Қатысушылық басқару: Ұйымда шешім қабылдауға қатысушылардың тартылуы
Participatory management
Қатысушылық басқару – ұйым шешімдеріне қызметкерлерді тарту. Ұжымдық жұмыс, мотивацияны арттыру, өнімділік пен қанағаттылықты жақсартады. Басқару тиімділігі!
Ағылшыншамен салыстырыңыз: абзацты басыңыз — түпнұсқа терезеде ашылады. Абзац астындағы EN түймесі оны мәтін ішінде көрсетеді.
Мазмұны
Кіріспе
Қатысушылық басқару – бұл компания қызметкерлері немесе қоғам азаматтары сияқты топ мүшелеріне ұйымдық шешімдер қабылдауға қатысуға мүмкіндік беретін тәжірибе. Бұл дәстүрлі тік басқару құрылымдарына балама ретінде қолданылады, себебі қатысушылардың еңбегі мен пікірі бағаланбағандықтан, көшбасшылардың күтулеріне деген қызығушылық азайып, тиімділік төмендеуі мүмкін. Бұл тәжірибе 1920 жылдардағы адамдар арасындағы қарым-қатынастар қозғалысынан туындады және басқару және ұйымдастыру саласындағы зерттеулер жүргізген ғалымдардың, әсіресе Хоторн әсеріне әкелген Хоторн эксперименттерінің нәтижелеріне негізделген. Қатысушылық басқаруды іске асырған кезде топ жетекшілері соңғы шешімді қабылдау құқығын сақтайды, бірақ қатысушылар ағымдағы жағдай туралы өз пікірлерін білдіруге ынталандырылады. Жұмыс орнында бұл тұжырым кейде өндірістік демократия деп аталады. 1990 жылдары қатысушылық басқару, әсіресе Питер Сенгенің ізбасарлары арқылы ұйымдық оқыту практикасын қолдау арқылы жаңа форматта қайта жаңғыртылды.
Participatory management is the practice of empowering members of a group, such as employees of a company or citizens of a community, to participate in organizational decision making. It is used as an alternative to traditional vertical management structures, which has shown to be less effective as participants are growing less interested in their leader's expectations due to a lack of recognition of the participant's effort or opinion. This practice grew out of the human relations movement in the 1920s, and is based on some of the principles discovered by scholars doing research in management and organization studies, most notably the Hawthorne Experiments that led to the Hawthorne effect. While group leaders still retain final decision making authority when participatory management is practiced, participants are encouraged to voice their opinions about their current environment. In the workplace, this concept is sometimes considered industrial democracy. In the 1990s, participatory management was revived in a different form through advocacy of organizational learning practices, particularly by clients and students of Peter Senge.
Әр түрлі мәдениеттерде
Түрлі мәдениеттер бойынша жүргізілген зерттеулерге сәйкес, ирандық менеджерлер арасындағы қатысушылық басшылықты қолдану деңгейі, командалық жұмыс арқылы мотивацияны қолдану деңгейімен, коммуникацияның тиімділігімен, шешім қабылдау процесіне топтың қатысу деңгейімен және бақылау процесіне топтың қатысу деңгейімен маңызды және оң байланысты болды. Бұл тенденция әсіресе ирандық, сауд арабтық және американдық мәдениеттерде байқалады. Дегенмен, американдық басқару стильдерін басқа мәдениеттерге тікелей көшіруге болмайды; қатысушылық басқару стильдері әр мәдениеттің сенімдер жүйесіне бейімделуі керек. Кариб теңізінің мәдениеттері де менеджерлер арасында қатысушылық басқарудың түрлерін қабылдады. 1995 жылдың наурыз айында Барбадосте өткен Кариб теңізіндегі әлеуметтік даму симпозиумының баяндамасында айтылғандай, "агенттіклер ортақ жауапкершілікке және бірлескен шешім қабылдауға адал міндеттеме алғанда, жобалар мен бағдарламаларды қажеттіліктерді ескере отырып және иеленушілердің қатысуын қамтамасыз ете отырып, қоғамға негізделген және гендерлік сезімталдық танытқанда, мүмкіндіктер кеңейеді". Осы мәдениеттердегі қоғамға негізделген басқару жұмыс беруші мен қызметкер арасындағы қарым-қатынасты жақсартумен қатар, қызметкерлердің өнімділігін де арттырады.
According to studies conducted with regard to various cultures, the reported extent of use of participatory leadership among the Iranian managers correlated significantly and positively with the reported extent of use of motivation via teamwork, the reported effectiveness of communication, the reported extent of group participation in the decision making process, and the reported extent of group participation in the control process. This trend is particularly present among Iranian, Saudi Arabian, and American cultures. However, American managerial styles cannot simply be transplanted to other cultures; participatory management styles must be adapted to each culture's beliefs system. Caribbean cultures have also adapted forms of participatory management among managers. According to the Report on the Caribbean Symposium on Social Development held in Barbados in March 1995, "Empowerment is facilitated when agencies make a genuine commitment to shared responsibility and joint decision making, design projects and programs around the perceived needs and the involvement of beneficiaries, adopt community based and gender sensitive approaches." Community based management in these cultures not only improves employer employee relationships, it enhances employee output as well.
Сындар
Қатысушылық басқаруға қатысты көптеген сын-пікірлер бар, себебі ол дәстүрлі басқару стильдерінен күрт өзгеше. Көптеген өзгерістердің қажеттілігінен туындайтын басты мәселелердің бірі – жоғары қаржылық және материалдық шығындар. Осы себепті, мекемелер көбінесе қатысушылық басқаруды толық емес немесе кезең-кезеңмен енгізуге тырысады. Осы процесте, басшылар мен қатысушылар концепцияны толыққанды құрметтемейді, нәтижесінде ол сәтсіздікке ұшырайды және тиісінше іске асырылмастан бұрын кері қайтарылады. Бұл, нағыз қатысушылық басқару үшін қажетті өзгерістер ірі ұйымдар үшін тым ауыр болуы мүмкін екенін көрсетеді. Қатысушылық басқару тұжырымындағы тағы бір мәселе – қатысу сапасының нашар болуы. Әсіресе, ірі масштабта қолданылғанда, мысалы, қала тұрғындарымен жұмыс істегенде, қатысушылар өздерінің қатысу мүмкіндіктерін толыққанды білмесе немесе басшылар олардан қандай кері байланыс күтілетіні туралы жеткілікті ақпарат бермесе, қатысу минималды немесе пассивті болады.
Multiple criticisms exist in opposition to participatory management as a result of its massive change from traditional management styles. One of the major concerns put forward by the need for massive change is that of high monetary and resource costs. For this reason, institutions often attempt to only partially implement participatory management or do so in stages. During this process the concept fails to be completely respected by leaders and participants and thus fails, and is often reversed before it is ever able to be properly implemented. This indicates that the change required for true participatory management may be too much for larger organizations. Another issue seen in the participatory management concept is the potential for poor quality participation. Especially when implemented for large scale use, such as with the citizens of a city, it has been shown that if participants are not fully aware of their ability to participate or if they are not properly informed by leaders on what feedback they are expected to provide, there will be either minimal or passive participation.