе
жалпы мотивация
general motivation
Ұйымдастырушылық мінез-құлық және өндірістік-ұйымдық психологияда ұйымдық міндеттеме – бұл жеке адамның ұйымға деген психологиялық байланысы. Ұйымдық ғалымдар ұйымдық міндеттемелердің көптеген ерекше анықтамаларын жасады, сондай-ақ оларды өлшеу үшін көптеген шкалалар әзірледі. Бұл жұмыстың көрнекті мысалы – Мейер мен Алленнің міндеттеме моделі, ол әдебиетте кең таралған міндеттеме анықтамаларын біріктіру мақсатымен жасалған. Мейер мен Алленнің моделі эмпирикалық деректермен сәйкес келмейтіні үшін сынға ұшырады. Бұл модель тұтынушылар мінез-құлқы сияқты салаларда толыққанды қолданылмауы да мүмкін. Мейер мен Алленнің моделі қандай мақсатқа қол жеткізуге тырысқандығы туралы пікірталас та болды. Осы зерттеулердің көптегені жұмыскерлердің өз жұмысына қанағаттануын арттыруға бағытталған, осы арқылы олар ұйымға адал болуына ықпал етуге тырысты. Ұйымдық міндеттеме жұмыс айналымы, ұйымдық азаматтық мінез-құлық және жұмыс өнімділігі сияқты жұсқа қатысты айнымалыларды болжайды. Рөлдік стресс, қабілеттілік беру, жұмысқа қауіпсіздік және жұмысқа орналасу мүмкіндігі, сондай-ақ басшылықты бөліс сияқты факторлар жұмыскердің ұйымға деген жауапкершілік сезімімен байланысты екені көрсетілді.
In organizational behavior and industrial and organizational psychology, organizational commitment is an individual's psychological attachment to the organization. Organizational scientists have also developed many nuanced definitions of organizational commitment, and numerous scales to measure them. Exemplary of this work is Meyer and Allen's model of commitment, which was developed to integrate numerous definitions of commitment that had been proliferated in the literature. Meyer and Allen's model has also been critiqued because the model is not consistent with empirical findings. It may also not be fully applicable in domains such as customer behavior. There has also been debate surrounding what Meyers and Allen's model was trying to achieve. The basis behind many of these studies was to find ways to improve how workers feel about their jobs so that these workers would become more committed to their organizations. Organizational commitment predicts work variables such as turnover, organizational citizenship behavior, and job performance. Some of the factors such as role stress, empowerment, job insecurity and employability, and distribution of leadership have been shown to be connected to a worker's sense of organizational commitment.
Міндеттеме үлгісі
Мейер мен Алленнің (1991) үш компоненттен тұратын міндеттеме моделі, міндеттемелердің әртүрлі психологиялық жағдайларға сәйкес келетін үш түрлі компоненті бар екенін көрсету үшін жасалды. Мейер мен Аллен бұл модельді екі себеппен құрды: біріншісі, қолданыстағы зерттеулерді түсіндіруге көмектесу, екіншісі, болашақ зерттеулер үшін құрылымдық негіз болу. Олардың зерттеуі негізінен ұйымдық міндеттемелерді зерттеуге бағытталған. Мейер мен Алленнің зерттеулері, қызметкердің ұйымға деген міндеттемесін сипаттайтын үш түрлі ой-шағылыс бар екенін көрсетті. Mercurio (2015) ұйымдық міндеттемелерге қатысты эмпирикалық және теориялық зерттеулерді қарастырып, бұл модельді кеңейтті. Mercurio эмоционалдық, яғни әсерлі міндеттемені ұйымдық міндеттеменің өзегі деп санайды.
Meyer and Allen's (1991) three component model of commitment was created to argue that commitment has three different components that correspond with different psychological states. Meyer and Allen created this model for two reasons: first "aid in the interpretation of existing research" and second "to serve as a framework for future research". Their study was based mainly around previous studies of organizational commitment. Meyer and Allen's research indicated that there are three "mind sets" which can characterize an employee's commitment to the organization. Mercurio (2015) extended this model by reviewing the empirical and theoretical studies on organizational commitment. Mercurio posits that emotional, or affective commitment is the core essence of organizational commitment.
Сезімталдық
Аффективті беріктік – қызметкердің ұйымға деген оң эмоционалдық байланысы. Мейер мен Аллен AC-ді ұйымдық беріктіктің "қалау" компоненті ретінде қарастырды. Аффективті беріктігі жоғары қызметкер ұйымның мақсаттарымен терең байланысты болады және ұйымның бір бөлігі болып қалуға ниетті болады. Бұл қызметкер ұйымға "қалағандықтан" беріледі. Осы беріктікке жас, еңбек өтілі, жыныс және білім сияқты түрлі демографиялық факторлар әсер ете алады, бірақ бұл әсерлер күшті де, тұрақты да емес. Мұндай факторлардың мәселесі – оларды байқауға болады, бірақ нақты анықтау қиын. Мейер мен Аллен мысал келтірді: "Еңбек өтілі мен беріктік арасындағы оң байланыс, жұмыс орнының жағдайы мен сапасының айырмашылықтарына байланысты болуы мүмкін", бұл тұжырым Канттердің (1968) бұрынғы жұмысына негізделген. Меркурио (2015) "аффективті беріктік – ұйымдық беріктіктің тұрақты, дәлелденген және маңызды сипаттамасы болып табылады" деді. Зейнетақы жинақтары сияқты экономикалық және әріптестермен достық байланыстар сияқты әлеуметтік шығындар – ұйым мүшелігінен айырылудың салдары. Бірақ жеке адам ұйымда қалудың оң жақтары жеткілікті деп санамайды, сонымен қатар басқа ұйым сияқты баламалардың болуын, жеке қарым-қатынастардың бұзылуын және ұйымнан кетуден туындайтын басқа да "қосымша факторларды" ескеруі керек. Мұның қиындығы – бұл "қосымша факторлар" бірден пайда бола бермейді, олар "жас және еңбек өтілімен қатар жинақталады". Осы беріктік компонентін зерттеуге қатысты жұмыстар.
Affective Commitment is defined as the employee's positive emotional attachment to the organization. Meyer and Allen pegged AC as the "desire" component of organizational commitment. An employee who is affectively committed strongly identifies with the goals of the organization and desires to remain a part of the organization. This employee commits to the organization because they "want to". This commitment can be influenced by many different demographic characteristics: age, tenure, sex, and education but these influences are neither strong nor consistent. The problem with these characteristics is that while they can be seen, they cannot be clearly defined. Meyer and Allen gave this example that "positive relationships between tenure and commitment maybe due to tenure related differences in job status and quality" concept of commitment, which in turn drew on earlier work by Kanter (1968). Mercurio (2015) stated that "affective commitment was found to be an enduring, demonstrably indispensable, and central characteristic of organizational commitment". Things like economic costs (such as pension accruals) and social costs (friendship ties with co workers) would be costs of losing organizational membership. But an individual doesn't see the positive costs as enough to stay with an organization they must also take into account the availability of alternatives (such as another organization), disrupt personal relationships, and other "side bets" that would be incurred from leaving their organization. The problem with this is that these "side bets" don't occur at once but that they "accumulate with age and tenure". research for this commitment component.
Үш компонентті модельді сынға алу
Модель жасалғаннан бері, модельдің неге қол жеткізуге тырысып жатқанына қатысты концептуалдық сын айтылды. Атап айтқанда, үш психологтан – Омар Солингерден, Вуди Олфеннен және Роберт Роудан. Бүгінгі күнге дейін үш компонентті концептуалдық модель ұйымдық міндеттемелердің басты моделі болып саналады, себебі ол бұрынғы міндеттемелерді зерттеудің үш аспектісін біріктіреді (Беккер, 2005; Буканен, 2005; Кантер, 1968; Матью және Заджак, 1990; Моудэй, Портер және Стирс, 1982; Саланчик, 2004; Вайнер, 2004; Вайнер және Варди, 2005). Дегенмен, бірқатар зерттеулер модельдің эмпирикалық деректермен сәйкес келмейтінін көрсетті. Солингер, Олфен және Роу Элис Игли мен Шелли Чейкеннің кейінірек жасалған «Тәубелік-мінез-құлық моделі» (2004) көмегімен ТКМ-нің айналымды болжауға арналған модель екенін дәлелдеді. Олардың пікірінше, модель адамдардың ұйымда қалу себептерін – қалау, қажеттілік немесе міндеттеме арқылы түсіндіреді. Модель ұйымға қатысты көзқарас пен мінез-құлыққа қатысты көзқарас, яғни ұйымнан кету немесе қалуды араластырып алады. Зерттеушілердің ойынша, ұйымдық міндеттеме туралы бастапқы түсінікке қайта оралып, ұйымға деген көзқарас ретінде оны өлшеу керек. ТКМ айналымды болжаудың тиімді құралы болғанымен, бұл психологтар оны жалпы модель деп санамайды. Игли мен Чейкеннің моделінің жалпылығын ескеретінде, ұйымдық міндеттемелердің жалпы мағынасында ТКМ-ді олардың моделінің нақты бір бөлігі деп қарастыруға болады. Эмоционалдық міндеттеме мақсатқа (ұйымға) деген көзқарасқа тең болса, ал үздіксіз және нормативтік міндеттемелер қалу немесе кету сияқты күтілетін мінез-құлық нәтижелеріне қатысты әртүрлі концепцияларды білдіреді. Бұл тұжырым олардың ұйымдық міндеттемелерді ТКМ әртүрлі мақсатты және мінез-құлықты көзқарастарды біріктіретін модель ретінде қарастыратынын растайды, бұл олардың пікірінше, шатастыратын және логикалық тұрғыдан дұрыс емес. Мінез-құлықтық модель ТКМ-де қарама-қайшылық көрінетін жағдайларды түсіндіруге көмектеседі. Атап айтқанда, эмоционалдық міндеттеме нормативтік және үздіксіз міндеттемеге қарағанда тиісті мінез-құлықпен және мінез-құлықтардың кең ауқымымен күшті байланысқа ие. Ұйымға (мақсатқа) деген көзқарас, қалу сияқты нақты мінез-құлыққа деген көзқарасқа қарағанда, мінез-құлықтың кең ауқымына қатысты. Зерттеулерінен кейін Солингер, Олфен және Роу 1993 жылғы Игли мен Чейкеннің мінез-құлық моделінің ұйымдық міндеттемелерді жалпы болжаушы ретінде қарастыруға лайықты балама модель екеніне сенеді, себебі ол ұйымдық міндеттемелерді жеке құрылым ретінде қарастырады, бұл өз кезегінде айналымнан басқа да әртүрлі мінез-құлықтарды болжауға көмектеседі.
Since the model was made, there has been conceptual critique to what the model is trying to achieve. Specifically from three psychologists, Omar Solinger, Woody Olffen, and Robert Roe. To date, the three component conceptual model has been regarded as the leading model for organizational commitment because it ties together three aspects of earlier commitment research (Becker, 2005; Buchanan, 2005; Kanter, 1968; Mathieu & Zajac, 1990; Mowday, Porter, & Steers, 1982; Salancik, 2004; Weiner, 2004; Weiner & Vardi, 2005). However, a collection of studies have shown that the model is not consistent with empirical findings. Solinger, Olffen, and Roe use a later model by Alice Eagly and Shelly Chaiken, Attitude behavior Model (2004), to present that TCM combines different attitude phenomena. They have come to the conclusion that TCM is a model for predicting turnover. In a sense the model describes why people should stay with the organization whether it is because they want to, need to, or ought to. The model appears to mix together an attitude toward a target, that being the organization, with an attitude toward a behavior, which is leaving or staying. They believe the studies should return to the original understanding of organizational commitment as an attitude toward the organization and measure it accordingly. Although the TCM is a good way to predict turnover, these psychologists do not believe it should be the general model. Because Eagly and Chaiken's model is so general, it seems that the TCM can be described as a specific subdivision of their model when looking at a general sense of organizational commitment. It becomes clear that affective commitment equals an attitude toward a target, while continuance and normative commitment are representing different concepts referring to anticipated behavioral outcomes, specifically staying or leaving. This observation backs up their conclusion that organizational commitment is perceived by TCM as combining different target attitudes and behavioral attitudes, which they believe to be both confusing and logically incorrect. The attitude behavioral model can demonstrate explanations for something that would seem contradictory in the TCM. That is that affective commitment has stronger associations with relevant behavior and a wider range of behaviors, compared to normative and continuance commitment. Attitude toward a target (the organization) is obviously applicable to a wider range of behaviors than an attitude toward a specific behavior (staying). After their research, Sollinger, Olffen, and Roe believe Eagly and Chaiken's attitude behavior model from 1993 would be a good alternative model to look at as a general organizational commitment predictor because of its approach at organizational commitment as a singular construct, which in turn would help predicting various behaviors beyond turnover.
Бес құрамдас міндеттеме моделі
Соңғы уақытта ғалымдар бес компонентті міндеттеме моделін ұсынды, бірақ ол өнімдер мен қызметтерді тұтыну контекстінде әзірленді. Бұл модель тұтыну ортасында өте маңызды екі қосымша өлшем – әдеттегі және мәжбүрлі міндеттемелерді ұсынады. Дегенмен, әдеттегі міндеттеме немесе инерция көптеген жұмыс орындарында да маңызды болуы мүмкін. Адамдар жұмысқа дағдыланады – күнделікті жұмыс, процестер және жұмыспен байланысты танымдық схемалар адамдардың жұмысқа жасырын міндеттемеге ие болуына әкелуі мүмкін, дәл тұтыну ортасында болатындай. Кейнингхэм және оның әріптестері қосымша түсініктер алу үшін жұмыс орындарындағы және тұтыну орындарындағы ТКМ-нің қолданылуын салыстырды.
More recently, scholars have proposed a five component model of commitment, though it has been developed in the context of product and service consumption. This model proposes habitual and forced commitment as two additional dimensions which are very germane in consumption settings. It seems, however, that habitual commitment or inertial may also become relevant in many job settings. People get habituated to a job—the routine, the processes, the cognitive schemas associated with a job can make people develop a latent commitment to the job—just as it may occur in a consumption setting. The paper—by Keiningham and colleagues also compared applications of the TCM in job settings and in consumption settings to develop additional insights.
Жұмыстан қанағаттанғандық
Жұмыстан қанағаттану – қызметкерлердің өз жұмысын қаншалықты ұнататынының көрсеткіші. Ғалымдар жұмыстан қанағаттануды соңғы ондаған жылдар бойы зерттеп келеді. Зерттеулер жұмыстан қанағаттанудың өлшемдерін, оның алғышарттарын және қанағаттану мен адалдық арасындағы байланысты анықтауға бағытталған. Қанағаттану әртүрлі демографиялық топтар бойынша – жыныс, жас, нәсіл, білім деңгейі және жұмыс тәжірибесі бойынша қарастырылған. Жұмыстан қанағаттану туралы көптеген зерттеулер адам мен орта арасындағы үйлесімділік парадигмасына негізделген. Жұмыстан қанағаттану маңызды зерттеу саласы болып табылады, себебі адамдардың жұмыстан кетуінің басты себептерінің бірі – қанағаттанбаушылық. Жұмысқа деген адалдық пен қанағаттану арасындағы қатынасқа арналған әдебиеттердің көп бөлігі қызметкерлер қанағаттанған жағдайда, олардың жұмысына деген адалдығы артатынын көрсетеді. Каллеберг (1990) АҚШ және Жапониядағы жұмысшылардың жұмысқа қатысты көзқарастарын зерттеді және Жапонияда жұмыстан қанағаттану мен ұйымға деген адалдық арасында 0,73, ал американдықтар арасында 0,81-ге жуық маңызды корреляцияны анықтады. Дирани мен Кучинке жүргізген зерттеу жұмыстағы адалдық пен жұмыстан қанағаттану арасындағы тығыз байланысты көрсетті, сондай-ақ қанағаттану адалдықтың сенімді болжауы екенін дәлелдеді. Қызметкерлердің жұмыстан қанағаттануы, әсіресе бөлшек саудада, тұтынушылардың қанағаттануы мен адалдығы арасындағы байланысты күшейте алады. "Шақыруды сезіну" Флорида университетінде жүргізілген зерттеу жеке тұлғаның өзінің мансабын "шақыру" ретінде қабылдауы мен жұмысына деген адалдық деңгейі арасында оң корреляция бар екенін көрсетті. Бұл зерттеу жұмысқа деген адалдық пен қатысушылардың өз жұмысындағы мағынаны қабылдауы арасындағы байланысты қарастырды. Қатысушылар "шақыруды сезіну", жұмыстан қанағаттану және жұмысқа деген адалдық салаларында тестіленді. Нәтижелер қатысушылардың "шақыруды сезінуі" мен жұмысқа деген адалдығы арасында орташа корреляция, ал "шақыруды сезінуі" мен жұмыстан қанағаттану арасында әлсіз корреляция бар екенін көрсетті.
Job satisfaction is commonly defined as the extent to which employees like their work. Researchers have examined Job satisfaction for the past several decades. Studies have been devoted to figuring out the dimensions of job satisfaction, antecedents of job satisfaction, and the relationship between satisfaction and commitment. Satisfaction has also been examined under various demographics of gender, age, race, education, and work experience. Most research on job satisfaction has been aimed towards the person environment fit paradigm. Job satisfaction has been found to be an important area of research because one of the top reasons individuals give for leaving a job is dissatisfaction. Much of the literature on the relationship between commitment and satisfaction with one's job indicates that if employees are satisfied they develop stronger commitment to their work. Kalleberg (1990) studied work attitudes of workers in the US and Japan and found a correlation of 0.73 between job satisfaction and organizational commitment of workers in Japan and a higher significant correlation of 0.81 among Americans. A study conducted by Dirani and Kuchinke produced results indicating a strong correlation between job commitment and job satisfaction and that satisfaction was a reliable predictor of commitment. Job satisfaction among employees—at least in retail settings—can also strengthen the association between customer satisfaction and customer loyalty. Perceiving a "Calling" A study at the University of Florida found a positive correlation between the individual's perception of their career being a "calling" and the level of commitment to the job. This study looked at the relation between work commitment and participant's perception of meaning in their job. Participants were tested in the areas of; perceiving a calling, job satisfaction, and job commitment. Results showed a moderate correlation between participants perceiving a calling and job commitment and a weak correlation between perceiving a calling and job satisfaction.
Рөлдік стресс
Рөлдік өнімсіздіктер көптеген салдарға байланысты, олардың көбі жағымсыз және жұмыскерлердің әл-ауқатына және ұйымдардың жұмыс істеу тиімділігіне әсер етеді. Адамның өзара қайшы немесе қарама-қайшы талаптарды алу тәжірибесі (рөлдік қақтығыс) және/немесе жұмысын атқару үшін жеткілікті ақпараттың жетіспеуі (рөлдік беймәлімдік) рөлдік стрестің себептері болып табылады. Рөлдік беймәлімдік және қақтығыс жұмыскердің өнімділігін төмендетеді және жұмыскерлердің ұйымнан кету мүмкіндігін арттырады. Рөлдік қақтығыс пен беймәлімдік жұмыскерлердің жұмысқа қанағаттануы мен ұйымға адалдығын анықтайтын маңызды факторлар ретінде қарастырылады.
Dysfunctions in role performance have been associated with a large number of consequences, almost always negative, which affect the well being of workers and functioning of organizations. An individual's experience of receiving incompatible or conflicting requests (role conflict) and/or the lack of enough information to carry out his/her job (role ambiguity) are causes of role stress. Role ambiguity and conflict decrease worker's performance and are positively related to the probability of the workers leaving the organization. Role conflict and ambiguity have been proposed as determining factors of workers' job satisfaction and organizational commitment.
Құтқару
Жұмыс орнындағы қабілеттіліктерді арттыру тұжырымдамасы жылдар бойы әртүрлі анықтамаларға ие болды. Ол "жетекшілік арқылы қызметкерлерді жігерлендіру, әлсіздік сезімін азайту және ішкі мотивацияны арттыру арқылы өзіне сенімділікті күшейту" деп қарастырылған. Психологиялық тұрғыдан алғанда, қабілеттіліктерді арттыру – "ішкі мотивация, бақылау, құзыреттілік және мақсаттарға жетуге бағытталған жігерлену процесі" ретінде сипатталады. Қабілеттіліктерді арттырудың екі маңызды түсінігі бар. Біріншісі – Ұйымдық/Басқару теориясынан туындаған Құрылымдық қабілеттілік, ол істің аяқталуын қамтамасыз ету және ресурстарды жұмылдыру мүмкіндігі ретінде сипатталады. Екіншісі – Әлеуметтік психологиялық модельдерге негізделген Психологиялық қабілеттілік, ол қызметкерлердің өз жұмысы мен ұйымдағы рөліне қатысты психологиялық түсініктері мен көзқарастары ретінде сипатталады. Ахмад және авторлар тобы жүргізген зерттеу, қабілеттіліктерді арттыру мен жұмысқа қанағаттандыру және жұмысқа берілгендік арасындағы байланысты растады. Зерттеу Англияда және Малайзияда жұмыс істейтін медбикелерді қамтыды. Мәдени контексті ескере отырып, зерттеу қабілеттіліктерді арттыру мен жұмысқа қанағаттандыру/берілгендік арасындағы оң корреляцияны көрсетті.
Empowerment in the workplace has had several different definitions over the years. It has been considered 'energizing followers through leadership, enhancing self efficacy by reducing powerlessness and increasing intrinsic task motivation.' A psychological view of empowerment describes it as 'a process of intrinsic motivation, perceived control, competence, and energizing towards achieving goals.' There are two prominent concepts of empowerment. The first is Structural Empowerment which comes from the Organizational/Management Theory and is described as the ability to get things done and to mobilize resources. The second is Psychological Empowerment which comes from Social Psychological models and is described as psychological perceptions/attitudes of employees about their work and their organizational roles. A study done by Ahmad et al. found support for the relationship between empowerment and job satisfaction and job commitment. The study looked at nurses working in England and nurses working in Malaysia. Taking cultural context into consideration, the study still showed a positive correlation between empowerment and job satisfaction/commitment.
Жұмыс орны мен жұмысқа орналасу мүмкіндігі
Де Куйпердің зерттеулерінде белгілі мерзімге шарт бойынша жұмыс істейтін немесе "уақытша жұмысшылар" санатындағы қызметкерлердің тұрақты жұмыспен қамтылғандарға қарағанда жұмыс орнының тұрақсыздығын сезіну деңгейі жоғары екені анықталды. Тұрақсыздық тұрақты қызметкерлердің жұмысына қанағаттануымен және ұйымға эмоционалдық байланысымен кері байланысты болды. Сондай-ақ, зерттеу жұмысқа қанағаттану мен ұйымға берілгендік пен тұрақты жұмыспен қамтудың тығыз байланыста екенін көрсетті.
In a study conducted by De Cuyper research found that workers who were on fixed term contracts or considered "temporary workers" reported higher levels of job insecurity than permanent workers. Job insecurity was found to negatively correlate with job satisfaction and affective organizational commitment in permanent workers. The study also found that job satisfaction and organizational commitment were highly correlated with being a permanent worker.
Басшылықтың үлестірілуі
Hulpia және тағы басқалар жүргізген зерттеу мұғалімдер арасындағы басшылықты тарату мен басшылық қолдауының әсерін және оның жұмысқа қанағаттану мен ұйымдық беріктікке қалай әсер ететінін қарастырды. Зерттеу нәтижесінде ұйымдық беріктік пен басшылық командасының біртұтастығы және басшылық қолдауының деңгейі арасындағы тығыз байланыс анықталды. Бұрынғы сенімдерге сәйкес, мұғалімдердің жұмысқа қанағаттануы мен беріктігі жұмыстан қалу және кадр алмасумен кері байланысты болса, жұмыстағы жігер мен нәтижелерімен тура байланысты болды. Осы зерттеуде бір басшының (көбінесе директордың) мұғалімдердің жұмысқа қанағаттануы мен беріктігіне қалай әсер ететіні зерттелді. Зерттеу көрсеткендей, басшылықты «жетекшіден» мұғалімдерге және қызметкерлерге тарату арқылы жұмысқа қанағаттану мен ұйымдық беріктік, басшылықтың бір адамда шоғырланған жағдайына қарағанда жоғары болады. Тіпті басшылық рөлдері таратылғандығы туралы қабылдау болған жағдайда да, қызметкерлер жұмысқа қанағаттану мен беріктіктің жоғары деңгейін көрсетті.
A study conducted by Hulpia et al. focused on the impact of the distribution of leadership and leadership support among teachers and how that affected job satisfaction and commitment. The study found that there was a strong relationship between organizational commitment and the cohesion of the leadership team and the amount of leadership support. Previously held beliefs about job satisfaction and commitment among teachers was that they were negatively correlated with absenteeism and turnover and positively correlated with job effort and job performance. This study examined how one leader (usually a principal) effected the job satisfaction and commitment of teachers. The study found that when leadership was distributed by the 'leader' out to the teachers as well workers reported higher job satisfaction and organizational commitment than when most of the leadership fell to one person. Even when it was only the perception of distributed leadership roles workers still reported high levels of job satisfaction/commitment.
Ұйымдастырушылық өзгерістерге ауысу
1990 жылдардың соңына қарай, көшбасшылар өз қызметкерлерінің ұйымға қаншалықты берілгенін – көбірек пе, азырақ па – түсінудің маңыздылығын сезінбеді. Әсіресе, ұйымға берілген адамдардың стратегиялық өзгерістерге онша құлшынбауы көңіл көшірді, ал мұндай өзгерістердің көпшілігі үміттерді ақтамады. Джон Мейер бұл мәселеге жауап ретінде ұйымдық өзгерістерге берілгендіктің моделін ұсынды. Жаңа модельде бұрынғыдай үш компонент сақталған, бірақ мінез-құлыққа қатысты берілгендікті бағалау шкаласы да қосылды: қарсылық, бейтараптық, мойынұсыну, ынтымақтастық және жақтау. Мейер оны тікелей атамаса да, мінез-құлыққа қатысты берілгендік туралы тәуелсіз зерттеулердің нәтижелері Оңтүстік Африкалық Леон Коэтсиден келген. Коэтси Гарвард кеңесшісі Арнольд Джадсонның қарсылықтан берілгендікке қарай өту моделін ғылыми айналымға енгізіп, 2011 жылға дейін оны жетілдіріп келді.
By the end of the 1990s, leaders did not find the value in understanding whether or not their people were more or less committed to the organization. It was particularly frustrating that leaders could see that people committed to the organization were not as committed to strategic change initiatives, the majority of which failed to live up to expectations. John Meyer responded to this gap by proposing a model of organizational change commitment. The new model includes the same 3 components, but also includes a behavioral commitment scale: resistance, passive resistance, compliance, cooperation, and championing. Though Meyer does not cite him, a peer reviewed source for behavioral commitment comes from Leon Coetsee in South Africa. Coetsee brought the resistance to commitment model of Harvard consultant Arnold Judson to academic research and has continued developing the model as late as 2011.