Введение
Набор мероприятий, которые фирма выполняет для создания продукта, обладающего ценностью.
Цепочка создания стоимости – это последовательность мероприятий, которые бизнес или фирма выполняет для поставки товаров и услуг, представляющих ценность для конечного потребителя. Эта концепция возникла в сфере управления бизнесом и была впервые описана Майклом Портером в его бестселлере 1985 года «Конкурентное преимущество: Создание и поддержание превосходных результатов». Идея [Цепи ценности Портера] основана на процессном подходе к организации, рассматривающем производственную (или сервисную) организацию как систему, состоящую из подсистем, каждая из которых имеет входные данные, процессы преобразования и выходные данные. Приобретение и потребление ресурсов – денег, рабочей силы, материалов, оборудования, зданий, земли, административных и управленческих ресурсов – вовлечены во входные данные, процессы преобразования и выходные данные. То, как выполняются мероприятия в цепочке создания стоимости, определяет затраты и влияет на прибыль. По мнению Генерального секретаря ОЭСР, появление глобальных цепочек создания стоимости (ГЦС) в конце 1990-х годов послужило катализатором ускоренных изменений в сфере международных инвестиций и торговли, что повлекло за собой серьезные и далеко идущие последствия как для правительств, так и для предприятий, а не для отдельных подразделений или компании в целом. Портер обеспокоен тем, что анализ на уровне компании в целом может скрывать определенные источники конкурентного преимущества, которые видны только на уровне бизнес-подразделения. Продукты последовательно проходят через цепочку мероприятий, и на каждом этапе приобретают дополнительную ценность. Цепочка мероприятий придает продуктам большую добавленную стоимость, чем простая сумма добавленных стоимостей, создаваемых каждым отдельным мероприятием.
Поддерживающие мероприятия
Использование вспомогательных видов деятельности повышает эффективность основных видов деятельности. Увеличение любого из четырех вспомогательных видов деятельности помогает как минимум одному основному виду деятельности работать эффективнее. Инфраструктура: включает в себя такие виды деятельности, как бухгалтерский учет, юридическое сопровождение, финансы, контроль, связи с общественностью, обеспечение качества и общее (стратегическое) управление. Технологическое развитие: охватывает оборудование, аппаратное обеспечение, программное обеспечение, процедуры и технические знания, применяемые компанией для преобразования входов (сырья) в выходы (готовая продукция). Управление персоналом: включает в себя все виды деятельности, связанные с подбором, наймом, обучением, развитием, оплатой труда и (при необходимости) увольнением или сокращением персонала. Закупки: приобретение товаров, услуг или работ у внешних поставщиков. В этой области компания также принимает решения о приобретении.
Виртуальная цепочка создания стоимости
Виртуальная цепочка создания стоимости, разработанная Джоном Свиоклой и Джеффри Рэйпортом, – это бизнес-модель, описывающая распространение информационных сервисов, создающих ценность, в рамках расширенного предприятия. Эта цепочка начинается с контента, предоставляемого поставщиком, который затем распространяется и поддерживается информационной инфраструктурой; после этого поставщик контекста обеспечивает непосредственное взаимодействие с клиентами. Она дополняет физическую цепочку создания стоимости, включающую закупки, производство, дистрибуцию и продажи традиционных компаний.
На уровне отрасли
Цепочка создания стоимости в отрасли — это наглядное представление различных процессов, участвующих в производстве товаров (и услуг), начиная с сырья и заканчивая готовой продукцией (также известной как цепочка поставок). Она основана на принципе добавленной стоимости на каждом этапе (читайте: стадии производства). Суммарная добавленная стоимость всех этапов формирует общую стоимость. Французский «Tableau économique» физиократов является одним из самых ранних примеров цепочки создания стоимости. Таблицы «затраты-выпуск», разработанные Василием Леонтьевым и опубликованные в 1950-х годах, содержат оценки относительной важности каждого отдельного звена в цепочках создания стоимости на уровне отраслей для экономики США.
Трансграничные / межрегиональные цепочки создания стоимости
Часто многонациональные предприятия (МНП) развивали глобальные цепочки добавленной стоимости, инвестируя за рубежом и создавая филиалы, которые обеспечивали критическую поддержку остающейся деятельности на родине. Для повышения эффективности и оптимизации прибыли многонациональные предприятия размещают деятельность, такую как "исследования и разработки, проектирование, сборка, производство компонентов, маркетинг и брендинг", в разных странах мира. МНП переносят трудоемкие производства, например, в Китай и Мексику, где стоимость рабочей силы самая низкая.
In an (industrial) development context, the concepts of global value chain analysis were first introduced in the 1990s (Gereffi et al.) and have gradually been integrated into development policy by the World Bank, Unctad, the OECD and others. Value chain analysis has also been employed in the development sector as a means of identifying poverty reduction strategies by upgrading along the value chain. Although commonly associated with export oriented trade, development practitioners have begun to highlight the importance of developing national and intra regional chains in addition to international ones. For example, the International Crops Research Institute for the Semi Arid Tropics (ICRISAT) has investigated strengthening the value chain for sweet sorghum as a biofuel crop in India. Its aim in doing so was to provide a sustainable means of making ethanol that would increase the incomes of the rural poor, without sacrificing food and fodder security, while protecting the environment.
В контексте (промышленного) развития концепции анализа глобальных цепочек добавленной стоимости были впервые представлены в 1990-х годах (Gereffi et al.) и постепенно интегрированы в политику развития Всемирным банком, ЮНКТАД, ОЭСР и другими организациями. Анализ цепочек добавленной стоимости также используется в секторе развития как инструмент для выявления стратегий сокращения бедности путем повышения конкурентоспособности на этапах цепочки. Хотя он обычно ассоциируется с экспортно-ориентированной торговлей, специалисты по развитию стали подчеркивать важность развития национальных и внутрирегиональных цепочек в дополнение к международным. Например, Международный институт исследований тропических культур в засушливых районах (ICRISAT) изучал возможности укрепления цепочки добавленной стоимости сладкого сорго как культуры для производства биотоплива в Индии. Целью этого исследования было обеспечение устойчивого способа производства этанола, который увеличил бы доходы сельского беднейшего населения, не ставя под угрозу продовольственную и кормовую безопасность и защищая окружающую среду.
In an (industrial) development context, the concepts of global value chain analysis were first introduced in the 1990s (Gereffi et al.) and have gradually been integrated into development policy by the World Bank, Unctad, the OECD and others. Value chain analysis has also been employed in the development sector as a means of identifying poverty reduction strategies by upgrading along the value chain. Although commonly associated with export oriented trade, development practitioners have begun to highlight the importance of developing national and intra regional chains in addition to international ones. For example, the International Crops Research Institute for the Semi Arid Tropics (ICRISAT) has investigated strengthening the value chain for sweet sorghum as a biofuel crop in India. Its aim in doing so was to provide a sustainable means of making ethanol that would increase the incomes of the rural poor, without sacrificing food and fodder security, while protecting the environment.
Значение
Концепция цепочки создания стоимости быстро заняла центральное место в управленческой мысли как мощный инструмент анализа для стратегического планирования. Более простая концепция картирования потока создания стоимости, межфункциональный процесс, разработанный в течение следующего десятилетия, имела определенный успех в начале 1990-х годов. Концепция цепочки создания стоимости была расширена за пределы отдельных компаний. Она может применяться к целым цепочкам поставок и распределительным сетям. Поставка потребителю сочетания продуктов (товаров и услуг) задействует различные экономические факторы, каждый из которых управляет собственной цепочкой создания стоимости. Широкомасштабное синхронизированное взаимодействие этих локальных цепочек создает расширенную цепочку создания стоимости, иногда глобального масштаба. Портер называет эту большую взаимосвязанную систему цепочек создания стоимости "системой ценностей". Система ценностей включает в себя цепочки создания стоимости поставщиков компании (и их поставщиков по всей цепочке), саму компанию, каналы сбыта компании и покупателей компании (и, предположительно, распространяется на покупателей их продукции и так далее). Получение выгоды от стоимости, создаваемой вдоль цепочки, – это новый подход, используемый многими стратегическими менеджерами. Например, производитель может потребовать, чтобы его поставщики компонентов располагались рядом со сборочным заводом, чтобы минимизировать транспортные расходы. Используя восходящие и нисходящие информационные потоки вдоль цепочки создания стоимости, компании могут пытаться обходить посредников, создавая новые бизнес-модели или иным образом совершенствуя свою систему ценностей.
СКОР
Совет по цепочкам поставок, глобальный торговый консорциум, в котором на протяжении последних 10 лет участвуют более 700 компаний-членов, а также правительственные, академические и консалтинговые группы, управляет эталонной моделью операций цепочки поставок (SCOR) – общепризнанным универсальным справочником для управления цепочками поставок, охватывающим планирование, закупки, производство, управление заказами, логистику, возврат и розничную торговлю; проектирование продуктов и услуг, включая планирование проектирования, исследования, прототипирование, интеграцию, запуск и доработку, а также продажи, включая CRM, сервисную поддержку, продажи и управление контрактами, что соответствует концепции Портера. Эталонная модель SCOR принята сотнями компаний и национальных организаций в качестве стандарта для достижения операционного совершенства, а Министерство обороны США приняло недавно разработанную эталонную модель Design Chain Operations Reference (DCOR) для проектирования продуктов в качестве стандарта управления процессами разработки. Помимо элементов процессов, эти эталонные модели поддерживают обширную базу данных стандартных показателей процессов, соответствующих модели Портера, а также постоянно пополняемую базу данных универсальных лучших практик для выполнения процессов.