Вертикальная интеграция: владение цепочкой поставок

Введение

Когда компания владеет своей цепочкой поставок

В микроэкономике, менеджменте и международной политической экономии вертикальная интеграция – это схема, при которой цепочка поставок компании интегрирована и находится в ее собственности. Как правило, каждый участник цепочки поставок производит отдельный продукт или (специфическую для рынка) услугу, а продукты объединяются для удовлетворения общей потребности. Это противопоставляется горизонтальной интеграции, при которой компания производит несколько взаимосвязанных продуктов. Вертикальная интеграция также может описывать стили управления, при которых значительные части цепочки поставок оказываются не только под единым контролем, но и внутри одной корпорации (как, например, в 1920-х годах, когда Ford River Rouge Complex начал самостоятельно производить большую часть необходимой стали, вместо того чтобы закупать ее у поставщиков). Вертикальная интеграция может быть выгодна, поскольку обеспечивает компании необходимые поставки для производства продукции и рынок для ее сбыта, однако она может стать нежелательной, если действия компании приобретают антиконкурентный характер и препятствуют свободной конкуренции на открытом рынке. Вертикальная интеграция является одним из способов решения проблемы оппортунистического поведения. Монополия, созданная посредством вертикальной интеграции, называется вертикальной монополией: степень вертикальной интеграции в цепочке поставок измеряет удаленность компании от конечного потребителя; например, компания, продающая продукцию непосредственно потребителям, имеет вертикальную позицию 0, компания, поставляющая этой компании, – позицию 1, и так далее.

Вертикальное расширение

Вертикальная интеграция часто тесно связана с вертикальной экспансией, которая в экономике представляет собой рост бизнес-предприятия путем приобретения компаний, производящих промежуточные товары, необходимые для бизнеса, или помогающих в маркетинге и распространении его продукции. Такая экспансия желательна, поскольку она обеспечивает предприятию необходимые поставки для производства продукции и рынок для ее сбыта. Однако такая экспансия может стать нежелательной, если ее действия становятся антиконкурентными и препятствуют свободной конкуренции на открытом рынке. Результатом является более эффективный бизнес с более низкими затратами и большей прибылью. С другой стороны, если вертикальная экспансия приводит к монополистическому контролю над продуктом или услугой, может потребоваться регулирующее вмешательство для устранения антиконкурентного поведения. Связанной с вертикальной экспансией является латеральная экспансия, представляющая собой рост бизнес-предприятия путем приобретения аналогичных фирм в надежде на достижение эффекта масштаба. Вертикальная экспансия также известна как вертикальное приобретение. Вертикальная экспансия или приобретение также могут использоваться для увеличения продаж и усиления рыночной власти. Приобретение DirecTV компанией News Corporation является примером прямой вертикальной экспансии или приобретения. DirecTV – это спутниковая телевизионная компания, через которую News Corporation может распространять больше своего медиаконтента: новости, фильмы и телешоу. Приобретение NBC компанией Comcast является примером обратной вертикальной интеграции. Например, в Соединенных Штатах защита общественности от монополий в сфере связи, которые могут быть созданы таким образом, является одной из задач Федеральной комиссии по связи. Исследования ученых показывают, что снижение неэффективности, вызванной рыночными вертикальными цепочками создания стоимости, включая завышенные цены на нижних уровнях, может быть нивелировано вертикальной интеграцией. Применение в более сложных условиях может помочь компаниям преодолеть рыночные сбои (рынки с высокими транзакционными издержками или специфическими активами). Ученые также выявили потенциальные риски и ограничения, которые могут возникнуть при вертикальной интеграции, включая потенциальных конкурентов, усиление горизонтального сговора и создание барьеров для входа на рынок. Однако до сих пор ведутся дебаты о том, могут ли ожидаемые преимущества вертикальной интеграции привести к ущербу для конкуренции на рынке. Некоторые приходят к выводу, что во многих случаях преимущества перевешивают потенциальные риски.

Vertical integration is often closely associated with vertical expansion which, in economics, is the growth of a business enterprise through the acquisition of companies that produce the intermediate goods needed by the business or help market and distribute its product. Such expansion is desired because it secures the supplies needed by the firm to produce its product and the market needed to sell the product. Such expansion can become undesirable when its actions become anti competitive and impede free competition in an open marketplace. The result is a more efficient business with lower costs and more profits. On the undesirable side, when vertical expansion leads toward monopolistic control of a product or service then regulative action may be required to rectify anti competitive behavior. Related to vertical expansion is lateral expansion, which is the growth of a business enterprise through the acquisition of similar firms, in the hope of achieving economies of scale. Vertical expansion is also known as a vertical acquisition. Vertical expansion or acquisitions can also be used to increase sales and to gain market power. The acquisition of DirecTV by News Corporation is an example of forwarding vertical expansion or acquisition. DirecTV is a satellite TV company through which News Corporation can distribute more of its media content: news, movies, and television shows. The acquisition of NBC by Comcast is an example of backward vertical integration. For example, in the United States, protecting the public from communications monopolies that can be built in this way is one of the missions of the Federal Communications Commission. Scholars' findings suggest that a reduction in inefficiencies caused by the market vertical value chains including downstream prices, double mark up can be negated with vertical integration. Application in more complex environments can help firms overcome market failures. (markets with high transaction costs or assets specificities) Scholars also identified potential risks and boundaries which may occur under vertical integration. This includes the potential competitor, the enhancements to horizontal collusion, development of barriers to entry. However, it is still debated over if vertical integration expected efficiencies can lead to competitive harm to the market. Some conclude that in many cases that the efficiencies outweigh the potential risks.

Три типа вертикальной интеграции

В отличие от горизонтальной интеграции, которая представляет собой консолидацию множества фирм, занимающихся одним и тем же этапом производственного процесса, вертикальная интеграция характеризуется тем, что одна фирма осуществляет различные этапы производства (например, выращивание сырья, производство, транспортировку, маркетинг и/или розничную торговлю). Вертикальная интеграция – это степень владения фирмой своими поставщиками и потребителями. Различия зависят от позиции фирмы в цепочке поставок. Существуют три вида вертикальной интеграции: обратная (вверх по течению), прямая (вниз по течению) и сбалансированная (как вверх, так и вниз по течению). Обратная вертикальная интеграция: Компания демонстрирует обратную вертикальную интеграцию, когда она контролирует дочерние предприятия, производящие часть ресурсов, используемых в производстве ее продукции. Например, автомобильная компания может владеть компанией по производству шин, стекла и металла. Контроль над этими тремя дочерними предприятиями направлен на обеспечение стабильных поставок ресурсов и поддержание постоянного качества конечного продукта. Это был основной бизнес-подход Форда и других автомобильных компаний в 1920-х годах, которые стремились минимизировать издержки за счет интеграции производства автомобилей и автозапчастей, что наглядно демонстрирует Ford River Rouge Complex. Этот тип интеграции также затрудняет вход в отрасль. Контроль над дочерними предприятиями, производящими сырье, необходимое для производственного процесса, дает компании возможность отказывать конкурентам и новым игрокам в доступе к ресурсам. Они могут прерывать цепочку поставок для конкурирующих покупателей и тем самым укреплять свои позиции в отрасли. Прямая вертикальная интеграция: Компания стремится к прямой вертикальной интеграции, когда она контролирует распределительные центры и розничные точки продаж, где реализуется ее продукция. Примером может служить пивоваренная компания, владеющая и контролирующая ряд баров или пабов. В отличие от обратной вертикальной интеграции, которая направлена на снижение производственных издержек, прямая вертикальная интеграция позволяет компании снизить издержки дистрибуции. Это включает в себя избежание уплаты налогов при обмене между этапами производственной цепочки, обход других ценовых ограничений и устранение необходимости в посреднических рынках. Кроме того, компания имеет возможность отказаться от поддержки продаж конкурирующих дистрибьюторских центров и розничных продавцов. Подобно обратной вертикальной интеграции, эта возможность повышает барьеры для входа в отрасль. Для успешной вертикальной интеграции менеджеры должны уметь адаптировать свой управленческий подход к изменениям в функциональной деятельности, которые сопровождают вертикальный сдвиг. Менеджеры должны обеспечить, чтобы их фирма могла использовать существующие функциональные знания посредством организации и одновременно способствовать развитию новых функциональных знаний. Однако внешние возможности могут быть фактором, определяющим успех вертикальной интеграции.

Contrary to horizontal integration, which is a consolidation of many firms that handle the same part of the production process, vertical integration is typified by one firm engaged in different parts of production (e. g., growing raw materials, manufacturing, transporting, marketing, and/or retailing). Vertical integration is the degree to which a firm owns its upstream suppliers and its downstream buyers. The differences depend on where the firm is placed in the order of the supply chain. There are three varieties of vertical integration: backward (upstream) vertical integration, forward (downstream) vertical integration, and balanced (both upstream and downstream) vertical integration. Backward vertical integration: A company exhibits backward vertical integration when it controls subsidiaries that produce some of the inputs used in the production of its products. For example, an automobile company may own a tire company, a glass company, and a metal company. Control of these three subsidiaries is intended to create a stable supply of inputs and ensure consistent quality in their final product. It was the main business approach of Ford and other car companies in the 1920s, who sought to minimize costs by integrating the production of cars and car parts, as exemplified in the Ford River Rouge Complex. This type of integration also makes the barriers to entry into an industry more difficult. The control of subsidiaries that produce the raw materials needed in the production process gives a company the power to refuse access to resources to competitors and new entrants. They have the ability to cut off the chain of supply for competing buyers and thus, strengthen their position in their respective industry. Forward vertical integration: A company tends toward forward vertical integration when it controls distribution centers and retailers where its products are sold. An example is a brewing company that owns and controls a number of bars or pubs. Unlike backward vertical integration, which serves to reduce costs of production, forward vertical integration allows a company to decrease its costs of distribution. This includes avoiding paying taxes for exchanges between stages in the chain of production, bypassing other price regulations, and removing the need for intermediary markets. In addition, a company has the power to refuse to support sales of competing distribution centers and retailers. Similar to backward vertical integration, this ability increases the barriers to entry into an industry. For vertical integration to succeed, managers must be able to adapt their managerial approach to compliment the changes in functional activities that their vertical shift accompanies. Managers should make sure that their firm can take advantage of existing functional knowledge through organisation, and simultaneously allow new functional knowledge to develop. However, environmental possibilities can be a factor in determining whether vertical integration is successful.

Факторы влияния вертикальной интеграции

Технологии: вероятность вертикальной интеграции между двумя отраслями снижается, когда отрасль поставщиков более технологически интенсивна, а производственная отрасль – менее. Кроме того, влияние этих факторов усиливается, когда доля затрат на поставки от поставщиков в общих затратах производственной отрасли велика. Затраты на переключение поставщика и дифференциация продукции: исходя из нового понимания того, что выбор ценового стимула для нижестоящего производителя может измениться в результате вертикальной интеграции, нижестоящие компании с большей вероятностью перейдут к другому поставщику, если инвестиции компаний в конкретные отношения невелики или если рынок входных ресурсов приближается к рынку спотовых сделок. В этом случае вертикальные слияния и поглощения, скорее всего, окажут положительное влияние на потребителей. Однако, если затраты на переключение поставщика высоки, влияние вертикальной интеграции на потребителей зависит от степени дифференциации конечного продукта. Если конечный продукт существенно дифференцирован, вертикальная интеграция, скорее всего, принесет пользу потребителям. Напротив, если конечные продукты являются близкими заменителями, вертикальная интеграция, вероятно, нанесет вред потребителям.

Проблемы и преимущества

Вертикальная интеграция приносит экономической системе множество проблем и преимуществ. Проблемы, которые могут возникнуть в результате вертикальной интеграции, включают в себя значительные капитальные вложения, необходимые для создания и приобретения заводов, а также поддержания эффективной прибыльности. Быстрое развитие технологий может усугубить трудности интеграции и увеличить затраты. Необходимость в различных управленческих навыках при выходе в новые сегменты цепочки поставок может оказаться сложной задачей для компании. Еще одна проблема, возникающая при вертикальной интеграции, – это рассогласование целей между различными участниками цепочки поставок. Поскольку каждая компания работает по своим системам, интеграция может вызвать первоначальные трудности в управлении и производстве. Вертикальная интеграция также представляет опасность, когда в капиталистической экономике возникают монополистические тенденции. В этом случае конкуренция подавляется, и корпорация получает возможность контролировать все компании в своей цепочке поставок. Одним из преимуществ вертикальной интеграции является возможность увеличения прибыли или устранения влияния, которое другие компании или покупатели могут оказывать на компанию. Она обеспечивает улучшенную координацию между производственными и дистрибьюторскими компаниями и снижает издержки на обмен товарами между участниками цепочки поставок. Вертикально интегрированная компания также создает высокие барьеры для входа в отрасль, устраняя большую часть потенциальной конкуренции. Внутренние и внешние общественные выгоды и потери, связанные с вертикальной интеграцией, варьируются в зависимости от уровня развития технологий в соответствующих отраслях, что приблизительно соответствует этапам жизненного цикла отрасли. [требуется уточнение] Статические технологии представляют собой наиболее простой случай, в котором выгоды и потери были тщательно изучены. [требуется источник] Вертикально интегрированная компания обычно терпит неудачу, когда рыночные транзакции слишком рискованны или контракты, обеспечивающие защиту от этих рисков, слишком дороги в администрировании, например, при частых транзакциях и небольшом количестве покупателей и продавцов.

There are many problems and benefits that vertical integration brings to an economic system. Problems that can stem from vertical integration can include large capital investments needed to set up and buy factories and maintain efficient profits. Rapid technology development can increase integration difficulties and further increase costs. The requirement of different business skills venturing into new portions of the supply chain can be challenging for the firm. Another problem that may stem from vertical integration is the collapse of goals among the various firms in a supply chain. With each firm operating under different systems, integration may cause initial problems in management and production. Vertical integration also proves to be dangerous when monopolistic problems arise in a capitalistic economy. When this happens, competition is removed and a corporation has the power to control all firms in its supply chain. One benefit is that the implementation of vertical integration can yield increased profit margins or eliminate the leverage that other firms or buyers may have over the firm. It allows improved coordination between production and distribution firms and decreases the cost of exchange of goods between firms within a supply chain. A vertically integrated company also creates high barriers of entry into their respective economy, eliminating most potential competition. There are internal and external society wide gains and losses stemming from vertical integration, which vary according to the state of technology in the industries involved, roughly corresponding to the stages of the industry lifecycle. [clarification needed][citation needed] Static technology represents the simplest case, where the gains and losses have been studied extensively. [citation needed] A vertically integrated company usually fails when transactions within the market are too risky or the contracts to support these risks are too costly to administer, such as frequent transactions and a small number of buyers and sellers.

Телекоммуникации и вычислительная техника

Телефонные компании на протяжении большей части XX века, особенно крупнейшие (такие как Система Белл), были интегрированы, самостоятельно производя телефоны, телефонные кабели, оборудование для телефонных станций и другие необходимые материалы. Система Белл служит примером отрасли, которая не смогла бы эффективно развиваться без вертикальной интеграции. Для создания надежной общенациональной телекоммуникационной сети, связывающей города, вертикальная интеграция была необходима. Этот стратегический шаг обеспечивал согласованность и функциональность проводки, производства и управления системой на уровне штата.

Яблоко

Apple использует стратегию вертикальной интеграции уже 35 лет и является одной из самых успешных компаний в технологической отрасли. Apple сосредоточила свою бизнес-стратегию на собственной разработке интегрированного оборудования, программного обеспечения и, в последнее время, услуг. Компания разрабатывает большинство своих продуктов внутри компании и не допускает лицензирования своего оборудования и операционной системы, что позволяет ей реализовывать свое видение в своих продуктах. Крупные компании, такие как Apple, чаще прибегают к вертикальной интеграции, чем более мелкие, поскольку располагают большими ресурсами для управления каждым этапом производства (например, для масштабного расширения и финансирования). Внедрение стратегии вертикальной интеграции помогло Apple стать ведущей платформенной компанией, интегрируя свое программное обеспечение (через API для сторонних разработчиков приложений) с собственным оборудованием на всех предлагаемых устройствах и в сервисах. Вертикальная интеграция позволяет Apple контролировать производство от начала и до конца. Другие компании могут следовать модели Apple, но могут столкнуться с трудностями в достижении успеха в течение некоторого времени, как из-за стоимости выхода на рынок и конкуренции с действующим лидером, так и из-за необходимости инноваций в своих продуктах, чтобы сделать их более привлекательными для потребителей. Вертикальная интеграция требует от компании сосредоточиться не только на основном бизнесе, но и на таких сложных областях, как поиск поставщиков материалов и производственных партнеров, дистрибуция и, наконец, продажа продукции. Еще одним крупным успехом Apple стала прямая интеграция с розничными магазинами, позволяющая продавать продукцию непосредственно клиентам (помогая им приобретать и использовать продукты и услуги Apple), а также контролировать цены и поддерживать высокую прибыльность. Apple также известна как один из ведущих мировых "оркестраторов", поскольку осуществляет контроль над всей цепочкой создания стоимости, но не выполняет все операции самостоятельно (например, сборку iPhone осуществляет производственный партнер Foxconn).

Apple has used the vertical integration strategy for 35 years and is one of the most successful companies in the technology industry. Apple centered its business strategy on its own development of integrated hardware, software, and latterly services. They design most of their products in house, and do not allow their hardware and operating system to be licensed out, which allows the company to apply its company vision to its products. Large companies such as Apple are more likely than smaller companies to employ vertical integration, as they have more resources to manage each stage of production (e. g. major expansion and funding). Implementing a vertically integrated strategy has helped Apple become a leading platform company; integrating their software (through APIs for third party application developers) with their own hardware, across all the devices and services they offer. Vertical integration allows Apple to control production from beginning to end. Other companies may follow the Apple model, but may not see success for some time, both due to the cost of entering the market and taking on the currently successful incumbent, but also by innovating their products to make them more appealing in the marketplace than the current incumbent. Vertical integration requires a company to focus not only on its core business, but also on several difficult areas such as sourcing materials and manufacturing partners, distribution, and finally selling the product. Another major success of Apple's, is the forward integration with their retail stores, allowing them to sell their products directly to customers (helping customers to buy and use Apple's products and services), additionally helping them to control the prices of their products, and thus to maintain high profit margins when they do. Apple is also known as one of the world's leading "orchestrators" as they exert control over the entire value chain, but do not do everything in house (e. g. assembly of iPhones by manufacturing partner Foxconn).

Развлечения

С начала 1920-х годов до начала 1950-х годов американский кинематограф превратился в отрасль, контролируемую несколькими компаниями, состояние, известное как "зрелая олигополия", поскольку его возглавляли восемь крупных киностудий, самыми мощными из которых были "Большая пятёрка": MGM, Warner Brothers, 20th Century Fox, Paramount Pictures и RKO. Эти студии были полностью интегрированы, не только производя и распространяя фильмы, но и управляя своими собственными кинотеатрами; "Маленькая тройка", Universal Studios, Columbia Pictures и United Artists, производили и распространяли художественные фильмы, но не владели кинотеатрами. Вопрос вертикальной интеграции (также известной как общая собственность) был в центре внимания политиков из-за возможности антиконкурентного поведения, связанного с влиянием на рынок. Например, в деле "Соединенные Штаты против Paramount Pictures, Inc." Верховный суд приказал пяти вертикально интегрированным студиям продать свои сети кинотеатров, и все торговые практики были запрещены (США против Paramount Pictures, Inc., 1948). Распространение вертикальной интеграции полностью предопределило отношения между студиями и сетями и изменило критерии финансирования. Сети начали организовывать контент, инициированный совместно принадлежащими студиями, и предусматривали часть доходов от синдикации, чтобы шоу получило место в расписании, если оно было произведено студией без общей собственности. В ответ на это студии коренным образом изменили способ создания фильмов и ведения бизнеса. Не имея финансовых ресурсов и контрактных талантов, которые они когда-то контролировали, студии теперь полагались на независимых продюсеров, обеспечивающих некоторую часть бюджета в обмен на права на распространение. Некоторые медиаконгломераты могут аналогичным образом владеть телевизионными вещателями (в эфире или по кабелю), производственными компаниями, производящими контент для своих сетей, а также услугами, распространяющими их контент для зрителей (такими как поставщики телевизионных и интернет-услуг). AT&T, Bell Canada, Comcast, Sky plc и Rogers Communications вертикально интегрированы таким образом, управляя дочерними компаниями СМИ (такими как WarnerMedia, Bell Media, NBCUniversal и Rogers Media) и предоставляя услуги "тройной игры" – телевидение, интернет и телефонную связь – на некоторых рынках (таких как Bell Satellite TV/Bell Internet, Rogers Cable, Xfinity и спутниковое телевидение и интернет-услуги Sky). Кроме того, Bell и Rogers владеют операторами беспроводной связи, Bell Mobility и Rogers Wireless, в то время как Comcast сотрудничает с Verizon Wireless для MVNO под брендом Xfinity. Аналогичным образом, Sony имеет медиа-активы через свое подразделение Sony Pictures, включая кино- и телевизионный контент, а также телевизионные каналы, но также является производителем бытовой электроники, которая может использоваться для воспроизведения контента как от себя, так и от других, включая телевизоры, телефоны и игровые приставки PlayStation. AT&T – первая в истории вертикальная интеграция, объединяющая компанию мобильной связи и киностудию под одним управлением.

From the early 1920s through the early 1950s, the American motion picture had evolved into an industry controlled by a few companies, a condition known as a "mature oligopoly", as it was led by eight major film studios, the most powerful of which were the "Big Five" studios: MGM, Warner Brothers, 20th Century Fox, Paramount Pictures, and RKO. These studios were fully integrated, not only producing and distributing films, but also operating their own movie theaters; the "Little Three", Universal Studios, Columbia Pictures, and United Artists, produced and distributed feature films but did not own theaters. The issue of vertical integration (also known as common ownership) has been the main focus of policy makers because of the possibility of anti competitive behaviors affiliated with market influence. For example, in United States v. Paramount Pictures, Inc., the Supreme Court ordered the five vertically integrated studios to sell off their theater chains and all trade practices were prohibited (United States v. Paramount Pictures, Inc., 1948). The prevalence of vertical integration wholly predetermined the relationships between both studios and networks and modified criteria in financing. Networks began arranging content initiated by commonly owned studios and stipulated a portion of the syndication revenues in order for a show to gain a spot on the schedule if it was produced by a studio without common ownership. In response, the studios fundamentally changed the way they made movies and did business. Lacking the financial resources and contract talent they once controlled, the studios now relied on independent producers supplying some portion of the budget in exchange for distribution rights. Certain media conglomerates may, in a similar manner, own television broadcasters (either over the air or on cable), production companies that produce content for their networks, and also own the services that distribute their content to viewers (such as television and internet service providers). AT&T, Bell Canada, Comcast, Sky plc, and Rogers Communications are vertically integrated in such a manneroperating media subsidiaries (such as WarnerMedia, Bell Media, NBCUniversal, and Rogers Media), and provide "triple play" services of television, internet, and phone service in some markets (such as Bell Satellite TV/Bell Internet, Rogers Cable, Xfinity, and Sky's satellite TV and internet services). Additionally, Bell and Rogers own wireless providers, Bell Mobility and Rogers Wireless, while Comcast is partnered with Verizon Wireless for an Xfinity branded MVNO. Similarly, Sony has media holdings through its Sony Pictures division, including film and television content, as well as television channels, but is also a manufacturer of consumer electronics that can be used to play content from itself and others, including televisions, phones, and PlayStation video game consoles. AT&T is the first ever vertical integration where a mobile phone company and a film studio company are under same umbrella.

Сельское хозяйство

Вертикальная интеграция посредством производственных и маркетинговых контрактов также стала доминирующей моделью в животноводстве. В настоящее время 90% птицы, 69% свиней и 29% крупного рогатого скота производятся по контракту посредством вертикальной интеграции. Министерство сельского хозяйства США поддерживает вертикальную интеграцию, поскольку она повысила продуктивность производства продуктов питания. Однако, «подрядчики получают значительную часть доходов от фермерской деятельности, которые ранее предполагалось, что будут доставаться семье фермера». При производственных контрактах фермеры выращивают животных, принадлежащих интеграторам. Фермерские контракты содержат подробные условия для фермеров, которым выплачивается вознаграждение в зависимости от эффективности использования кормов, предоставляемых интегратором, для выращивания животных. В контракте указывается, как строить помещения, как кормить, содержать и лечить животных, как обращаться с навозом и утилизировать павшие животные. Как правило, контракт также защищает интегратора от ответственности. Хайтауэр рассматривает эту роль, возлагаемую на крупные продовольственные компании. Он обнаружил, что во многих случаях сельскохозяйственной вертикальной интеграции интегратор (продовольственная компания) лишает фермера права на предпринимательскую деятельность. Это означает, что фермер может продавать только интегратору и через него. Эти ограничения на развитие, по мнению Хайтауэра, лишают фермера возможности самостоятельно продавать и производить. Производитель в конечном итоге ограничен установленными стандартами интегратора. При этом интегратор по-прежнему несет ответственность, связанную с деятельностью фермера. Хайтауэр рассматривает это как владение без надежности. При маркетинговых контрактах фермеры заранее соглашаются продавать своих животных интеграторам по согласованной системе цен. Как правило, эти контракты защищают интегратора от ответственности за действия фермера, и единственным предметом переговоров является цена. Компания Ford Motor Company прибегла к вертикальной интеграции из-за высокого спроса на свой автомобиль Model T. С разработкой Model T компании потребовалась система, в которой массовое производство было бы наиболее эффективным. Эта модель предполагала производство дополнительных устройств, все из которых были тщательно спроектированы инженерами Ford. Вместо передачи этих инструкций и обязанностей внешним производственным фирмам, вертикальная интеграция была реализована внутри корпорации. Это позволило эффективно разделить труд, снизить затраты, связанные с задержками и обменом товарами, а также организовать обновления на каждом этапе цепочки поставок. Вертикальная интеграция позволила Ford Motor Company стать саморегулируемой и самодостаточной.

Vertical integration through production and marketing contracts have also become the dominant model for livestock production. Currently, 90% of poultry, 69% of hogs, and 29% of cattle are contractually produced through vertical integration. The USDA supports vertical integration because it has increased food productivity. However, " contractors receive a large share of farm receipts, formerly assumed to go to the operator's family". Under production contracts, growers raise animals owned by integrators. Farm contracts contain detailed conditions for growers, who are paid based on how efficiently they use feed, provided by the integrator, to raise the animals. The contract dictates how to construct the facilities, how to feed, house, and medicate the animals, and how to handle manure and dispose of carcasses. Generally, the contract also shields the integrator from liability. discusses this liability role enacted by large food companies. He finds that in many cases of agricultural vertical integration, the integrator (food company) denies the farmer the right of entrepreneurship. This means that the farmer can only sell under and to the integrator. These restrictions on specified growth, Hightower argues, strips the selling and producing power of the farmer. The producer is ultimately limited by the established standards of the integrator. Yet, at the same time, the integrator still keeps the responsibility connected to the farmer. Hightower sees this as ownership without reliability. Under marketing contracts, growers agree in advance to sell their animals to integrators under an agreed price system. Generally, these contracts shield the integrator from liability for the grower's actions and the only negotiable item is a price. Ford Motor Company vertically integrated due to high demand for their Model T automobile. With the development of Model T, the company required a system in which mass production was most efficient. The model called for the manufacture of additional devices, all of which had carefully curated designs by Ford engineers. Instead of passing these instructions and duties off to external manufacture firms, vertical integration was exercised within the corporation. This allowed for manageable division of labor, decreased costs in delay and exchange of goods, and organized updates of each firm in the supply chain. Vertical integration enabled Ford Motor Company to be self regulating and self sufficient.

Очки

EssilorLuxottica, компания, образованная в результате слияния Essilor и Luxottica, занимает до 30% мирового рынка и реализует миллиарды пар линз и оправ ежегодно. До слияния Luxottica контролировала 80% рынка компаний, производящих корректирующие и защитные очки, а также владела множеством розничных сетей, оптическими отделами в магазинах Target и Sears и крупными страховыми компаниями в сфере оптики, такими как EyeMed, многие из которых теперь входят в состав объединенной компании.

Здравоохранение

В системах здравоохранения горизонтальная интеграция обычно гораздо более выражена. Однако в Соединенных Штатах крупные вертикальные слияния включали приобретение Aetna компанией CVS Health и Express Scripts компанией Cigna. Интеграция CVS Health и Aetna привела к объединению одной из крупнейших в стране компаний медицинского страхования с фармацевтической компанией, представленной по всей территории США. Вертикальное слияние позволило CVS Aetna контролировать большую часть цепочки оказания медицинских услуг и поставок, а также предоставило им возможность предоставлять потребителям более качественное обслуживание. Одним из наиболее значительных преимуществ этой интеграции стало снижение стоимости медицинского обслуживания.

Общая розничная торговля

Amazon.com подвергается критике за антиконкурентное поведение как владельца и участника своей доминирующей онлайн-площадки. В сфере офисных товаров Sycamore Partners владеет как Staples, Inc., крупным розничным продавцом, так и Essendant, доминирующим оптовым поставщиком.

Электроэнергия

До волны дерегулирования в конце 20-го века большинство электроэнергетических компаний были вертикально интегрированы и осуществляли производство, передачу, распределение и продажу электроэнергии. Это были не просто конгломераты с общим бухгалтерским отделом: в продажах был только один центр прибыли, а затраты на передачу и распределение не разделялись. Частичная дерегулировка в США в 1978 году (PURPA) заставила коммунальные предприятия покупать электроэнергию у сторонних поставщиков, если тарифы были конкурентоспособными, что привело к появлению независимых производителей электроэнергии. Другим отступлением от модели вертикальной интеграции были местные распределительные компании в некоторых городах и регионах. В США 250 вертикально интегрированных компаний обеспечивали 85% выработки электроэнергии. По состоянию на 2022 год эта модель "общественной коммунальной службы" все еще использовалась в некоторых штатах США, преимущественно в Горном Западе, на Великих Равнинах и Юго-Востоке.