Динамика стратегии: содержание, процесс и проблема измерения эффективности.

Введение

Слово "динамика" часто встречается в обсуждениях и текстах, посвященных стратегии, и используется в двух различных, но одинаково важных значениях. Динамика стратегии и эффективности относится к "содержанию" стратегии – инициативам, выборам, политикам и решениям, принятым с целью повышения эффективности, а также к результатам, возникающим в результате этих управленческих действий. Динамическая модель стратегического процесса – это способ понимания того, как происходят стратегические действия. Она признает, что стратегическое планирование носит динамичный характер, то есть разработка стратегии включает в себя сложную систему действий и реакций, будучи частично запланированной и частично спонтанной. Поиск в литературе показывает, что первое из этих значений является как самым ранним, так и наиболее распространенным пониманием "динамики стратегии", однако это не принижает важность динамического подхода к стратегическому процессу.

Необходимость динамической модели стратегии и результатов

Однако дискуссия о сравнительном влиянии отраслевых и предпринимательских факторов на эффективность, а также объяснения, основанные на RBV, касающиеся выдающейся эффективности, упускают из виду более серьезную проблему. Она заключается в том, что именно понимается под «эффективностью», которую менеджмент стремится улучшить. Что бы вы предпочли, например: (А) получать 15 миллионов долларов в год бессрочно или (Б) 12 миллионов долларов в этом году с ежегодным увеличением на 20%, начиная с тех же ресурсов? Почти полвека назад Эдит Пенроуз (1959) указала на то, что высокая прибыльность (например, рентабельность продаж или активов) не представляет интереса для инвесторов, которые ценят перспективы роста будущих денежных потоков, и не является устойчивой в долгосрочной перспективе. Прибыльность не совсем неважна – она все же обеспечивает инвестиции в новые ресурсы, необходимые для роста. В последнее время Рагман и Вербеке (2002) рассмотрели последствия этого наблюдения для исследований в области стратегии. Ричард Румелт (2007) вновь подчеркнул важность прогресса в решении вопроса о динамике стратегии, описывая ее как все еще «следующую неизведанную область, недостаточно изученную, недостаточно освещенную и недостаточно понятную». Суть проблемы в том, что инструменты, объясняющие, почему фирма А превосходит фирму Б в определенный момент времени, вряд ли объяснят, почему фирма Б демонстрирует более быстрый рост эффективности, чем фирма А. Это касается не только теории, но и имеет значение для руководителей – попытки менеджмента фирмы Б достичь прибыльности фирмы А вполне могут разрушить ее способность к росту прибыли. Еще одна практическая проблема заключается в том, что многие статические модели не предоставляют достаточно детализированных рекомендаций по стратегии для повышения эффективности. Например, исследование, выявляющее привлекательную возможность обслуживания конкретного сегмента рынка конкретными продуктами или услугами, предоставляемыми определенным образом, вряд ли даст принципиально иные результаты с года на год. Тем не менее, стратегическому менеджменту приходится постоянно работать над тем, чтобы бизнес-система динамично развивалась и могла быстро и безопасно воспользоваться этой возможностью. Необходим набор инструментов, объясняющих, как меняется эффективность с течением времени, и как улучшить ее будущую траекторию, то есть динамическая модель стратегии и эффективности.

The debate about the relative influence of industry and business factors on performance, and the RBV based explanations for superior performance both, however, pass over a more serious problem. This concerns exactly what the ‘performance’ is that management seeks to improve. Would you prefer, for example, (A) to make $15m per year indefinitely, or (B) $12m this year, increasing by 20% a year, starting with the same resources? Nearly half a century ago, Edith Penrose (1959) pointed out that superior profitability (e. g. return on sales or return on assets) was neither interesting to investors – who value the prospect of increasing future cash flows – nor sustainable over time. Profitability is not entirely unimportant – it does after all provide the investment in new resources to enable growth to occur. More recently, Rugman and Verbeke (2002) have reviewed the implications of this observation for research in strategy. Richard Rumelt (2007) has again raised the importance of making progress with the issue of strategy dynamics, describing it as still ‘the next frontier underresearched, underwritten about, and underunderstood’. The essential problem is that tools explaining why firm A performs better than firm B at a point in time are unlikely to explain why firm B is growing its performance more rapidly than firm A. This is not just of theoretical concern, but matters to executives too – efforts by the management of firm B to match A’s profitability could well destroy its ability to grow profits, for example. A further practical problem is that many of the static frameworks do not provide sufficiently fine grained guidance on strategy to help raise performance. For example, an investigation that identifies an attractive opportunity to serve a specific market segment with specific products or services, delivered in a particular way is unlikely to yield fundamentally different answers from one year to the next. Yet strategic management has much to do from month to month to ensure the business system develops strongly so as to take that opportunity quickly and safely. What is needed, is a set of tools that explain how performance changes over time, and how to improve its future trajectory – i. e. a dynamic model of strategy and performance.

Динамическая модель процесса стратегии

Несколько теоретиков признали проблему статической модели стратегического процесса: она не отражает реальность разработки стратегии. Стратегия – это динамичный и интерактивный процесс. Одними из первых критиков подхода, основанного на планировании стратегии, стали Линблом в 1960-х и Куинн в 1980-х годах. Чарльз Линдблом (1959) утверждал, что стратегия представляет собой фрагментированный процесс последовательных и инкрементальных решений. Он рассматривал стратегию как неформальный процесс взаимной адаптации с минимальной явной координацией. Джеймс Брайан Куинн (1978) разработал подход, который он назвал «логическим инкрементализмом». Он утверждал, что стратегическое управление включает в себя направление действий и событий к осознанной стратегии посредством поэтапного процесса. Менеджеры взращивают и продвигают стратегии, которые сами претерпевают изменения. О природе стратегического управления он говорит: «Постоянная интеграция одновременного инкрементального процесса формулирования и реализации стратегии – это ключевое искусство эффективного стратегического управления» (стр. 145). В то время как Линдблом видел стратегию как разрозненный процесс, лишенный сознательного направления, Куинн рассматривал ее как гибкий, но контролируемый процесс. Джозеф Бауэр (1970) и Роберт Бергельман (1980) пошли еще дальше. Стратегические решения принимаются не как часть единого, всеобъемлющего видения, а постепенно, причем, по их мнению, множество этих небольших решений принимается различными людьми на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Генри Минцберг (1978) провел различие между преднамеренной и возникающей стратегией. Возникающая стратегия берет начало не в сознании стратега, а во взаимодействии организации с внешней средой. Он утверждает, что возникающие стратегии, как правило, демонстрируют определенную конвергенцию, в которой идеи и действия из разных источников интегрируются в определенный шаблон. Это, по сути, форма организационного обучения, и с этой точки зрения организационное обучение является одной из основных функций любого предприятия (см. «Пятая дисциплина» Питера Сенге, 1990 г.). Константинос Маркидес (1999) описывает формирование и реализацию стратегии как непрерывный, бесконечный, интегрированный процесс, требующий постоянной переоценки и реформирования. Особенно ценная модель динамики стратегического процесса принадлежит Дж. Монкриффу (1999). Он признал, что стратегия является частично преднамеренной и частично незапланированной, хотя неясно, приводит ли планирование к лучшим результатам. Незапланированный элемент исходит из двух источников: «возникающие стратегии» являются результатом появления возможностей и угроз во внешней среде, а «стратегии в действии» – это ситуативные действия, предпринимаемые многими людьми во всех частях организации. Эти многочисленные небольшие действия обычно не являются преднамеренными, не имеют четкой цели, не являются формальными и даже не осознаются как стратегические. Они возникают внутри организации, подобно тому, как «возникающие стратегии» возникают из внешней среды. Однако опять же, неясно, будут ли стратегии лучше, если их планировать более тщательно. В этой модели стратегия одновременно планируется и возникает, она динамична и интерактивна. Взаимодействуют пять основных процессов: стратегическое намерение, реакция организации на возникающие проблемы внешней среды, динамика действий отдельных лиц в организации, согласование действий со стратегическим намерением и стратегическое обучение. Согласование действий со стратегическим намерением (верхняя линия на диаграмме) представляет собой сочетание стратегического намерения, возникающих стратегий и стратегий в действии для достижения стратегических результатов. Постоянный мониторинг этих результатов приводит к стратегическому обучению (нижняя линия на диаграмме). Это обучение включает обратную связь во внутренние процессы, внешнюю среду и стратегические намерения. Таким образом, вся система представляет собой триаду непрерывно саморегулирующихся циклов обратной связи. Впрочем, термин «квазисаморегулирующиеся» более уместен, поскольку организация может игнорировать эти циклы обратной связи. Система самонастраивается только в той мере, в которой организация готова учиться на создаваемых ею стратегических результатах. Это требует эффективного лидерства и гибкой, критически настроенной корпоративной культуры. В этой модели различие между формированием стратегии и ее реализацией стирается.

Several theorists have recognized a problem with this static model of the strategy process: it is not how strategy is developed in real life. Strategy is actually a dynamic and interactive process. Some of the earliest challenges to the planned strategy approach came from Linblom in the 1960s and Quinn in the 1980s. Charles Lindblom (1959) claimed that strategy is a fragmented process of serial and incremental decisions. He viewed strategy as an informal process of mutual adjustment with little apparent coordination. James Brian Quinn (1978) developed an approach that he called "logical incrementalism". He claimed that strategic management involves guiding actions and events towards a conscious strategy in a step by step process. Managers nurture and promote strategies that are themselves changing. In regard to the nature of strategic management he says: "Constantly integrating the simultaneous incremental process of strategy formulation and implementation is the central art of effective strategic management." (page 145). Whereas Lindblom saw strategy as a disjointed process without conscious direction, Quinn saw the process as fluid but controllable. Joseph Bower (1970) and Robert Burgelman (1980) took this one step further. Not only are strategic decisions made incrementally rather than as part of a grand unified vision, but according to them, this multitude of small decisions are made by numerous people in all sections and levels of the organization. Henry Mintzberg (1978) made a distinction between deliberate strategy and emergent strategy. Emergent strategy originates not in the mind of the strategist, but in the interaction of the organization with its environment. He claims that emergent strategies tend to exhibit a type of convergence in which ideas and actions from multiple sources integrate into a pattern. This is a form of organizational learning, in fact, on this view, organizational learning is one of the core functions of any business enterprise (See Peter Senge's The Fifth Discipline (1990).) Constantinos Markides (1999) describes strategy formation and implementation as an ongoing, never ending, integrated process requiring continuous reassessment and reformation. A particularly insightful model of strategy process dynamics comes from J. Moncrieff (1999). He recognized that strategy is partially deliberate and partially unplanned, though whether the resulting performance is better for being planned or not is unclear. The unplanned element comes from two sources : “emergent strategies” result from the emergence of opportunities and threats in the environment and “Strategies in action” are ad hoc actions by many people from all parts of the organization. These multitudes of small actions are typically not intentional, not teleological, not formal, and not even recognized as strategic. They are emergent from within the organization, in much the same way as “emergent strategies” are emergent from the environment. However, it is again not clear whether, or under what circumstances, strategies would be better if more planned. In this model, strategy is both planned and emergent, dynamic, and interactive. Five general processes interact. They are strategic intention, the organization's response to emergent environmental issues, the dynamics of the actions of individuals within the organization, the alignment of action with strategic intent, and strategic learning. The alignment of action with strategic intent (the top line in the diagram), is the blending of strategic intent, emergent strategies, and strategies in action, to produce strategic outcomes. The continuous monitoring of these strategic outcomes produces strategic learning (the bottom line in the diagram). This learning comprises feedback into internal processes, the environment, and strategic intentions. Thus the complete system amounts to a triad of continuously self regulating feedback loops. Actually, quasi self regulating is a more appropriate term since the feedback loops can be ignored by the organization. The system is self adjusting only to the extent that the organization is prepared to learn from the strategic outcomes it creates. This requires effective leadership and an agile, questioning, corporate culture. In this model, the distinction between strategy formation and strategy implementation disappears.

Критика динамических моделей процессов стратегии

Некоторые критики утверждают, что эти модели слишком сложны для преподавания. Никто не сможет понять модель, пока не увидит её в работе. Следовательно, двухкомпонентная схема линейной категоризации, вероятно, более полезна в учебниках и лекциях. Кроме того, существуют некоторые решения по реализации, которые не подходят для динамической модели. К ним относятся конкретные реализации проектов. В этих случаях реализация носит исключительно тактический характер и часто является рутинной. Стратегические цели и динамические взаимодействия влияют на принятие решений лишь косвенно.