Бәсекелестік артықшылығын табу жолдары: Портердің жалпы стратегиялары
Porter's generic strategies
Портер стратегиялары: бәсекелестік артықшылығын қалай алуға болады? Төмен құн, ерекшелену немесе назар аудару стратегияларын талдаңыз. Нарық сегменттері мен баға белгілеу.
Ағылшыншамен салыстырыңыз: абзацты басыңыз — түпнұсқа терезеде ашылады. Абзац астындағы EN түймесі оны мәтін ішінде көрсетеді.
Мазмұны
Кіріспе
Бәсекелік артықшылықты іздеу
Pursuit of competitive advantage
Портердің жалпы стратегиялары компанияның таңдаған нарық шеңберінде бәсекелік артықшылықты қалай қуып жететінін сипаттайды. Үш-төрт жалпы стратегия бар: төмен құн, ерекшелендіру немесе назар аудару. Компания бәсекелестерінен төмен құнмен немесе тұтынушылар бағалайтын өлшемдер бойынша өзін ерекшелендіру арқылы жоғары баға белгілеу арқылы екі типті бәсекелік артықшылықтың бірін таңдауға баса назар береді. Компания сондай-ақ екі типті шеңбердің бірін таңдайды: назар аудару (нарықтың таңдалған сегменттеріне өнімдерді ұсыну) немесе бүкіл сала бойынша, өнімді көптеген нарық сегменттеріне ұсыну. Жалпы стратегия бәсекелік артықшылықтың түрі және қолданылу шеңбері бойынша жасалған таңдауларды көрсетеді. Бұл тұжырымды Майкл Портер 1980 жылы сипаттаған. Майкл Портер индустрияны фирманың мақсатына бағытталған бірнеше сегменттерден тұратындығын сипаттады. Оның мақсатты бағытының кеңдігі бизнестің бәсекелік шеңберіне қатысты. Портер бәсекелік артықшылықтың екі түрін анықтады: бәсекелестерге қатысты төмен құн немесе ерекшелендіру. Бәсекелік артықшылыққа қол жеткізу фирманың бес күшпен бәсекелестерінен жақсы күресу қабілетінен туындайды. Портер былай деп жазды: «Бәсекелік артықшылыққа жету үшін фирма қандай бәсекелік артықшылыққа қол жеткізуге тырысатынын және оны қандай шеңберде қуып жететінін таңдауы керек». Ол сондай-ақ былай деп жазды: «Бәсекелік артықшылықтың екі негізгі түрі [ерекшелендіру және төмен құн] қызмет аясымен бірге индустриядағы орташадан жоғары нәтижелерге қол жеткізудің үш жалпы стратегиясына әкеледі: құн бойынша лидерлік, ерекшелендіру және назар аудару. Назар аудару стратегиясының екі нұсқасы бар: құнға және ерекшелендіруге бағытталған». Таңдау тұжырымдамасы стратегияға жаңа көзқарас болды, өйткені 1970-ші жылдардағы бағыт тәжірибе қисығының ықпалымен нарық үлесін (көлемі мен ауқымы) іздеу болды. Құн артықшылықтарына қол жеткізу үшін ең жоғары нарық үлесін иеленуге ұмтылған компаниялар Портердің құн бойынша лидерлік жалпы стратегиясына сәйкес келеді, бірақ ерекшелендіру және назар аударуға қатысты таңдау тұжырымдамасы жаңа көзқарас ұсынды.
Porter's generic strategies describe how a company pursues competitive advantage across its chosen market scope. There are three/four generic strategies, either lower cost, differentiated, or focus. A company chooses to pursue one of two types of competitive advantage, either via lower costs than its competition or by differentiating itself along dimensions valued by customers to command a higher price. A company also chooses one of two types of scope, either focus (offering its products to selected segments of the market) or industry wide, offering its product across many market segments. The generic strategy reflects the choices made regarding both the type of competitive advantage and the scope. The concept was described by Michael Porter in 1980. Michael Porter described an industry as having multiple segments that can be targeted by a firm. The breadth of its targeting refers to the competitive scope of the business. Porter defined two types of competitive advantage: lower cost or differentiation relative to its rivals. Achieving competitive advantage results from a firm's ability to cope with the five forces better than its rivals. Porter wrote: "Achieving competitive advantage requires a firm to make a choice about the type of competitive advantage it seeks to attain and the scope within which it will attain it." He also wrote: "The two basic types of competitive advantage [differentiation and lower cost] combined with the scope of activities for which a firm seeks to achieve them lead to three generic strategies for achieving above average performance in an industry: cost leadership, differentiation and focus. The focus strategy has two variants, cost focus and differentiation focus." The concept of choice was a different perspective on strategy, as the 1970s paradigm was the pursuit of market share (size and scale) influenced by the experience curve. Companies that pursued the highest market share position to achieve cost advantages fit under Porter's cost leadership generic strategy, but the concept of choice regarding differentiation and focus represented a new perspective.
Шығу тегі
Маркетингтік стратегияның пайдаға тигізетін әсері туралы эмпирикалық зерттеулер көрсеткендей, нарықтағы үлесі жоғары компаниялар көбінесе өте табысты болды, бірақ нарықтағы үлесі төмен көптеген компаниялар да солай болды. Ең аз табысқа ие болған компаниялар – орташа нарықтық үлеске ие компаниялар еді. Бұл мәселе кейде «ортадағы ойық» деп аталады. Портердің түсіндіруінше, нарықтағы үлесі жоғары компаниялар шығынды басқару стратегиясын ұстанғандықтан табысқа жетті, ал нарықтағы үлесі төмен компаниялар нарықты сегменттеу арқылы шағын, бірақ пайдалы нарықтық нишаға назар аударғандықтан табысқа жетті. Ортадағы компаниялар стратегиясы болмағандықтан, олардың табысы төмен болды. Портер бірнеше стратегияны біріктірудің тек бір жағдайда ғана табысты болатынын айтты. Нарықты сегменттеу стратегиясын және өнімді ерекшелендіру стратегиясын біріктіру, компанияның өнім стратегиясын (жеткізу жағы) мақсатты нарық сегменттерінің ерекшеліктерімен (сұраныс жағы) сәйкестендірудің тиімді тәсілі ретінде қарастырылды. Алайда, шығынды басқару және өнімді ерекшелендіру сияқты комбинацияларды іске асыру қиын (бірақ мүмкін емес емес) болуы мүмкін, себебі шығынды азайту мен қосылған құнның қосымша шығындары арасында қақтығыс туындауы ықтимал. Одан бері жүргізілген эмпирикалық зерттеулер көрсеткендей, ерекшелендіру және төмен шығын стратегияларын ұстанатын компаниялар, тек бір стратегияны ұстанатын компанияларға қарағанда сәтті болуы мүмкін. Кейбір сарапшылар шығындарды басқару, яғни төмен шығын стратегиясы мен ең жақсы шығын стратегиясы арасындағы айырмашылықты атап өтті. Олардың пікірінше, төмен баға стратегиясы сияқты тұрақты бәсекелестік артықшылығын беру сирек. Көп жағдайда компаниялар баға соғысына түседі. Оның орнына, ең жақсы құн стратегиясы артық деп саналады. Бұл салыстырмалы түрде төмен бағамен ең жақсы құнды ұсынуды білдіреді.
Empirical research on the profit impact of marketing strategy indicated that firms with a high market share were often quite profitable, but so were many firms with low market share. The least profitable firms were those with moderate market share. This was sometimes referred to as the hole in the middle problem. Porter's explanation of this is that firms with high market share were successful because they pursued a cost leadership strategy and firms with low market share were successful because they used market segmentation to focus on a small but profitable market niche. Firms in the middle were less profitable because they did not have a strategy. Porter suggested combining multiple strategies is successful in only one case. Combining a market segmentation strategy with a product differentiation strategy was seen as an effective way of matching a firm's product strategy (supply side) to the characteristics of your target market segments (demand side). But combinations like cost leadership with product differentiation were seen as hard (but not impossible) to implement due to the potential for conflict between cost minimization and the additional cost of value added differentiation. Since that time, empirical research has indicated companies pursuing both differentiation and low cost strategies may be more successful than companies pursuing only one strategy. Some commentators have made a distinction between cost leadership, that is, low cost strategies, and best cost strategies. They claim that a low cost strategy is rarely able to provide a sustainable competitive advantage. In most cases firms end up in price wars. Instead, they claim a best cost strategy is preferred. This involves providing the best value for a relatively low price.
Шығынды басқару стратегиясы
Бұл стратегия фирманың шығынға сезімтал немесе бағаға бейім тұтынушыларды қызықтыру арқылы нарық үлесін жеңіп алуын қамтиды. Бұған мақсатты нарық сегментіндегі ең төмен бағаны ұсыну арқылы немесе кем дегенде баға мен құн арақатынасының (тұтынушылар алатын нәрсеге шаққандағы баға) ең төмендігі арқылы қол жеткізіледі. Ең төмен бағаны ұсынумен қатар тиімділікке және инвестициялардың жоғары қайтарымына қол жеткізу үшін фирма өзінің бәсекелестерінен төмен шығындармен жұмыс істей алуы керек. Мұны жүзеге асырудың үш негізгі жолы бар. Бірінші тәсіл – активтерді тиімді пайдалану. Қызмет көрсету саласында бұл, мысалы, үстелдерді жылдам аудармалайтын мейрамхана немесе рейстерді жылдам айналдыратын әуе компанияны білдіруі мүмкін. Өндірісте бұл өнімнің жоғары көлемін қамтиды. Бұл тәсілдер тұрақты шығындар өнімнің немесе қызметтің көп санына таратылады, нәтижесінде бірлік құны төмендейді, яғни фирма масштабтық эффектілерден және тәжірибе қисығынан пайда көруді үміттенеді. Өнеркәсіптік фирмалар үшін жаппай өндіріс стратегияның өзіне мақсат болып табылады. Өндірістің жоғары деңгейі нарық үлесінің жоғары болуын қажет етеді және бәсекелестерге кіруге кедергі жасайды, олар фирманың төмен шығындары мен бағаларына жете алмайды. Екінші өлшем – тікелей және жанама операциялық шығындарды төмендету. Бұған стандартталған өнімдердің үлкен көлемін ұсыну, қарапайым өнімдерді ұсыну және қызметті жекелендіруді шектеу кіреді. Өндіріс шығындарын азайту үшін аз компоненттерді пайдалану, стандартты компоненттерді пайдалану және өндірілетін модельдердің санын шектеу қажет. Сонымен қатар, жалақыны төмен ұстау, жалға алынатын үй-жайлардың бағасы төмен жерлерді таңдау, шығындарға назар аудару мәдениетін қалыптастыру және т.б. Бұл стратегияны сақтау үшін бизнестің барлық аспектілерінде шығындарды азайтуды үнемі іздеу қажет. Бұған аутсорсинг, өндіріс шығындарын бақылау, активтердің тиімділігін арттыру және тарату, ҒЗТ және жарнама сияқты басқа шығындарды азайту кіреді. Осыған байланысты тарату стратегиясы – мүмкіндігінше кең таратуды қамтамасыз ету. Жарнамалық стратегия көбінесе төмен бағалы өнімнің артықшылықтарын пайдалануды қамтиды. Үшінші өлшем – төмен шығындарды қамтамасыз ету үшін барлық функционалдық топтарды (қаржы, сатып алу, маркетинг, қойма, ақпараттық технологиялар және т.б.) қамтитын құндылық тізбесін бақылау. Сатып алу тізбегі үшін бұл көлемдік жеңілдіктер алу үшін көптеп сатып алу, жеткізушілерді бағаға қысу, келісімшарттар бойынша бәсекелестік сауда-саттық жүргізу, Just in Time сатып алу немесе жеткізуші басқаратын қойма сияқты әдістерді қолдану арқылы жүзеге асырылуы мүмкін. Wal-Mart тауарларына төмен бағаны қамтамасыз ету үшін жеткізушілерін қысып-қысуымен белгілі. Сатып алудың басқа да артықшылықтары шикізатқа жеңілдікпен қол жеткізу немесе артқа қарай интеграция болуы мүмкін. Егер сіз барлық функционалдық топтарды бақыласаңыз, бұл шығындарды басқаруға қолайлы, ал егер сіз бір ғана функционалдық топты бақыласаңыз, бұл дифференциация болып табылады. Мысалы, Dell Computer бастапқыда қорды төмен ұстап, тапсырыс бойынша компьютерлерді құрастыру арқылы нарық үлесіне қол жеткізді, бұл сатып алу тізбегінде дифференциациялау стратегиясын қолдану арқылы мүмкін болды. Бұл басқа бөлімдерде түсіндіріледі. Шығындарда көшбасшылық стратегиясы тек үлкен фирмаларға ғана тиімді, олар масштабтық эффектілерге, үлкен өндіріс көлеміне және үлкен нарық үлесіне ие болу мүмкіндігіне ие. Шағын бизнес төмен шығындарға ықпал ететін артықшылықтары болса, "шығынға бағытталған" бола алады, бірақ "шығынға жетекші" бола алмайды. Мысалы, арзан жалға берілетін жерде орналасқан жергілікті мейрамхана шектеулі мәзір ұсынып, үстелдерді жылдам аударса және ең төменгі жалақымен жұмыс істейтін қызметкерлерді жұмысқа алса, бағаға сезімтал тұтынушыларды тарта алады. Өнімдерді немесе процестерді жаңалау стартап немесе шағын компанияға қолданыстағы компаниялардың шығындары мен бағалары тым жоғары болғанда арзан өнім немесе қызмет ұсынуға мүмкіндік береді. Мысалы, ұшақтары үлкен авиакомпаниялардан аз болғанымен, арзан қызметтерді ұсыну арқылы нарық үлесін өсірген бюджеттік авиакомпаниялардың табысы. Бастапқыда бюджеттік авиакомпаниялар "шығынға бағытталған" стратегияны таңдады, бірақ нарық өскеннен кейін үлкен авиакомпаниялар да сондай-ақ төмен бағалы қызметтерді ұсына бастады, сондықтан шығынға бағытталғандық шығындарда көшбасшылыққа айналды! Сәтті брендтік басқару физикалық өнім бәсекелестердікіндей болған жағдайда да қабылданатын ерекшелікті қамтамасыз етеді. Осылайша, Chiquita банандарды, Starbucks кофеді, ал Nike кроссовкаларды брендтеуге қабілетті болды. Сәнді брендтер осы имиджтік дифференциация түріне көп көлегенді. Дифференциациялау стратегиясы шағын компанияларға қолайлы емес. Оны үлкен компаниялардың қаржы, сатып алу, маркетинг, қойма және т.б. сияқты функционалдық топтардың бірінде немесе бірнешесінде қолдануы дұрыс. Бұл модель тұтынушылар өнімдерді немесе қызметтерді ұйымнан оның ерекше біліміне қол жеткізу үшін сатып алады дегенді көрсетеді. Артықшылық статикалық, динамикалық емес, өйткені сатып алу бір реттік оқиға. Шешімсіз ресурстар моделі бәсекелестерді дифференциациялау стратегиясын қолдану арқылы пайдаланады. Көбірек ресурстарға ие ұйым аз ресурстарға ие ұйымнан гөрі тәуекелді басқара алады және пайда табуды ұзаққа созуы мүмкін. Бұл тек қысқа мерзімді артықшылықты қамтамасыз етеді. Егер фирма үздіксіз жаңаруға қабілетсіз болса, ол уақыт өте келе бәсекелестік позициясын сақтай алмайды.
This strategy involves the firm winning market share by appealing to cost conscious or price sensitive customers. This is achieved by having the lowest prices in the target market segment, or at least the lowest price to value ratio (price compared to what customers receive). To succeed at offering the lowest price while still achieving profitability and a high return on investment, the firm must be able to operate at a lower cost than its rivals. There are three main ways to achieve this. The first approach is achieving a high asset utilization. In service industries, this may mean for example a restaurant that turns tables around very quickly, or an airline that turns around flights very fast. In manufacturing, it will involve production of high volumes of output. These approaches mean fixed costs are spread over a larger number of units of the product or service, resulting in a lower unit cost, i. e. the firm hopes to take advantage of economies of scale and experience curve effects. For industrial firms, mass production becomes both a strategy and an end in itself. Higher levels of output both require and result in high market share, and create an entry barrier to potential competitors, who may be unable to achieve the scale necessary to match the firms low costs and prices. The second dimension is achieving low direct and indirect operating costs. This is achieved by offering high volumes of standardized products, offering basic no frills products and limiting customization and personalization of service. Production costs are kept low by using fewer components, using standard components, and limiting the number of models produced to ensure larger production runs. Overheads are kept low by paying low wages, locating premises in low rent areas, establishing a cost conscious culture, etc. Maintaining this strategy requires a continuous search for cost reductions in all aspects of the business. This will include outsourcing, controlling production costs, increasing asset capacity utilization, and minimizing other costs including distribution, R&D and advertising. The associated distribution strategy is to obtain the most extensive distribution possible. Promotional strategy often involves trying to make a virtue out of low cost product features. The third dimension is control over the value chain encompassing all functional groups (finance, supply/procurement, marketing, inventory, information technology etc ) to ensure low costs. For supply/procurement chain, this could be achieved by bulk buying to enjoy quantity discounts, squeezing suppliers on price, instituting competitive bidding for contracts, working with vendors to keep inventories low using methods such as Just in Time purchasing or Vendor Managed Inventory. Wal Mart is famous for squeezing its suppliers to ensure low prices for its goods. Other procurement advantages could come from preferential access to raw materials, or backward integration. Keep in mind that if you are in control of all functional groups this is suitable for cost leadership; if you are only in control of one functional group this is differentiation. For example, Dell Computer initially achieved market share by keeping inventories low and only building computers to order via applying Differentiation strategies in supply/procurement chain. This will be clarified in other sections. Cost leadership strategies are only viable for large firms with the opportunity to enjoy economies of scale and large production volumes and big market share. Small businesses can be "cost focused" not "cost leaders" if they enjoy any advantages conducive to low costs. For example, a local restaurant in a low rent location can attract price sensitive customers if it offers a limited menu, rapid table turnover and employs staff on minimum wage. Innovation of products or processes may also enable a startup or small company to offer a cheaper product or service where incumbents' costs and prices have become too high. An example is the success of low cost budget airlines who, despite having fewer planes than the major airlines, were able to achieve market share growth by offering cheap, no frills services at prices much cheaper than those of the larger incumbents. At the beginning low cost budget airlines chose "cost focused" strategies but later when the market grew, big airlines started to offer the same low cost attributes, and so cost focus became cost leadership! Successful brand management also results in perceived uniqueness even when the physical product is the same as competitors. This way, Chiquita was able to brand bananas, Starbucks could brand coffee, and Nike could brand sneakers. Fashion brands rely heavily on this form of image differentiation. Differentiation strategy is not suitable for small companies. It is more appropriate for big companies to apply differentiation in any one or several of the functional groups (finance, purchase, marketing, inventory etc.). This model suggests that customers buy products or services from an organization to have access to its unique knowledge. The advantage is static, rather than dynamic, because the purchase is a one time event. The unlimited resources model utilizes competitors by practicing a differentiation strategy. An organization with greater resources can manage risk and sustain profits more easily than one with fewer resources. This provides a short term advantage only. If a firm lacks the capacity for continual innovation, it will not sustain its competitive position over time.
Бағдарлау стратегиясы
Бұл өлшем шағын нарық жағдайларына байланысты ірі компаниялар үшін жеке стратегия емес. Дифференциациялау стратегиясын таңдаған ірі компаниялар, оны бағалық немесе дифференциациялау стратегиясымен бірге қолдануға дайын болуы мүмкін. Екінші жағынан, бұл стратегия әсіресе ірі компаниялармен бәсекелесуден қашынғысы келетін шағын компаниялар үшін өте тиімді. Нарықты таңдау кезінде компания бірнеше мақсатты нарыққа (сегментациялау немесе нишалық стратегия деп те аталады) назар аударуы керек. Бұл топтар ерекше қажеттіліктері бар бөлек болуы тиіс. Төмен баға ұсыну немесе ерекшеленген өнімдер/қызметтер таңдауы, таңдалған сегменттің қажеттіліктеріне және фирманың ресурстары мен мүмкіндіктеріне байланысты болуы керек. Маркетингтік күш-жігеріңізді бір немесе екі тар нарық сегментіне шоғырландырып, маркетингтік құралдарын осы мамандандырылған нарықтарға бейімдеу арқылы сіз осы мақсатты нарықтың қажеттіліктерін жақсырақ қанағаттандыра аласыз. Фирма, әдетте, тиімділіктен гөрі өнімдік инновациялар және/немесе брендтік маркетинг арқылы бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізуге тырысады. Бағдарланған стратегия, инвестициядан жоғары табыс алу үшін, ауыстыруға аз бейім нарық сегменттеріне немесе бәсекелестіктің ең әлсіз жерлеріне бағытталған болуы керек. Фокус стратегиясын қолданатын фирмалардың мысалы – Southwest Airlines, ол негізгі тасымалдаушылардың хаб-сөйлем моделіне қарамастан, қысқа қашықтыққа тікелей рейстер ұсынады.
This dimension is not a separate strategy for big companies due to small market conditions. Big companies which chose applying differentiation strategies may also choose to apply in conjunction with focus strategies (either cost or differentiation). On the other hand, this is definitely an appropriate strategy for small companies especially for those wanting to avoid competition with big ones. In adopting a narrow focus, the company ideally focuses on a few target markets (also called a segmentation strategy or niche strategy). These should be distinct groups with specialized needs. The choice of offering low prices or differentiated products/services should depend on the needs of the selected segment and the resources and capabilities of the firm. It is hoped that by focusing your marketing efforts on one or two narrow market segments and tailoring your marketing mix to these specialized markets, you can better meet the needs of that target market. The firm typically looks to gain a competitive advantage through product innovation and/or brand marketing rather than efficiency. A focused strategy should target market segments that are less vulnerable to substitutes or where a competition is weakest to earn above average return on investment. Examples of firms using a focus strategy include Southwest Airlines, which provides short haul point to point flights in contrast to the hub and spoke model of mainstream carriers, United, and American Airlines.
Соңғы өзгерістер
Майкл Трейси және Фред Виерсема (1993) жылғы «Нарық көшбасшыларының қағидалары» кітабында Портердің үш стратегиясын өзгертіп, тұтынушыға құндылық ұсынып, бәсекелестік артықшылықты қамтамасыз ететін үш негізгі «құндылық қағидасын» сипаттады. Олар – операциялық тиімділік, өнімдік лидерлік және клиенттік жақындық.
Michael Treacy and Fred Wiersema (1993) in their book The Discipline of Market Leaders have modified Porter's three strategies to describe three basic "value disciplines" that can create customer value and provide a competitive advantage. They are operational excellence, product leadership, and customer intimacy.
Жалпы стратегияларды сынға алу
Бірнеше сарапшылар жалпы стратегияларды қолдануды күмәнмен қарастырып, олардың ерекшелігінің жетіспеуі, икемсіздігі және шектелуіне байланысты сынға алды. Портер фирманың тек бір стратегияны қабылдауы керектігін, әйтпесе “ортада қалып қою” сценарийіне түсіп қалуы мүмкін екенін атап өтті. Ол бірнеше стратегияны қолдану ұйымның назарын шашыратып, болашақ бағытын анықтауға кедерілтіретінін айтты. Бұл аргумент негізінен дифференциациялау фирмаға қосымша шығындар әкелетініне және бұл төмен құн стратегиясының қағидаларына қайшы келетініне, ал көптеген тұтынушыларға қабылданатын стандартталған өнімдерде ешқандай ерекшелік болмайтынына, сондықтан төмен құн мен дифференциациялау стратегиялары өзара байланыссыз екеніне негізделген. Ол "ортада қалып қою" тұжырымын сынап, стратегиялар арасында орташа жол бар екенін мәлімдеді. Көптеген компаниялар, мысалы, нарыққа нишалық ойыншы ретінде кіріп, кейіннен кеңейген. Баден Фуллер мен Стопфорд (1992) ең табысты компаниялардың "қарсылықтардың дилеммасын" шеше білетіндеріне сендіреді. Сонымен қатар, Ривз және Рутледждің (2013) кәсіпкерлік рухы туралы зерттеуі бұл ұйымның табысының кілтті факторы екенін көрсетті, ал дифференциациялау және төмен құн стратегиялары ең маңызды факторлар емес еді. Алайда, Портердің рационалдығына қайшы, қазіргі зерттеулер "гибридтік стратегияны" қолданатын табысты фирмалардың мысалдарына ие. Дэвис (1984, Прайого 2007, 74-бетте келтірілген) гибридтік бизнес стратегиясын (төмен құн және дифференциациялау стратегиясы) қолданатын фирмалардың жалпы стратегияны қолданатындардан жақсы нәтижелер көрсеткенін атап көрсетті. Хилл (1988, Акан және басқалар 2006, 49-бетте келтірілген) төмен құн және дифференциациялау стратегияларының өзара байланыссыздығы туралы Портердің тұжырымын сынап, осы екі стратегияның табысты үйлесімі тұрақты бәсекелестік артықшылыққа әкелетінін дәлелдеді. Райт және басқалар (1990, Акан және басқалар 2006, 50-бетте келтірілген) кез келген орта жағдайларына тиімді жауап беру үшін бірнеше бизнес стратегиялары қажет екенін айтады. 1980 жылдардың ортасы мен соңында орта салыстырмалы түрде тұрақты болғандықтан бизнес стратегияларында икемділік қажет болмады, бірақ қазіргі нарықтағы жылдам өзгерістер мен жоғары болжамсыздыққа төтеп беру үшін кез келген жағдайға бейімделуге қабілеттілік қажет (Андерсон 1997, Goldman et al. 1995, Pine 1993, Radas 2005, 197-бетте келтірілген). Он бір жылдан кейін Портер өз ойын қайта қарастырып, гибридтік бизнес стратегиясының болуы мүмкін екенін қабылдады (Прайого 2007, Портер келтірген, 70-бет) және былай деп жазды. Портер гибридтік бизнес стратегиясының жарамсыздығы туралы негізгі рационалдылыққа ие болғанымен, өте құбылмалы және дағдарысты нарықтық жағдайлар қатаң бизнес стратегияларының өмір сүруіне мүмкіндік бермейді, өйткені ұзақ мерзімді даму нарықтық және орталық жағдайларға жылдам жауап беруге және икемділікке байланысты болады. Нарықтық және орталық ахуалдың құлдырауы фирманың негізгі құрылымына елеулі әсер етеді. Егер фирманың бизнес стратегиясы орталық және нарықтық жағдайларға сай келмесе, ұзақ мерзімді өмір сүру мүмкін емес. Нарықтық жағдайлар тудырған мүмкіндіктерді пайдалану және қауіп-қатерлерден қашу мақсатында стратегияны әртүрлі бағытта бөлу фирма үшін тиімді тәсіл болады. Төмен құн стратегиясы және дифференциациялау стратегиясы үшін жеке-жеке жүргізілген сындық талдау бәсекеге қабілетті артықшылықты құру және сақтаудағы екі стратегияның да маңыздылығын анықтайды. "Гибридтік стратегия" қабылданған жағдайда, бәсекеге қарағанда тұрақты және жоғары нәтижелерге жету үшін берік негіздер қажет. Нарықтық және бәсекелестік жағдайларға байланысты гибридтік стратегияны әрбір жалпы стратегияға (төмен құн немесе дифференциациялау) қаншалықты басымдық беру керектігіне қарай түзету керек.
Several commentators have questioned the use of generic strategies claiming they lack specificity, lack flexibility, and are limiting. Porter stressed the idea that only one strategy should be adopted by a firm and failure to do so will result in “stuck in the middle” scenario. He discussed the idea that practising more than one strategy will lose the entire focus of the organization hence clear direction of the future trajectory could not be established. The argument is based on the fundamental that differentiation will incur costs to the firm which clearly contradicts with the basis of low cost strategy and on the other hand relatively standardised products with features acceptable to many customers will not carry any differentiation hence, cost leadership and differentiation strategy will be mutually exclusive. questions the notion of being "caught in the middle". He claims that there is a viable middle ground between strategies. Many companies, for example, have entered a market as a niche player and gradually expanded. According to Baden Fuller and Stopford (1992) the most successful companies are the ones that can resolve what they call "the dilemma of opposites". Furthermore, Reeves and Routledge's (2013) study of entrepreneurial spirit demonstrated this is a key factor in organisation success, differentiation and cost leadership were the least important factors. However, contrary to the rationalisation of Porter, contemporary research has shown evidence of successful firms practising such a “hybrid strategy”. Research writings of Davis (1984 cited by Prajogo 2007, p. 74) state that firms employing the hybrid business strategy (Low cost and differentiation strategy) outperform the ones adopting one generic strategy. Sharing the same view point, Hill (1988 cited by Akan et al. 2006, p. 49) challenged Porter's concept regarding mutual exclusivity of low cost and differentiation strategy and further argued that successful combination of those two strategies will result in sustainable competitive advantage. As to Wright and other (1990 cited by Akan et al. 2006, p. 50) multiple business strategies are required to respond effectively to any environment condition. In the mid to late 1980s where the environments were relatively stable there was no requirement for flexibility in business strategies but survival in the rapidly changing, highly unpredictable present market contexts will require flexibility to face any contingency (Anderson 1997, Goldman et al. 1995, Pine 1993 cited by Radas 2005, p. 197). After eleven years Porter revised his thinking and accepted the fact that hybrid business strategy could exist (Porter cited by Prajogo 2007, p. 70) and writes in the following manner. Though Porter had a fundamental rationalisation in his concept about the invalidity of hybrid business strategy, the highly volatile and turbulent market conditions will not permit survival of rigid business strategies since long term establishment will depend on the agility and the quick responsiveness towards market and environmental conditions. Market and environmental turbulence will make drastic implications on the root establishment of a firm. If a firm's business strategy could not cope with the environmental and market contingencies, long term survival becomes unrealistic. Diverging the strategy into different avenues with the view to exploit opportunities and avoid threats created by market conditions will be a pragmatic approach for a firm. Critical analysis done separately for cost leadership strategy and differentiation strategy identifies elementary value in both strategies in creating and sustaining a competitive advantage. Consistent and superior performance over competition could be reached with stronger foundations in the event “hybrid strategy” is adopted. Depending on the market and competitive conditions, hybrid strategy should be adjusted regarding the extent which each generic strategy (cost leadership or differentiation) should be given priority in practice.