Введение

Метод документирования и оценки работы сотрудника

Оценка работы, также известная как аттестация, обзор результативности, обсуждение (карьерного) развития или оценка сотрудника, иногда сокращенно "PA", – это периодический и систематический процесс, в рамках которого документируется и оценивается работа сотрудника. Это делается после того, как сотрудники прошли обучение и освоились на своих должностях. Аттестации являются частью карьерного развития и состоят из регулярных оценок работы сотрудников в организации. Обычно аттестации проводит непосредственный руководитель или линейный менеджер сотрудника. Несмотря на широкую практику, ежегодные аттестации также подвергаются критике за то, что предоставляют обратную связь слишком редко, чтобы быть полезными, а некоторые критики утверждают, что аттестации в целом приносят больше вреда, чем пользы. Это элемент модели «принципал-агент», описывающей взаимосвязь информации между работодателем и сотрудником, и в данном случае – непосредственное влияние и реакцию, возникающие при проведении аттестации.

Стаж и трудовые договоры

В профсоюзных договорах иногда оговаривается, что продвижения по службе, увольнения и различные льготы предоставляются в порядке стажа работы, а не на основе результатов деятельности. Исторически это было одним из способов предотвращения кумовства, непотизма и коррупции, а также могло рассматриваться как проявление солидарности. Если у работодателей есть надежный способ выявлять продуктивных и непродуктивных работников, то увольнение наименее эффективных сотрудников и наем новых – один из способов повысить общую производительность компании, а возможно, и увеличить прибыль или снизить потребительские цены. Некоторые трудовые договоры предусматривают учет заслуг при увольнении или продвижении, часто посредством оценки эффективности работы. Например, профсоюзные правила могут требовать от работодателя предупреждения сотрудника о неудовлетворительной работе и предоставления испытательного срока перед увольнением. Данные, полученные в ходе оценки эффективности, могут быть использованы при обязательном арбитраже для определения обоснованности увольнения.

Сопротивление со стороны менеджеров

Менеджеры, столкнувшиеся с неудовлетворительным опытом использования неэффективных или плохо спроектированных систем оценки, могут скептически относиться к их полезности. Некоторые руководители могут не хотеть выступать в роли оценщика и нести ответственность за карьерное развитие своих подчиненных. Им может быть неприятно предоставлять сотрудникам негативную обратную связь. Эта склонность может приводить к завышению оценок работы сотрудников, выставлению более высоких баллов, чем они заслуживают.

Дирижер

Управление человеческими ресурсами (HRM) осуществляет управление эффективностью. Системы управления эффективностью состоят из мероприятий и/или процессов, применяемых организацией для повышения эффективности работы сотрудников, а следовательно, и эффективности организации в целом. Соответственно, управление эффективностью проводится как на организационном, так и на индивидуальном уровнях. На организационном уровне управление эффективностью отслеживает результативность организации и сопоставляет текущие показатели с поставленными целями. "Основная цель процесса управления эффективностью – привести в соответствие индивидуальные результаты и результаты организации". Очень распространенным и центральным процессом в системах управления эффективностью является оценка производительности (PA), а ежегодные обзоры эффективности сотрудников, по-видимому, являются стандартом для большинства американских организаций. Например, сотрудники, занятые рутинной работой, где целью является поддержание текущего уровня производительности, получат достаточную пользу от ежегодной обратной связи по результатам PA. С другой стороны, сотрудники, выполняющие более сложные и нерутинные задачи, где целеполагание уместно и есть возможности для развития, выиграют от более частой обратной связи по результатам PA. Неформальные оценки производительности могут проводиться чаще, чтобы избежать неожиданности при формальной оценке.

Методы сбора данных

Существует три основных метода сбора данных для оценки эффективности работы (PA): объективные показатели производства, данные о персонале и экспертная оценка. Экспертные оценки используются наиболее часто, при этом существует большое разнообразие методов оценки. Однако, несмотря на десятилетия исследований, связь между удовлетворенностью работой и результативностью труда демонстрирует лишь слабую положительную корреляцию. Мета-анализ 312 исследований, опубликованный в 2001 году в журнале Psychological Bulletin, выявил некорректированную корреляцию в размере 0,18. Эта корреляция значительно ниже, чем предсказывает гипотеза о счастливом и продуктивном работнике.

Персонал

Метод оценки персонала – это фиксация деструктивного поведения (т.е. прогулы, несчастные случаи). Большинство организаций рассматривают неоправданные отсутствия как индикатор низкой эффективности работы, даже при прочих равных условиях. Эти ошибки возникают главным образом из-за социального познания и теории о том, как наша оценка и суждение о других людях в различных контекстах связаны с тем, как мы "получаем, обрабатываем и категоризируем информацию". Многие исследователи и участники опросов поддерживают идею эффективного обучения оценщиков. Этот метод выявляет 10% наименее результативных подчиненных в соответствии с методом принудительного распределения и увольняет их, оставляя 90% более результативных подчиненных. Поведенческие контрольные списки и шкалы: поведение более конкретно, чем личностные качества. Метод критических инцидентов (или техника критических инцидентов) касается "конкретных проявлений поведения, указывающих на хорошую или плохую эффективность работы".

Оценка сверстников и самооценка

Оценка может проводиться по иерархическому принципу (обычно сверху вниз), в то время как комплексная оценка может включать оценку со стороны коллег и самооценку. Оценка коллегами – это когда оценку проводят коллеги как по горизонтали (выполняющие схожие функции), так и по вертикали (выполняющие разные функции). Самооценка – это когда сотрудники оценивают себя самостоятельно. Обратная связь 360 градусов – это многократная оценка сотрудников, которая часто включает оценки от руководителей, коллег и от самого себя. В целом, оптимальный процесс оценки предполагает сочетание различных методов оценки. Распространенная рекомендация заключается в том, чтобы оценка осуществлялась последовательно: сначала самооценка, затем оценка коллегами и, наконец, оценка руководством. Начало с самооценки способствует предотвращению конфликтов. Обратная связь от коллег обеспечивает взаимную ответственность, что может привести к лучшим результатам, чем ответственность перед руководством. Оценка руководством проводится последней, поскольку важна поддержка со стороны руководства и избежание конфликтов в случае разногласий. Обычно рекомендуется проводить оценку в более короткие циклы, чтобы избежать острых дискуссий, которые часто возникают при длительных циклах оценки. Исследования показали, что источник обратной связи (руководитель или коллега) не влияет на последующее проявление инновационной активности или инициативы сотрудниками после получения обратной связи. Важно само предоставление обратной связи, а не ее источник.

Основные агенты

Модель «принципал — агент» описывает отношения, связанные с распределением информации между работодателем и работником. Она используется для прогнозирования реакции сотрудников и разработки стратегий по разрешению конфликтов, возникающих из-за несогласованности стимулов, препятствующих достижению целей работодателя. Модель основывается на двух предположениях: принципал заинтересован в том, чтобы агент действовал в его интересах, однако у агента могут быть собственные цели, отличающиеся от целей принципала; и агент обладает большим объемом информации, чем принципал, что приводит к асимметрии информации между ними. Эта ситуация создает проблемы неблагоприятного отбора и морального риска для нанимающей компании при определении эффективных способов минимизации потенциальной угрозы недобросовестного исполнения обязанностей, сбоев в повседневной работе и снижения прибыли из-за действий сотрудника.

Организационное поведение граждан

Также известное как контекстуальное поведение, социально одобряемое поведение и поведение, выходящее за рамки должностных обязанностей, организационное гражданское поведение (OCB) включает в себя действия сотрудников, способствующие благополучию организации, но не входящие в должностные инструкции. Исследования показали, что такие аспекты OCB, как альтруизм и гражданская сознательность, могут оказывать такое же влияние на субъективные оценки менеджеров эффективности работы сотрудников, как и объективные показатели их производительности. Степень, в которой OCB может влиять на оценки трудовой деятельности, относительно высока. Существуют споры относительно того, следует ли формально учитывать OCB при проведении оценки результативности (ПА).

Интервью

Оценка результатов работы (PA) обычно является заключительным этапом процесса оценки. Исследователи считают, что изучение реакции сотрудников на PA важно по двум основным причинам: реакция сотрудников представляет собой критерий, представляющий интерес для специалистов, проводящих PA, и теоретически связана с факторами, определяющими принятие и успешность оценки. Большинство менеджеров предпочитают начинать с положительной информации, а затем в конце сообщать о негативных моментах или предлагать улучшения. Однако сотрудники наиболее удовлетворены, когда негативные моменты обсуждаются в начале собеседования, а положительная информация оставляется на конец, чтобы встреча завершилась на позитивной ноте.

Скрытые затраты на контроль

Хотя оценка эффективности работы является основополагающей при оценке сотрудников, частое тестирование может привести к снижению производительности сотрудников, что негативно сказывается на общих бизнес-операциях. Сотрудники воспринимают эти "инструменты контроля" как проявление недоверия и ограничение их рабочей автономии. Если эти управленческие практики применяются без учета эмоциональной реакции на них, то мотивация сотрудников к достижению целей компании значительно снижается, что подтверждается эмпирическими исследованиями.

Правовые последствия

Существуют федеральные законы, регулирующие вопросы справедливой практики найма на работу, и это также относится к оценке эффективности работы (PA). Дискриминация может проявляться как при прогнозировании результатов работы, так и при оценке поведения сотрудников. К законам, защищающим людей от дискриминации, относятся "Раздел VII Закона о гражданских правах 1964 года, Закон о гражданских правах 1991 года, Закон о запрете дискриминации по возрасту при трудоустройстве (ADEA) и Закон об американцах с ограниченными возможностями (ADA)".

Межкультурные последствия

Системы оценки эффективности (ПА) и лежащие в их основе принципы, разработанные и признанные эффективными в Соединенных Штатах, могут быть не применимы для результативного использования в других странах или культурах, и наоборот. «Оценка отражает отношение к мотивации и результатам работы (самооценку), а также к взаимоотношениям (например, с коллегами, подчиненными, руководителями, организацией), которые различаются в разных странах». Следовательно, оценка должна учитывать культурные нормы, ценности и убеждения, чтобы быть действенной. Глубоко укоренившиеся нормы, ценности и убеждения в различных культурах влияют на мотивацию сотрудников и их восприятие справедливости и равноправия в организации. Таким образом, система ПА, созданная и признанная эффективной в одной стране, может оказаться неподходящей для оценки в другом культурном регионе. В частности, система ПА, эффективная в странах с высоким уровнем напористости, вряд ли будет полезна для стран с низким уровнем напористости. Однако страны с низким уровнем напористости могут использовать ПА для улучшения долгосрочного развития коммуникаций внутри организации, например, для уточнения должностных обязанностей, разработки планов обучения и развития, а также для сокращения разрыва между результатами работы и ожиданиями организации.

Развитие информационных технологий

Компьютеры играют все более значимую роль в оценке персонала (ПА) уже некоторое время (Sulsky & Keown, 1998). Это обусловлено двумя основными аспектами. Первый – электронный мониторинг результативности, позволяющий собирать огромный объем данных по множеству параметров работы (Stanton, 2000). Он не только обеспечивает более непрерывный и детальный сбор данных о результативности на определенных рабочих местах, например, в колл-центрах, но и позволяет делать это незаметно, скрытым образом. Второй аспект – опосредование процесса обратной связи посредством записи и обобщения оценок результативности и письменных комментариев, а также предоставления информации в режиме онлайн; для этого существует множество программных средств. Использование ИТ в этих целях, безусловно, облегчает управление процессом оценки, особенно при наличии нескольких источников оценок, однако это также вызывает множество вопросов относительно реакции оцениваемых и возможных последствий для результатов оценки персонала. Большинство имеющихся на данный момент данных свидетельствуют о положительном эффекте.