Конкурентное преимущество: стратегии и факторы успеха

Введение

Бизнес-концепция, согласно которой организация превосходит конкурентов в каком-либо отношении.

В бизнесе конкурентное преимущество – это характеристика, позволяющая организации опережать своих конкурентов. Конкурентное преимущество может включать доступ к природным ресурсам, таким как высококачественное сырье или недорогой источник энергии, высококвалифицированную рабочую силу, выгодное географическое положение, высокие барьеры для входа на рынок, а также доступ к новым технологиям и конфиденциальной информации.

Обзор

Термин "конкурентное преимущество" относится к способности, приобретаемой благодаря атрибутам и ресурсам, демонстрировать более высокие результаты, чем другие участники той же отрасли или рынка (Christensen and Fahey 1984, Kay 1994, Porter 1980, цитируемые Chacarbaghi and Lynch 1999, p. 45). Изучение этого преимущества привлекло значительный исследовательский интерес в связи с современными проблемами, касающимися высоких показателей эффективности компаний на сегодняшнем конкурентном рынке. "О компании говорят, что она обладает конкурентным преимуществом, когда она реализует стратегию создания ценности, которая в данный момент не реализуется ни одним существующим или потенциальным игроком" (Barney 1991, цитируемый Clulow et al. 2003, p. 221). Конкурентное преимущество – это преимущество, которое компания имеет перед своими конкурентами. Этого можно достичь, предлагая клиентам более высокую и лучшую ценность. Реклама товаров или услуг с более низкими ценами или более высоким качеством привлекает внимание потребителей. Это является причиной лояльности к бренду, или почему клиенты предпочитают конкретный продукт или услугу другому. Ценностное предложение играет важную роль в понимании конкурентного преимущества. Если ценностное предложение эффективно, то есть предлагает клиентам более высокую и лучшую ценность, оно может создать конкурентное преимущество как в продукте, так и в услуге. Конкурентная стратегия определяется как долгосрочный план конкретной компании, направленный на получение конкурентного преимущества над конкурентами в отрасли. Она направлена на создание устойчивой позиции в отрасли и генерацию более высокой рентабельности инвестиций (ROI). Американский ученый Майкл Портер определил два способа, с помощью которых организация может достичь конкурентного преимущества перед своими соперниками: преимущество в затратах и преимущество в дифференциации. Преимущество в затратах возникает, когда компания может предлагать те же продукты и услуги, что и ее конкуренты, но по более низкой цене. Преимущество в дифференциации возникает, когда компания может предлагать продукты и услуги, отличные от конкурентов, которые лучше соответствуют потребностям клиентов. По мнению Портера, стратегическое управление должно быть сосредоточено на создании и поддержании конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество призвано решить некоторые критические замечания в адрес сравнительного преимущества. Конкурентное преимущество исходит из предположения, что дешевая рабочая сила широко распространена, а природные ресурсы не являются необходимым условием для сильной экономики. Другая теория, сравнительное преимущество, может привести к тому, что страны будут специализироваться на экспорте первичных товаров и сырья, что закрепит их в экономиках с низкой заработной платой из-за условий торговли. Конкурентное преимущество пытается исправить эту ситуацию, делая акцент на максимизации эффекта масштаба в товарах и услугах, которые приносят высокую цену (Stutz and Warf 2009). Успешно реализованные стратегии позволят компании достичь превосходных результатов, обеспечив ей конкурентное преимущество и возможность превзойти текущих или потенциальных игроков (Passemard and Calantone 2000, p. 18). Для получения конкурентного преимущества бизнес-стратегия компании использует различные ресурсы, находящиеся под ее прямым контролем, и эти ресурсы способны генерировать конкурентное преимущество (Reed and Fillippi 1990, цитируемые Rijamampianina 2003, p. 362). Высокие показатели эффективности и превосходство в производственных ресурсах отражают конкурентное преимущество (Day and Wesley 1988, цитируемые Lau 2002, p. 125). Приведенные выше цитаты подчеркивают конкурентное преимущество как способность опережать существующую или потенциальную конкуренцию. Также они показывают, что ресурсы, которыми обладает компания, и ее бизнес-стратегия оказывают значительное влияние на создание конкурентного преимущества. Пауэлл (2001, p. 132) рассматривает бизнес-стратегию как инструмент, который использует ресурсы и создает конкурентное преимущество. Следовательно, жизнеспособная бизнес-стратегия может оказаться недостаточной, если она не контролирует уникальные ресурсы, способные создать такое относительно уникальное преимущество. Джонсон и Фосс представили формальное описание оптимальной бизнес-стратегии. Согласно общепринятым вариационным методам, компания, реализующая оптимальную стратегию, будет следовать кратчайшему экономическому пути, наиболее эффективно использующему ресурсы.

The term competitive advantage refers to the ability gained through attributes and resources to perform at a higher level than others in the same industry or market (Christensen and Fahey 1984, Kay 1994, Porter 1980 cited by Chacarbaghi and Lynch 1999, p. 45). The study of this advantage has attracted profound research interest due to contemporary issues regarding superior performance levels of firms in today's competitive market. "A firm is said to have a competitive advantage when it is implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential player" (Barney 1991 cited by Clulow et al.2003, p. 221). Competitive advantage is the leverage a business has over its competitors. This can be gained by offering clients better and greater value. Advertising products or services with lower prices or higher quality piques the interest of consumers. This is the reason behind brand loyalty, or why customers prefer one particular product or service over another. Value proposition is important when understanding competitive advantage. If the value proposition is effective, that is, if the value proposition offers clients better and greater value, it can produce a competitive advantage in either the product or service. Competitive strategy is defined as the long term plan of a particular company in order to gain competitive advantage over its competitors in the industry. It is aimed at creating defensive position in an industry and generating a superior ROI (return on investment ). American academic Michael Porter defined two ways in which an organization can achieve competitive advantage over its rivals: a cost advantage and a differentiation advantage. A cost advantage arises when a business can provide the same products and services as its competitors but at a lower cost. A differentiation advantage arises when a business can provide different products and services from its competitors which are more closely aligned to customers' needs. In Porter's view, strategic management should be concerned with building and sustaining competitive advantage. Competitive advantage seeks to address some of the criticisms of comparative advantage. Competitive advantage rests on the notion that cheap labor is ubiquitous and natural resources are not necessary for a good economy. The other theory, comparative advantage, can lead countries to specialize in exporting primary goods and raw materials that trap countries in low wage economies due to terms of trade. Competitive advantage attempts to correct this issue by stressing on maximizing scale economies in goods and services that garner premium prices (Stutz and Warf 2009). Successfully implemented strategies will lift a firm to superior performance by facilitating the firm with competitive advantage to outperform current or potential players (Passemard and Calantone 2000, p. 18). To gain competitive advantage, a business strategy of a firm manipulates the various resources over which it has direct control, and these resources have the ability to generate competitive advantage (Reed and Fillippi 1990 cited by Rijamampianina 2003, p. 362). Superior performance outcomes and superiority in production resources reflect competitive advantage (Day and Wesley 1988 cited by Lau 2002, p. 125). The quotes above signify competitive advantage as the ability to stay ahead of present or potential competition. Also, it provides the understanding that resources held by a firm and the business strategy will have a profound impact on generating competitive advantage. Powell (2001, p. 132) views business strategy as the tool that manipulates resources and creates competitive advantage. Hence, a viable business strategy may not be adequate unless it possesses control over unique resources that have the ability to create such a relatively unique advantage. Johnson and Foss have provided a formal account of what constitutes an optimal business strategy. According to well established variational methods, a business pursuing an optimal strategy will follow the shortest economic path that makes the most efficient use of resources.

Три формы общей конкурентной стратегии

Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса, в 1985 году опубликовал книгу, в которой выделил три стратегии, которые компании могут использовать для противодействия конкуренции. Эти подходы применимы к любому бизнесу, независимо от того, основан он на производстве продукции или предоставлении услуг. Он назвал их базовыми (или общими) стратегиями. К ним относятся стратегия лидерства по издержкам, дифференциация и стратегия фокусирования. Эти стратегии разработаны для повышения и достижения конкурентного преимущества над соперниками. Их также можно рассматривать как сравнительное и дифференциальное преимущества.

Стратегия управления затратами

Лидерство в затратах – это способность компании производить продукт или услугу с более низкой себестоимостью, чем у других конкурентов. Если компания может производить продукт того же качества, но продавать его дешевле, это дает ей конкурентное преимущество. Таким образом, клиентам предлагается выгодное соотношение цены и качества. Снижение затрат приводит к увеличению прибыли, поскольку компания по-прежнему получает разумную прибыль с каждого проданного товара или услуги. Если прибыль недостаточна, Портер рекомендует снизить издержки производства, например, за счет более дешевой рабочей силы, материалов или помещений. Это позволяет компании снизить себестоимость продукции по сравнению с конкурентами. Компания может повысить ценность для клиента, передавая ему экономию от снижения затрат.

Дифференциальная стратегия

Дифференциационное преимущество достигается, когда продукты или услуги компании отличаются от продуктов или услуг конкурентов. В своей книге Майкл Портер рекомендовал сделать эти товары или услуги более привлекательными, чтобы выделиться на фоне конкурентов. Для создания инновационных идей компании потребуются серьезные исследования, разработки и дизайн-мышление. Эти улучшения в товарах или услугах могут включать в себя обеспечение высокого качества для клиентов. Если клиенты воспринимают продукт или услугу как отличную от других, потребители готовы платить больше за эти преимущества.

Стратегия фокуса

Стратегия фокусирования в идеале направлена на то, чтобы побудить компании ориентироваться на несколько целевых рынков, а не пытаться охватить всех. Эта стратегия часто используется для малого бизнеса, поскольку у него может не быть достаточных ресурсов или возможностей для охвата всех. Компании, использующие этот подход, обычно сосредотачиваются на потребностях клиентов и на том, как их продукты или услуги могут улучшить их повседневную жизнь. В рамках этого подхода некоторые компании могут даже привлекать потребителей к внесению предложений по улучшению своих продуктов или услуг. Эту стратегию также можно назвать стратегией сегментации, которая включает географическую, демографическую, поведенческую и психографическую сегментацию. Сужая рынок до более мелких сегментов, компании могут лучше удовлетворять потребности потребителей. Портер считает, что как только компания определится с целевыми группами, необходимо решить, будет ли она придерживаться стратегии лидерства по издержкам или стратегии дифференциации. Стратегия фокусирования сама по себе не гарантирует успех бизнеса. Портер отмечает, что важно не использовать все три базовые стратегии одновременно, поскольку существует риск, что компания в итоге не реализует ни одну из них, вместо того чтобы добиться успеха. Это состояние можно назвать «застрявшим в середине», и компания не сможет получить конкурентное преимущество. Когда компаниям удается найти оптимальный баланс между ценой и качеством, это обычно приводит к успешному продукту или услуге. Продукт или услуга должны предлагать ценность либо за счет цены, либо за счет качества, чтобы обеспечить успех бизнеса на рынке. Чтобы добиться успеха, недостаточно быть «не хуже», чем конкурент. Успех приходит к компаниям, которые могут предлагать продукт или услугу, отличающиеся, значимые и основанные на потребностях и желаниях их клиентов. Определение оптимальной цены и качества зависит от имиджа бренда компании и ее целей в отношении конкурентов.

Основные внутренние факторы

Позиционирование — важная маркетинговая концепция. Основная цель позиционирования часто заключается в формировании нужного восприятия по сравнению с конкурентами. Таким образом, оно создает конкурентное преимущество. Это позиционирование, или конкурентное преимущество, основано на создании желаемого "образа" или "идентичности" в сознании целевой аудитории. Решение о позиционировании состоит в выборе ключевых компетенций, на основе которых следует строить стратегию и делать акцент. Следовательно, как корпоративная идентичность, так и ключевые компетенции являются основополагающими внутренними факторами конкурентного преимущества.

Корпоративная идентичность

Операционная модель управления корпоративной репутацией и имиджем, предложенная Грей и Балмером (1998), рассматривает корпоративную идентичность, коммуникации, имидж и репутацию как фундаментальные компоненты процесса создания конкурентного преимущества. Корпоративная идентичность, посредством корпоративных коммуникаций, формирует корпоративный имидж и репутацию, что в конечном итоге приводит к конкурентному преимуществу. Корпоративная идентичность – это сущность организации, ее отличительные характеристики или ключевые компетенции. Это ментальный образ компании, формирующийся у ее целевой аудитории. Корпоративные коммуникации охватывают все официальные и неофициальные источники информации, использующие различные каналы для трансляции идентичности компании ее аудитории и заинтересованным сторонам. Корпоративные коммуникации служат мостом между корпоративной идентичностью и корпоративным имиджем или репутацией. Ресурсы могут быть как материальными, так и нематериальными. Знания фирмы являются важным нематериальным источником конкурентного преимущества. Чтобы знания обеспечивали конкурентное преимущество, они должны генерироваться, кодифицироваться и распространяться внутри организации. Различные типы знаний, такие как производственные процессы, технологии или рыночные активы (например, знание клиентов или процессы разработки новых продуктов), могут служить основой для конкурентного преимущества. Компании, обладающие ключевой компетенцией в области знаний, могут усилить свое преимущество, обучаясь у привлеченных специалистов – технических экспертов, консультантов или временных сотрудников. Эти внешние специалисты привносят в компанию новые знания, например, понимание конкурирующих технологий. Более того, взаимодействие с временными сотрудниками может стимулировать компанию к кодификации неявных знаний для обеспечения эффективной коммуникации. Эффективность такого взаимодействия возрастает с ростом "способности к усвоению" (absorptive capacity) компании. Однако существует риск утечки или размывания знаний в пользу других компаний, которые впоследствии наймут тех же временных сотрудников. Современная теория управления знаниями предполагает, что случайные открытия (serendipity) могут быть использованы как стратегическое преимущество для формирования ключевой компетенции. Конкурентоспособность компании базируется на способности развивать ключевые компетенции. Ключевая компетенция – это, например, специализированные знания, техника или навык. Ян (2015), проведя анализ модели долгосрочного развития, пришел к выводу, что развитие ключевых компетенций и эффективная реализация ключевых возможностей являются важными стратегическими действиями для любой компании, стремящейся к высокой долгосрочной прибыли. В конечном счете, реальное преимущество создается благодаря способности руководства объединить корпоративные технологии и производственные навыки в компетенции, позволяющие отдельным подразделениям быстро адаптироваться к меняющимся возможностям. Для сохранения лидерства в выбранной области ключевой компетенции компании должны стремиться к максимизации факторов, определяющих эту компетенцию, в ключевых продуктах, уделяя внимание позиционированию ценностей, уникальности (дифференциации), превосходству, заметности, неповторимости, доступности и прибыльности. Достижение этой цели позволяет компании формировать развитие конечного рынка.

The operational model for managing corporate reputation and image of Gray and Balmer (1998) proposes that corporate identity, communication, image, and reputation are the fundamental components of the process of creating competitive advantage. Corporate identity through corporate communication creates corporate image and reputation, with an end result of competitive advantage. Corporate identity is the reality of an organization. It refers to the distinct characteristics or core competencies of the organization. It is the mental picture of the company held by its audiences. Corporate communication refers to all the official and informal communication sources, through a variety of media, by which the company outsources its identity to its audiences or stakeholders. Corporate communication is the bridge between corporate identity and corporate image or reputation. Resources can be tangible or intangible. A firm's knowledge assets are an important intangible source of competitive advantage. For firm knowledge to provide a competitive advantage, it must be generated, codified, and diffused to others inside the organization. Many different types of knowledge can serve as a resource based advantage, such as manufacturing processes, technology, or market based assets such as knowledge of customers or processes for new product development. Firms with a knowledge based core competency can increase their advantage by learning from "contingent workers" such as technical experts, consultants, or temporary employees. Those outsiders bring knowledge inside a firm, such as sharing understanding of competing technologies. Moreover, interactions with contingent workers can provoke the firm to codify knowledge that was tacit in order to communicate with the temporary employees. The benefits of these interactions with outsiders increases with the "absorptive capacity" of the firm. However, there is some risk that these interactions cause leakage or dilution of knowledge assets to others who later hire the same temporary employees. Modern knowledge management theory now suggests that serendipity can be tapped as a strategic advantage for building a core competency. The competitiveness of a company is based on the ability to develop core competencies. A core competency is, for example, a specialised knowledge, technique, or skill. Yang (2015) concluded, with the examination of a long term development model, that developing core competencies and effectively implementing core capabilities are important strategic actions for any enterprise in order to pursue high long term profits. In the end, real advantage can be created by the management's ability to unify corporate wide technologies and production skills into competencies that capacitate individual businesses to adapt quickly to changing opportunities. To sustain leadership in a chosen core competency area, companies should seek to maximize their competency factors in the core products like being important in positioning its values, distinctive (differentiated), superior, communicable (visibility), unique, affordable, and profitable. When a company achieves this goal, it allows it to shape the evolution of an end market.