Введение

Отношения между организацией и ее сотрудниками

Вовлеченность сотрудников – это фундаментальное понятие в стремлении понять и описать характер отношений между организацией и ее сотрудниками, как качественно, так и количественно. «Вовлеченный сотрудник» определяется как человек, полностью погруженный в работу и проявляющий к ней энтузиазм, благодаря чему он предпринимает позитивные действия для укрепления репутации и интересов организации. Вовлеченный сотрудник демонстрирует позитивное отношение к организации и ее ценностям. В отличие от него, невовлеченный сотрудник может проявлять себя как в виде человека, выполняющего лишь минимум необходимого (так называемый «работа на автопилоте»), так и в виде сотрудника, активно наносящего ущерб результатам работы и репутации компании. Следовательно, можно ожидать, что организация с «высокой» вовлеченностью сотрудников покажет более высокие результаты, чем организация с «низкой» вовлеченностью. Концепция вовлеченности сотрудников впервые появилась в теории управления в 1990-х годах, получила широкое распространение в практике управления в 2000-х годах, но до сих пор остается предметом дискуссий. Несмотря на академическую критику, практики вовлечения сотрудников прочно вошли в управление человеческими ресурсами и внутренними коммуникациями. Сегодня вовлеченность сотрудников часто отождествляется с такими терминами, как «опыт сотрудников» и «удовлетворенность сотрудников», хотя удовлетворенность – это иное понятие. Если вовлеченность относится к мотивации к работе, то удовлетворенность – это отношение сотрудника к работе, нравится она ему или нет. Актуальность этой темы обусловлена растущей долей представителей нового поколения специалистов на рынке труда, которые более склонны к отвлечениям и снижению вовлеченности в работу. Недавний опрос, проведенный StaffConnect, показал, что подавляющее большинство крупных организаций (74,24%) планировали улучшить опыт сотрудников в 2018 году.

Определения

Уильям Кан дал первое формальное определение вовлеченности персонала как «мобилизация личностных ресурсов членов организации в их рабочих ролях; при вовлеченности люди проявляют и выражают себя физически, когнитивно и эмоционально в процессе выполнения своих функций». В рамках этого термина можно выделить четыре основных подконцепции: подход «удовлетворения потребностей», в котором вовлеченность рассматривается как проявление желаемого «я» в рабочих действиях; подход «антитезы выгоранию», представляющий энергию, заинтересованность и результативность как противоположности установленным конструкциям «выгорания»: истощению, цинизму и ощущению бессмысленности; подход, связывающий вовлеченность и удовлетворенность работой, в котором вовлеченность является более технической версией удовлетворенности работой, что подтверждается опросом Q12 компании Gallup, демонстрирующим корреляцию r = 0,91 с показателем удовлетворенности работой; и многомерный подход, в котором проводится четкое различие между вовлеченностью в работу и вовлеченностью в организацию, с акцентом, как правило, на факторах, предшествующих и определяющих эффективность работы, а не на организационной идентификации. Определения вовлеченности различаются в зависимости от того, какой вес придается индивидуальному вкладу и роли организации в ее формировании. Современная практика рассматривает факторы, определяющие вовлеченность, в рамках всего этого спектра – от внутренних установок отдельного сотрудника (например, использование услуг по подбору персонала, отсеивающих «невовлеченных» кандидатов) до сосредоточения внимания на действиях и инвестициях организации, направленных на поддержку вовлеченности. Эти различия в определениях могут представлять серьезную проблему для практиков. Различные (и зачастую проприетарные) определения измеряемого объекта затрудняют сопоставление статистических данных из разных источников. Работа по повышению вовлеченности остается открытой для критики, поскольку ее базовые предположения, по мнению Тома Киноя, носят скорее «нормативный» и «стремленный» характер, чем аналитический или операциональный, и поэтому могут быть восприняты другими участниками организации как банальная и общепринятая риторика ("материнство и яблочный пирог").

Корреляты

До того, как Кан использовал этот термин в середине 1990-х годов, в теории управления исследовался ряд концепций, связанных с вовлеченностью персонала. Моральный дух сотрудников, трудовая этика, производительность и мотивация изучались еще с начала 1920-х годов, начиная с работ Мэри Паркер Фоллетт. Исследования, проведенные во время Второй мировой войны на основе опросов о лидерстве и групповом моральном духе, укрепили уверенность в том, что подобные характеристики можно исследовать и измерять. Впоследствии Фредерик Герцберг пришел к выводу, что позитивная мотивация возникает, когда руководители предоставляют сотрудникам возможности для развития, процесс, который он назвал «вертикальным расширением должностных обязанностей».

Вкладчики

С широким спектром определений возникает множество потенциальных факторов, влияющих на желаемый уровень вовлеченности сотрудников. Вот некоторые примеры:

Участие

Эйлин Аппельбаум и ее коллеги (2000) изучили 15 сталелитейных предприятий, 17 производителей одежды и 10 производителей электронных приборов и оборудования для визуализации. Их целью было сравнить традиционные производственные системы с гибкими высокопроизводительными системами, основанными на работе в командах, обучении и системах стимулирования оплаты труда. Во всех трех отраслях предприятия, применяющие практики высокой вовлеченности, показали лучшие результаты. Кроме того, работники на этих предприятиях демонстрировали более позитивное отношение, включая доверие, организационную приверженность и внутреннее удовлетворение от работы. Два исследования сотрудников в сфере страхования жизни изучали влияние восприятия сотрудниками своей способности принимать решения, наличия достаточных знаний и информации для эффективного выполнения работы, а также системы вознаграждения за высокие результаты. В обоих исследованиях были задействованы большие выборки сотрудников (3570 человек в 49 организациях и 4828 человек в 92 организациях). В обоих исследованиях практики управления, основанные на высокой вовлеченности, положительно коррелировали с моральным духом сотрудников, их удержанием и финансовыми показателями компаний. Watson Wyatt обнаружил, что организации с высокой степенью приверженности (с лояльными и преданными сотрудниками) показали результаты на 47% выше, чем организации с низкой степенью приверженности, в исследовании 2000 года и на 200% выше в исследовании 2002 года.

Обязательство

Сотрудники с самым высоким уровнем вовлеченности демонстрируют на 20% лучшие результаты и на 87% реже покидают организацию, что свидетельствует о связи между вовлеченностью, удовлетворенностью сотрудников и эффективностью работы организации. Когда работодатели проявляют больше эмпатии, производительность труда естественным образом повышается. 85% сотрудников в США считают, что их работодатели не проявляют эмпатии.

Производительность

В исследовании профессиональных сервисных компаний, Hay Group обнаружила, что в офисах с вовлеченными сотрудниками производительность была на 43% выше. Удовлетворенность работой также связана с продуктивностью.

Личные факторы и индивидуальные различия

Часто недооцениваются уникальные личности, потребности, мотивы, интересы и цели сотрудников, которые взаимодействуют с организационными факторами и мероприятиями, влияя на уровень их вовлеченности. С другой стороны, некоторые сотрудники всегда будут более (или менее) вовлечены и мотивированы, чем другие, что подтверждается недавно разработанной концепцией драйва.

Создание взаимодействия

Увеличение вовлеченности – ключевая задача организаций, стремящихся понять и оценить уровень вовлеченности. Gallup определяет вовлеченность сотрудников как высокую степень заинтересованности и энтузиазма по отношению к своей работе и месту работы; вовлеченные сотрудники ощущают себя причастными к успеху компании, демонстрируют высокую производительность и способствуют инновациям, двигая организацию вперед. Согласно глобальному исследованию Gallup, лишь 21% работников являются вовлеченными.

Стратегия взаимодействия с семьей

В все более сходящемся и глобализированном мире менеджерам необходимо разрабатывать уникальные стратегии, поддерживающие вовлеченность, мотивацию и преданность сотрудников своей работе. Баланс между работой и личной жизнью на индивидуальном уровне доказано предсказывает высокую вовлеченность и продуктивность персонала. Важным аспектом этого баланса является то, насколько успешно человек справляется с совмещением семейных обязанностей и работы. Семья – это мощная культурная сила, чьи ценности, структура и роли различаются во всем мире. Тем не менее, семья может быть полезным инструментом для глобальных менеджеров в деле повышения вовлеченности команды. Политика поддержки родителей все чаще внедряется компаниями по всему миру как стратегия создания устойчивой и эффективной рабочей силы. Исследования показывают, что компании, предоставляющие оплачиваемую поддержку родителям, отмечают 70-процентный рост производительности труда. Более того, фирмы, предоставляющие оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком, зафиксировали 91-процентное увеличение прибыли, обеспечивая родителей ресурсами для гармоничного сочетания работы и личной жизни. Эти выводы подтверждаются теорией социального обмена, которая предполагает, что сотрудники чувствуют себя обязанными отвечать работодателям усердной работой и преданностью, когда получают дополнительные льготы, такие как поддержка семьи. Понимание организации своей социальной и экологической среды, в которой она функционирует, является ключевым фактором. Это важно, поскольку менеджерам необходимо учитывать внешние факторы, которые могут влиять на культурные потребности и/или проблемы, испытываемые сотрудниками. Кроме того, важно, чтобы организация предоставляла сотрудникам возможность влиять на политику, чтобы она могла адаптироваться к их потребностям. Используя эти два фактора в контексте баланса между работой и личной жизнью, организации могут создать более продуктивную и преданную рабочую силу во всем мире.

Опасности

Методологическое: Неправильное использование статистики: специалисты, работающие с данными о вовлеченности, обычно получаемыми в результате опросов, сталкиваются с рядом рисков. К ним относятся риск принятия корреляции за причинно-следственную связь, некорректное сравнение схожих по названию данных, полученных с использованием различных методологий и/или из несравнимых групп, неверное понимание или искажение базовых концепций и предположений, а также неточное определение погрешностей данных (обеспечение различия между сигналом и шумом). Административное: Чрезмерный акцент на проведении опросов, сборе данных и анализе результатов (вместо принятия мер) также может негативно сказаться на усилиях по повышению вовлеченности. Организации, которые опрашивают сотрудников, не реагируя на полученную обратную связь, как правило, снижают показатели вовлеченности. Отчетность и контроль за инициативами по вовлеченности требуют значительных ресурсов (времени и денег), поэтому для демонстрации добавленной стоимости необходимо выделять время управленческого персонала. При этом реализация мер, основанных на результатах опросов, обычно делегируется местному руководству, где любая "добавленная стоимость" учитывается в рамках локальных показателей эффективности. Поэтому централизованное управление "вовлеченностью сотрудников" сложно поддерживать в долгосрочной перспективе. Этическое: Даже если будет доказано, что можно изменить отношение и поведение сотрудников в желаемом направлении и получить ожидаемую добавленную стоимость для организации, остается вопрос, будет ли это этически оправдано. Специалисты в этой области обычно признают, что старая модель психологического контракта устарела, но попытка заменить ее односторонней идентификацией – от сотрудника к организации – может быть воспринята как морально и, возможно, политически проблематичная.

Волонтерская деятельность

Вовлечение также применяется по отношению к волонтерам, например, более вовлеченные волонтеры-скауты, как правило, демонстрируют более высокую удовлетворенность работой руководства. Вовлеченность в деятельность связана с позитивным внутренним психологическим состоянием волонтера по отношению к поставленным задачам.