Кіріспе

Ұйым мен оның қызметкерлері арасындағы қарым-қатынас

Қызметкерлердің белсенділігі – ұйым мен оның қызметкерлері арасындағы қарым-қатынастың мәнін сапалық және сандық тұрғыдан түсіну және сипаттау үшін маңызды ұғым. "Белсенді қызметкер" – өз жұмысына толыққанды берілген, ынтасы жоғары және ұйымның беделі мен мүддесін арттыруға бағытталған адам ретінде анықталады. Белсенді қызметкер ұйым мен оның құндылықтарына оң көзқарасқа ие. Керісінше, белсенділігі төмен қызметкер жұмыстағы ең төменгі деңгейде жұмыс істеуден бастап, компанияның еңбек өнімділігіне және беделіне зиян келтіретін әрекеттерге дейін барады. Сондықтан, "жоғары" қызметкерлер белсенділігі бар ұйым, "төмен" қызметкерлер белсенділігі бар ұйымнан жақсы нәтижелер көрсетуі күтіледі. Қызметкерлердің белсенділігі тұжырымдамасы басқару теориясында алғаш рет 1990-шы жылдарда пайда болды, 2000-шы жылдарда басқару тәжірибесінде кеңінен тарады, бірақ осы күнгейінше даулы болып қана қоймайды. Академиялық сынға қарамастан, қызметкерлердің белсенділігін арттыру тәсілдері адам ресурстарын басқару және ішкі коммуникациялар саласында жақсы қалыптасқан. Бүгінде қызметкерлердің белсенділігі "қызметкерлер тәжірибесі" және "қызметкерлер қанағаттануы" сияқты ұғымдармен теңестіріледі, бірақ қанағаттану – мүлдем басқа мәселе. Еңбекке деген құлшыныс – жұмысқа деген мотивацияны білдірсе, қанағаттану – қызметкердің жұмысына деген көзқарасы, ол оны ұнатуы немесе ұнамауы мүмкін. Бұл мәселенің өзектілігі жұмыс күшіне келіп қосылған жаңа буынның көпшілігінде байқалатын "аудармалы" және "белсенділігі төмен" болуға бейімділікпен байланысты. StaffConnect компаниясының соңғы сауалнамасы көрсеткендей, бүгінгі таңдағы кәсіпорындардың басым көпшілігі (74,24%) 2018 жылы қызметкерлер тәжірибесін жақсартуды жоспарлап отыр.

Анықтамалар

Уильям Кан жұмыскерлердің жұмысына белсенді қатысуының алғашқы ресми анықтамасын былай берді: «ұйым мүшелерінің өздерін жұмыс рөлдеріне жұмылдыруы; белсенділікте адамдар өздерін физикалық, когнитивтік және эмоционалдық тұрғыдан рөлдік орындау кезінде қолданады және көрсетеді». Бұл терминнің төрт негізгі кіші тұжырымдамасын бөліп қарастыруға болады: «Қажеттіліктерді қанағаттандыру» тәсілі, онда белсенділік – мінез-құлқындағы адамның қалаулы өзінің көрінісі. «Қыжылғанның антитезасы» тәсілі, онда энергия, араласу, тиімділік – қалыптасқан «қыжылған» құрылымдарының (шаршау, цинизм және жетістіксіздік) қарама-қарсысы ретінде ұсынылады. Қанағаттанумен байланысты тәсіл, онда белсенділік – жұмысқа қанағаттанудың техникалық түрі, бұл туралы The Gallup Company компаниясының Q12 белсенділік сауалы көрсетіп тұр, ол бір (жұмысқа қанағаттану) өлшеммен r = 0,91 корреляцияны көрсетеді. Көп өлшемді тәсіл, онда жұмыс пен ұйымдық белсенділік арасында нақты айырмашылық сақталады, көбінесе ұйымдық идентификацияға қарағанда рөлдік орындаудың себептері мен салдарына басымдық беріледі. Белсенділіктің анықтамалары жеке тұлға мен ұйымның белсенділікті құрудағы рөліне қарай салмағымен ерекшеленеді. Қазіргі практикада белсенділіктің қозғаушы күштері осы спектрдің барлық бөлігінде қарастырылады, мысалы, жеке қызметкердің психологиясында (мысалы, «белсенділігі жоқ» жұмыс іздеушілерді іріктейтін рекрутингтік қызметтер) және ұйымның белсенділікті қолдау үшін жасайтын іс-қимылдары мен инвестицияларына баса назар аудару. Бұл анықтамалық мәселелер тәжірибешілер үшін маңызды болуы мүмкін. Өлшенетін объектінің әртүрлі (көбінесе жекеменшік) анықтамаларымен әртүрлі көздерден алынған статистиканы салыстыру қиын. Белсенділік жұмысы Том Киной сипаттағандай, негізгі болжамдары «нормативтік» және «талапты» болғандықтан, аналитикалық немесе операциялық емес, сондықтан басқа ұйымдық қатысушылар тарапынан «ана мен алма пішіні» риторикасы ретінде қаралу қаупі бар.

Қарым-қатынастары

Кан 1990-шы жылдардың ортасында бұл терминді қолданар алдында, басқару теориясында қызметкерлердің белсенділігіне қатысты бірнеше түсініктер зерттелді. Қызметкерлердің көңіл-күйі, еңбек этикасы, өнімділігі және мотивациясы 1920-жылдардың басында Мэри Паркер Фоллеттің еңбектерінен бастау алатын зерттеулерде қарастырылды. Екінші дүниежүзілік соғыс кезіндегі басшылық және топтық көңіл-күйге арналған сауалнамаларға негіделген зерттеулер мұндай қасиеттерді зерттеп, өлшеуге болатынына қосымша сенімділік берді. Кейін Фредерик Герцберг оң мотивацияның қызметкерлерге даму мүмкіндіктерін ұсынатын менеджерлердің әрекеттерінен туындайтынын тұжырымдады, ол бұл процесті "көлденең дамыту" деп атады.

Қатысушылар

Анықтамалардың кең ауқымы қызметкерлердің қанағаттану деңгейін арттыруға ықпал ететін түрлі факторлардың болуына әкеледі. Мысалы:

Қатысу

Айлин Аппельбаум және оның әріптестері (2000) 15 болат зауытын, 17 киім-кешек өндірушісін және 10 электрондық құралдар мен бейнелеу жабдықтарын шығарушыны зерттеді. Олардың мақсаты – командалық жұмыс, оқыту және үлестіру жүйесін қамтитын, дәстүрлі өндіріс жүйелерін икемді, жоғары өнімді өндіріс жүйелерімен салыстыру болды. Үш саланың барлығында да жоғары деңгейде қатысушылықпен жұмыс істейтін зауыттар жоғары нәтижелер көрсетті. Сонымен қатар, жоғары қатысушылықпен жұмыс істейтін зауыттардағы жұмыскерлер сенім, ұйымға адалдық және жұмыстан алған ләззат сияқты жағымды көзқарастарды білдірді. Өмірді сақтандыру саласындағы қызметкерлерге қатысты екі зерттеу, қызметкерлердің шешім қабылдауға құзыреттілігі, жұмысты тиімді атқару үшін жеткілікті білім мен ақпаратқа ие болуы және жоғары нәтижелерге қол жеткізгені үшін сыйақы алуының әсерін қарастырды. Екі зерттеуде де жұмыскерлердің үлкен саны (49 ұйымдағы 3570 қызметкер және 92 ұйымдағы 4828 қызметкер) қатысты. Екі зерттеудің де нәтижесінде жоғары қатысушылықты басқару тәсілдері қызметкерлердің көңіл-күйімен, қызметкерлерді сақтап қалумен және компанияның қаржылық көрсеткіштерімен тікелей байланысты екені анықталды. Watson Wyatt жүргізген зерттеуде, адал және берілген қызметкерлері бар жоғары жауапкершілікке ие ұйымдар, 2000 жылғы зерттеуде жауапкершіліксіз ұйымдардан 47%-ға, ал 2002 жылғы зерттеуде 200%-ға артық өнім көрсеткені анықталды.

Міндеттеме

Ең жоғары деңгейдегі міндеттемеге ие қызметкерлер 20%-ға жақсы нәтижелер көрсетеді және ұйымды тастап кету ықтималдығы 87%-ға төмендейді, бұл қызметкерлердің қанағаттануы мен ұйымдық өнімділік арасында байланыс бар екенін көрсетеді. Жұмыс берушілер көбірек түсінікпен қараса, өнімділік табиғи түрде артады. АҚШ қызметкерлерінің 85%-ы өз жұмыс берушілерінің оларға түсінікпен қарайтынына сенбейді.

Өнімділік

Hay Group кәсіби қызметтер фирмаларын зерттеу барысында, қызметкерлері ынталы кеңселерге дейін 43%-ға артық өнімділік көрсеткенін анықтады. Жұмысқа қанағаттану да өнімділікпен байланысты.

Жеке факторлар мен жеке айырмашылықтар

Көп жағдайда қызметкерлердің жеке тұлғалық ерекшеліктері, қажеттіліктері, ынталары, қызығушылықтары және мақсаттары назардан тыс қалады, олар ұйымдық факторлармен және шаралармен өзара әрекеттесіп, жұмысына деген қызығушылық деңгейіне әсер етеді. Екінші жағынан, кейбір қызметкерлер басқаларына қарағанда әрқашан көбірек (немесе аз) ынталы және белсенді болады, бұл жақында анықталған жігер конструкциясынан көрінеді.

Қатысуды қалыптастыру

Қатысуды арттыру – жұмыскерлердің қатысуын түсініп, бағалауға ұмтылатын ұйымдардың басты мақсаты. Гэллап қызметкерлердің жұмысына және жұмыс орнына жоғары деңгейде араласуын, ынта-күшпен жұмыс істеуін қатысу деп анықтайды. Қатысқан қызметкерлер өз жұмысын мен ұйымды өздерінікі сезінеді, жоғары нәтижелерге және жаңаруларға жетелейді, сондай-ақ ұйымды алға жылжытады. Гэллаптың әлемдік зерттеуі бойынша, жұмыс істейтін адамдардың бар болғаны 21% ғана қатысқан.

Отбасылық белсенділік стратегиясы

Өсе келе бірігіп, жаһандануға ұшырап жатқан әлемде менеджерлер қызметкерлерді жұмысына қызығушылық таныту, ынталандыру және адалдығын сақтау үшін ерекше стратегияларды дамытуы керек. Жеке өмір мен жұмыс арасындағы тепе-теңдік жоғары белсенділік пен өнімді жұмыс күшін болжауға мүмкіндік береді. Жұмыс және жеке өмір арасындағы тепе-теңдіктің маңызды аспектісі – адамның отбасы мен жұмысты қалай теңестіре алатынын сезінуі. Отбасы – құндылықтары, құрылымы және рөлдері жағынан бүкіл әлемде әртүрлі болатын мәдени күш. Дегенмен, отбасы жаһандық менеджерлерге командалары арасында қызығушылықты арттыруға көмектесетін пайдалы құрал бола алады. Бүкіл әлемдегі кәсіпорындардағы ата-аналарды қолдау саясаты тұрақты және тиімді жұмыс күшін құру стратегиясы ретінде қабылдануда. Зерттеулерге сәйкес, ата-аналарға ақы төленген қолдау саясатын ұсынатын кәсіпорындар қызметкерлердің өнімділігін 70%-ға арттырған. Сонымен қатар, ата-аналарға жұмыс пен жеке өмірді теңестіруге көмектесетін ресурстарды ұсынған компаниялар 91%-ға жоғары табысқа ие болған. Бұл тұжырымдар әлеуметтік алмасу теориясымен расталады, ол жұмыскерлердің жұмыс берушілерге ата-аналық қолдау сияқты қосымша артықшылықтармен жауап ретінде қатты еңбек етуге және адалдыққа міндетті екенін көрсетеді. Ұйымның орталықтығы – ол жұмыс істейтін әлеуметтік және экологиялық ортаны түсінуі. Бұл пайдалы, себебі менеджерлер қызметкерлердің мәдени қажеттіліктеріне және/немесе туындайтын керістерге әсер ететін сыртқы факторларды түсінуі керек. Сонымен қатар, ұйымның саясатына қызметкерлердің әсер етуіне мүмкіндік беру маңызды, осылайша ұйым қызметкерлердің қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін саясатын бейімдей алады. Осы екі факторды жұмыс пен өмір арасындағы үйлесімділік тұрғысынан пайдалана отырып, ұйымдар бүкіл әлемде өнімді және адал жұмыс күшін құруға қол жеткізе алады.

Қауіптер

Әдістемелік: Статистиканы дұрыс қолданбау: тәжірибелі мамандар сауалнама нәтижелерінен алынған деректермен жұмыс істеу кезінде бірқатар тәуекелдерге тап болады. Олар корреляцияны себеп-салдармен шатастыру, әртүрлі әдістемелермен және/немесе салыстыруға келмейтін топтардан алынған ұқсас деректерді дұрыс емес салыстыру, негізгі түсініктер мен болжамдарды түсінбеу немесе қате көрсету, деректердің қателік шегін дұрыс анықтау (сигнал мен шудың ажыратылуын қамтамасыз ету) тәуекелдерін қамтиды. Әкімшілік: Сауалнаманы жүргізуге, деректерді жинауға және нәтижелерді талдауға (іс-қимыл жасаудың орнына) баса назар аудару да жұмыскерлердің белсенділігіне зиян келтіруі мүмкін. Жұмыскерлерін сауалнамаға қатыстырып, бірақ алынған кері байланыс бойынша шаралар қабылдамаған ұйымдар жұмыскерлердің белсенділігін төмендетеді. Белсенділікке бағытталған жобалардың есеп беру және бақылау талаптары ұйымның ең қиын қолжетімді ресурстарын (уақыт пен ақшаны) пайдаланады, сондықтан қосымша құнды көрсету үшін басқару уақыты қажет. Сонымен қатар, белсенділік сауалнамаларының нәтижелеріне негізделген шаралар әдетте жергілікті басқаруға жүктеледі, онда кез келген "қосымша құн" жергілікті көрсеткіштерде есептеледі. Сондықтан "қызметкерлердің жұмысына қатысу" орталық басқаруын уақыт өте келе сақтап тұру қиын. Этикалық: Егер қызметкерлердің көзқарасын және мінез-құлқын қалағандай өзгертуге және ұйым үшін күтілетін пайдалы нәтижелерге қол жеткізуге мүмкіндік болса, мұндай әрекет этикалық болар ма деген сұрақ туындайды. Практикада психологиялық келісімшарттың ескі үлгісі жойылғаны мойндалғанмен, оның орнына қызметкерден ұйымға бір жақты идентификацияны енгізуге тырысу моральдық және, мүмкін, саяси тұрғыдан да қиындық тудыруы мүмкін.

Волонтерлік қызметке қатысу

Қатысу волонтерлерге де қолданылды, мысалы, жұмысына көбірек бейіл білдіретін скаут еріктілері басқаруға қанағаттанушылығы жоғары болады. Жұмысқа бейілділік – еріктінің талап етілетін міндеттерге деген позитивті ішкі психологиялық жағдайы.