Общие стратегии конкурентного преимущества Портера

Введение

Стремление к конкурентному преимуществу

Общие стратегии Портера описывают, как компания добивается конкурентного преимущества в рамках выбранного рынка. Существует три или четыре общие стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация или фокусирование. Компания выбирает один из двух типов конкурентного преимущества: либо снижение издержек по сравнению с конкурентами, либо дифференциация по характеристикам, которые ценятся клиентами, для установления более высокой цены. Компания также выбирает один из двух типов охвата рынка: фокусированный (предложение продукции для отдельных сегментов рынка) или широкий, предлагающий продукцию для множества сегментов рынка. Общая стратегия отражает выбор, сделанный в отношении типа конкурентного преимущества и охвата рынка. Эта концепция была описана Майклом Портером в 1980 году. Портер описал отрасль как состоящую из множества сегментов, на которые может быть ориентирована компания. Широта охвата рынка определяет конкурентную сферу деятельности. Портер определил два типа конкурентных преимуществ: лидерство по издержкам или дифференциация по сравнению с конкурентами. Достижение конкурентного преимущества является результатом способности компании лучше справляться с пятью конкурентными силами, чем ее соперники. Портер писал: «Для достижения конкурентного преимущества компании необходимо сделать выбор относительно типа конкурентного преимущества, которого она стремится достичь, и масштаба, в рамках которого она будет этого добиваться». Он также писал: «Два основных типа конкурентных преимуществ [дифференциация и лидерство по издержкам], в сочетании с масштабом деятельности, в рамках которого компания стремится их достичь, приводят к трем общим стратегиям для достижения результатов выше среднего в отрасли: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет два варианта: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации». Концепция выбора представляла собой новый взгляд на стратегию, поскольку парадигмой 1970-х годов было стремление к доле рынка (размер и масштаб), определяемой эффектом опыта. Компании, стремившиеся к максимальной доле рынка для достижения преимуществ в издержках, соответствовали общей стратегии лидерства по издержкам Портера, но концепция выбора в отношении дифференциации и фокусирования представляла собой новую перспективу.

Porter's generic strategies describe how a company pursues competitive advantage across its chosen market scope. There are three/four generic strategies, either lower cost, differentiated, or focus. A company chooses to pursue one of two types of competitive advantage, either via lower costs than its competition or by differentiating itself along dimensions valued by customers to command a higher price. A company also chooses one of two types of scope, either focus (offering its products to selected segments of the market) or industry wide, offering its product across many market segments. The generic strategy reflects the choices made regarding both the type of competitive advantage and the scope. The concept was described by Michael Porter in 1980. Michael Porter described an industry as having multiple segments that can be targeted by a firm. The breadth of its targeting refers to the competitive scope of the business. Porter defined two types of competitive advantage: lower cost or differentiation relative to its rivals. Achieving competitive advantage results from a firm's ability to cope with the five forces better than its rivals. Porter wrote: "Achieving competitive advantage requires a firm to make a choice about the type of competitive advantage it seeks to attain and the scope within which it will attain it." He also wrote: "The two basic types of competitive advantage [differentiation and lower cost] combined with the scope of activities for which a firm seeks to achieve them lead to three generic strategies for achieving above average performance in an industry: cost leadership, differentiation and focus. The focus strategy has two variants, cost focus and differentiation focus." The concept of choice was a different perspective on strategy, as the 1970s paradigm was the pursuit of market share (size and scale) influenced by the experience curve. Companies that pursued the highest market share position to achieve cost advantages fit under Porter's cost leadership generic strategy, but the concept of choice regarding differentiation and focus represented a new perspective.

Происхождение

Эмпирические исследования влияния маркетинговой стратегии на прибыль показали, что фирмы с высокой долей рынка часто были весьма прибыльными, как и многие фирмы с низкой долей рынка. Наименее прибыльными оказались фирмы с умеренной долей рынка. Это явление иногда называют проблемой "дыры в середине". По мнению Портера, фирмы с высокой долей рынка добились успеха благодаря стратегии лидерства по издержкам, а фирмы с низкой долей рынка – благодаря использованию сегментации рынка для фокусировки на небольшой, но прибыльной нише. Фирмы, занимающие промежуточное положение, были менее прибыльными, поскольку не имели четкой стратегии. Портер утверждал, что успешной комбинация нескольких стратегий бывает лишь в одном случае. Сочетание стратегии сегментации рынка со стратегией дифференциации продукта рассматривалось как эффективный способ согласования продуктовой стратегии фирмы (со стороны предложения) с характеристиками целевых сегментов рынка (со стороны спроса). Однако такие комбинации, как лидерство по издержкам и дифференциация продукта, считались сложными (хотя и не невозможными) в реализации из-за потенциального конфликта между минимизацией издержек и дополнительными затратами на дифференциацию, добавляющую ценность. Последующие эмпирические исследования показали, что компании, реализующие одновременно стратегии дифференциации и низких издержек, могут быть более успешными, чем компании, придерживающиеся только одной стратегии. Некоторые эксперты проводят различие между стратегией лидерства по издержкам, то есть стратегией низких цен, и стратегией наилучшего соотношения цены и качества. Они утверждают, что стратегия низких цен редко обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество, чаще приводя к ценовым войнам. Вместо этого, по их мнению, предпочтительнее стратегия наилучшего соотношения цены и качества, подразумевающая предоставление максимальной ценности по относительно низкой цене.

Стратегия управления затратами

Эта стратегия предполагает завоевание доли рынка за счет привлечения клиентов, чувствительных к цене или стремящихся к экономии. Это достигается за счет установления самых низких цен в целевом сегменте рынка или, по крайней мере, наилучшего соотношения цены и качества (цена по сравнению с тем, что получает клиент). Чтобы предлагать самые низкие цены, сохраняя при этом прибыльность и высокую отдачу от инвестиций, компания должна иметь возможность работать с более низкими затратами, чем ее конкуренты. Существует три основных способа достижения этого. Первый подход – достижение высокой эффективности использования активов. В сфере услуг это может означать, например, ресторан с быстрой оборачиваемостью столиков или авиакомпанию с быстрой оборачиваемостью рейсов. В производстве это подразумевает выпуск больших объемов продукции. Эти подходы позволяют распределить фиксированные затраты на большее количество единиц продукции или услуг, что приводит к снижению себестоимости единицы, то есть компания рассчитывает воспользоваться эффектом масштаба и эффектом кривой опыта. Для промышленных предприятий массовое производство становится одновременно стратегией и самоцелью. Более высокие объемы производства как требуют, так и приводят к высокой доле рынка, а также создают барьер для входа потенциальных конкурентов, которые могут быть не в состоянии достичь масштаба, необходимого для соответствия низким затратам и ценам компании. Второе направление – снижение прямых и косвенных операционных расходов. Это достигается за счет предложения больших объемов стандартизированных продуктов, предложения базовых продуктов без излишеств и ограничения кастомизации и персонализации услуг. Производственные затраты снижаются за счет использования меньшего количества компонентов, стандартных компонентов и ограничения количества выпускаемых моделей для обеспечения больших производственных партий. Накладные расходы снижаются за счет низкой заработной платы, размещения помещений в районах с низкой арендной платой, формирования культуры, ориентированной на снижение затрат и т.д. Поддержание этой стратегии требует постоянного поиска путей снижения затрат во всех аспектах бизнеса. Это включает в себя аутсорсинг, контроль производственных затрат, повышение эффективности использования активов и минимизацию других затрат, включая дистрибуцию, НИОКР и рекламу. Соответствующая стратегия дистрибуции – обеспечение максимально широкого охвата. Стратегия продвижения часто включает в себя превращение низких характеристик продукта в достоинство. Третье направление – контроль над цепочкой создания стоимости, охватывающей все функциональные подразделения (финансы, снабжение/закупки, маркетинг, запасы, информационные технологии и т.д.), для обеспечения низких затрат. В отношении цепочки поставок/закупок это может быть достигнуто за счет оптовых закупок для получения скидок за объем, давления на поставщиков в отношении цен, проведения конкурсных торгов по контрактам, сотрудничества с поставщиками для поддержания низкого уровня запасов с использованием таких методов, как закупки «точно в срок» или управление запасами поставщиком. Wal-Mart известен тем, что заставляет своих поставщиков снижать цены на свою продукцию. Другие преимущества в области закупок могут быть получены за счет приоритетного доступа к сырью или обратной интеграции. Важно помнить, что контроль над всеми функциональными подразделениями подходит для лидерства в снижении затрат, а контроль только над одним функциональным подразделением – для дифференциации. Например, Dell Computer первоначально завоевала долю рынка, поддерживая низкий уровень запасов и собирая компьютеры только по заказу, применяя стратегии дифференциации в цепочке поставок/закупок. Это будет разъяснено в других разделах. Стратегии лидерства в снижении затрат целесообразны только для крупных компаний, имеющих возможность воспользоваться эффектом масштаба, большими объемами производства и значительной долей рынка. Малые предприятия могут быть «ориентированы на снижение затрат», а не быть «лидерами в снижении затрат», если они обладают какими-либо преимуществами, способствующими снижению затрат. Например, местный ресторан в месте с низкой арендной платой может привлечь клиентов, чувствительных к ценам, если он предлагает ограниченное меню, быструю оборачиваемость столиков и нанимает персонал с минимальной заработной платой. Инновации в продуктах или процессах также могут позволить стартапу или небольшой компании предложить более дешевый продукт или услугу, когда затраты и цены конкурентов становятся слишком высокими. Примером является успех бюджетных авиакомпаний, которые, несмотря на меньшее количество самолетов, чем у крупных авиакомпаний, смогли увеличить свою долю рынка, предлагая дешевые услуги без излишеств по ценам, значительно ниже, чем у крупных конкурентов. В начале бюджетные авиакомпании выбирали стратегии, ориентированные на снижение затрат, но позже, когда рынок вырос, крупные авиакомпании начали предлагать те же низкие цены, и ориентация на снижение затрат превратилась в лидерство в снижении затрат! Успешный бренд-менеджмент также создает восприятие уникальности, даже если физический продукт такой же, как у конкурентов. Таким образом, Chiquita смогла брендировать бананы, Starbucks – кофе, а Nike – кроссовки. Бренды модной одежды в значительной степени полагаются на этот вид имиджевой дифференциации. Стратегия дифференциации не подходит для малых компаний. Большим компаниям целесообразнее применять дифференциацию в одном или нескольких функциональных подразделениях (финансы, закупки, маркетинг, запасы и т.д.). Эта модель предполагает, что клиенты покупают продукты или услуги у организации, чтобы получить доступ к ее уникальным знаниям. Преимущество является статичным, а не динамичным, поскольку покупка – это разовое событие. Модель неограниченных ресурсов использует конкурентов, практикуя стратегию дифференциации. Организация с большими ресурсами может легче управлять рисками и поддерживать прибыльность, чем организация с меньшими ресурсами. Это дает лишь краткосрочное преимущество. Если компания не обладает способностью к постоянным инновациям, она не сможет сохранить свои конкурентные позиции с течением времени.

This strategy involves the firm winning market share by appealing to cost conscious or price sensitive customers. This is achieved by having the lowest prices in the target market segment, or at least the lowest price to value ratio (price compared to what customers receive). To succeed at offering the lowest price while still achieving profitability and a high return on investment, the firm must be able to operate at a lower cost than its rivals. There are three main ways to achieve this. The first approach is achieving a high asset utilization. In service industries, this may mean for example a restaurant that turns tables around very quickly, or an airline that turns around flights very fast. In manufacturing, it will involve production of high volumes of output. These approaches mean fixed costs are spread over a larger number of units of the product or service, resulting in a lower unit cost, i. e. the firm hopes to take advantage of economies of scale and experience curve effects. For industrial firms, mass production becomes both a strategy and an end in itself. Higher levels of output both require and result in high market share, and create an entry barrier to potential competitors, who may be unable to achieve the scale necessary to match the firms low costs and prices. The second dimension is achieving low direct and indirect operating costs. This is achieved by offering high volumes of standardized products, offering basic no frills products and limiting customization and personalization of service. Production costs are kept low by using fewer components, using standard components, and limiting the number of models produced to ensure larger production runs. Overheads are kept low by paying low wages, locating premises in low rent areas, establishing a cost conscious culture, etc. Maintaining this strategy requires a continuous search for cost reductions in all aspects of the business. This will include outsourcing, controlling production costs, increasing asset capacity utilization, and minimizing other costs including distribution, R&D and advertising. The associated distribution strategy is to obtain the most extensive distribution possible. Promotional strategy often involves trying to make a virtue out of low cost product features. The third dimension is control over the value chain encompassing all functional groups (finance, supply/procurement, marketing, inventory, information technology etc ) to ensure low costs. For supply/procurement chain, this could be achieved by bulk buying to enjoy quantity discounts, squeezing suppliers on price, instituting competitive bidding for contracts, working with vendors to keep inventories low using methods such as Just in Time purchasing or Vendor Managed Inventory. Wal Mart is famous for squeezing its suppliers to ensure low prices for its goods. Other procurement advantages could come from preferential access to raw materials, or backward integration. Keep in mind that if you are in control of all functional groups this is suitable for cost leadership; if you are only in control of one functional group this is differentiation. For example, Dell Computer initially achieved market share by keeping inventories low and only building computers to order via applying Differentiation strategies in supply/procurement chain. This will be clarified in other sections. Cost leadership strategies are only viable for large firms with the opportunity to enjoy economies of scale and large production volumes and big market share. Small businesses can be "cost focused" not "cost leaders" if they enjoy any advantages conducive to low costs. For example, a local restaurant in a low rent location can attract price sensitive customers if it offers a limited menu, rapid table turnover and employs staff on minimum wage. Innovation of products or processes may also enable a startup or small company to offer a cheaper product or service where incumbents' costs and prices have become too high. An example is the success of low cost budget airlines who, despite having fewer planes than the major airlines, were able to achieve market share growth by offering cheap, no frills services at prices much cheaper than those of the larger incumbents. At the beginning low cost budget airlines chose "cost focused" strategies but later when the market grew, big airlines started to offer the same low cost attributes, and so cost focus became cost leadership! Successful brand management also results in perceived uniqueness even when the physical product is the same as competitors. This way, Chiquita was able to brand bananas, Starbucks could brand coffee, and Nike could brand sneakers. Fashion brands rely heavily on this form of image differentiation. Differentiation strategy is not suitable for small companies. It is more appropriate for big companies to apply differentiation in any one or several of the functional groups (finance, purchase, marketing, inventory etc.). This model suggests that customers buy products or services from an organization to have access to its unique knowledge. The advantage is static, rather than dynamic, because the purchase is a one time event. The unlimited resources model utilizes competitors by practicing a differentiation strategy. An organization with greater resources can manage risk and sustain profits more easily than one with fewer resources. This provides a short term advantage only. If a firm lacks the capacity for continual innovation, it will not sustain its competitive position over time.

Стратегии фокусировки

Это направление не является самостоятельной стратегией для крупных компаний из-за ограниченности рыночных условий. Крупные компании, выбравшие стратегию дифференциации, могут также применять ее в сочетании со стратегией фокусировки (либо на снижении издержек, либо на дифференциации). С другой стороны, это безусловно подходящая стратегия для малых компаний, особенно для тех, кто стремится избежать конкуренции с крупными игроками. Придерживаясь узкой специализации, компания в идеале концентрируется на нескольких целевых рынках (также известных как стратегия сегментации или нишевая стратегия). Это должны быть четко выделенные группы с особыми потребностями. Выбор между предложением низких цен или дифференцированных продуктов/услуг должен определяться потребностями выбранного сегмента, а также ресурсами и возможностями компании. Предполагается, что, сосредоточив маркетинговые усилия на одном или двух узких сегментах рынка и адаптируя маркетинговый комплекс к этим специализированным рынкам, можно лучше удовлетворить потребности целевой аудитории. Компания обычно стремится получить конкурентное преимущество за счет инноваций в продукте и/или брендинга, а не за счет повышения эффективности. Стратегия фокусировки должна быть направлена на сегменты рынка, наименее подверженные влиянию заменителей или где конкуренция наиболее слаба, чтобы обеспечить доходность инвестиций выше средней. Примерами компаний, использующих стратегию фокусировки, являются Southwest Airlines, предлагающая короткие прямые рейсы в отличие от хабово-спичечной модели крупных авиаперевозчиков, таких как United и American Airlines.

Последние события

Майкл Трейси и Фред Вирсема (1993) в своей книге "Дисциплина лидеров рынка" модифицировали три стратегии Портера, чтобы описать три базовые "ценностные дисциплины", способные создавать ценность для потребителей и обеспечивать конкурентное преимущество. К ним относятся операционное превосходство, лидерство в продуктах и клиентоориентированность.

Критика общих стратегий

Несколько комментаторов подвергли сомнению использование общих стратегий, утверждая, что им не хватает конкретики, гибкости и приводят к ограничению возможностей. Портер подчеркнул идею о том, что компания должна придерживаться только одной стратегии, и несоблюдение этого приведет к ситуации «застрявшего в середине». Он утверждал, что применение более одной стратегии размывает фокус организации, что делает невозможным определение четкого направления ее развития. Этот аргумент основан на том, что дифференциация влечет за собой издержки, что противоречит принципам стратегии низких издержек, а стандартизированные продукты, удовлетворяющие большинство потребителей, не обеспечивают дифференциации, следовательно, стратегии лидерства в издержках и дифференциации взаимоисключающие. Он ставит под сомнение концепцию «попадания в ловушку». Он утверждает, что существует жизнеспособная промежуточная позиция между стратегиями. Многие компании, например, выходят на рынок как нишевые игроки и постепенно расширяются. Согласно Бадену Фуллеру и Стопфорду (1992), наиболее успешные компании – это те, кто способен разрешить то, что они называют «дилеммой противоположностей». Кроме того, исследование предпринимательского духа, проведенное Ривзом и Рутледжем (2013), показало, что это ключевой фактор успеха организации, в то время как дифференциация и лидерство в издержках были наименее важными факторами. Однако, вопреки логике Портера, современные исследования демонстрируют примеры успешных компаний, практикующих «гибридную стратегию». Исследования Дэвиса (1984, цитируется Праджо, 2007, с. 74) показывают, что компании, использующие гибридную бизнес-стратегию (низкие издержки и дифференциация), превосходят те, кто придерживается одной общей стратегии. Хилл (1988, цитируется Акан и др., 2006, с. 49), разделяя эту точку зрения, оспорил концепцию Портера о взаимоисключаемости стратегий низких издержек и дифференциации и утверждал, что успешное сочетание этих двух стратегий приведет к устойчивому конкурентному преимуществу. Райт и другие (1990, цитируется Акан и др., 2006, с. 50) утверждают, что для эффективного реагирования на любые условия окружающей среды требуется несколько бизнес-стратегий. В середине и конце 1980-х годов, когда среда была относительно стабильной, гибкость бизнес-стратегий не требовалась, но для выживания в быстро меняющихся и крайне непредсказуемых современных рыночных условиях необходима гибкость для противостояния любым непредвиденным обстоятельствам (Андерсон, 1997; Голдман и др., 1995; Пайн, 1993, цитируется Радас, 2005, с. 197). Через одиннадцать лет Портер пересмотрел свою точку зрения и признал возможность существования гибридной бизнес-стратегии (Портер, цитируется Праджо, 2007, с. 70) и пишет следующее. Несмотря на фундаментальную логику Портера относительно несостоятельности гибридной бизнес-стратегии, крайне волатильные и турбулентные рыночные условия не позволяют выжить жестким бизнес-стратегиям, поскольку долгосрочная устойчивость зависит от гибкости и быстрой реакции на рыночные и экологические изменения. Турбулентность рынка и окружающей среды оказывает существенное влияние на основу деятельности компании. Если бизнес-стратегия компании не может адаптироваться к рыночным и экологическим изменениям, долгосрочное выживание становится нереалистичным. Диверсификация стратегии в различных направлениях с целью использования возможностей и избежания угроз, создаваемых рыночными условиями, является прагматичным подходом для компании. Критический анализ стратегий лидерства в издержках и дифференциации выявляет ценность обеих стратегий в создании и поддержании конкурентного преимущества. Принятие «гибридной стратегии» позволяет достичь стабильных и превосходящих результатов по сравнению с конкурентами, обеспечивая более прочную основу. В зависимости от рыночных и конкурентных условий гибридная стратегия должна быть скорректирована в отношении приоритетности каждой из общих стратегий (лидерства в издержках или дифференциации) на практике.

Several commentators have questioned the use of generic strategies claiming they lack specificity, lack flexibility, and are limiting. Porter stressed the idea that only one strategy should be adopted by a firm and failure to do so will result in “stuck in the middle” scenario. He discussed the idea that practising more than one strategy will lose the entire focus of the organization hence clear direction of the future trajectory could not be established. The argument is based on the fundamental that differentiation will incur costs to the firm which clearly contradicts with the basis of low cost strategy and on the other hand relatively standardised products with features acceptable to many customers will not carry any differentiation hence, cost leadership and differentiation strategy will be mutually exclusive. questions the notion of being "caught in the middle". He claims that there is a viable middle ground between strategies. Many companies, for example, have entered a market as a niche player and gradually expanded. According to Baden Fuller and Stopford (1992) the most successful companies are the ones that can resolve what they call "the dilemma of opposites". Furthermore, Reeves and Routledge's (2013) study of entrepreneurial spirit demonstrated this is a key factor in organisation success, differentiation and cost leadership were the least important factors. However, contrary to the rationalisation of Porter, contemporary research has shown evidence of successful firms practising such a “hybrid strategy”. Research writings of Davis (1984 cited by Prajogo 2007, p. 74) state that firms employing the hybrid business strategy (Low cost and differentiation strategy) outperform the ones adopting one generic strategy. Sharing the same view point, Hill (1988 cited by Akan et al. 2006, p. 49) challenged Porter's concept regarding mutual exclusivity of low cost and differentiation strategy and further argued that successful combination of those two strategies will result in sustainable competitive advantage. As to Wright and other (1990 cited by Akan et al. 2006, p. 50) multiple business strategies are required to respond effectively to any environment condition. In the mid to late 1980s where the environments were relatively stable there was no requirement for flexibility in business strategies but survival in the rapidly changing, highly unpredictable present market contexts will require flexibility to face any contingency (Anderson 1997, Goldman et al. 1995, Pine 1993 cited by Radas 2005, p. 197). After eleven years Porter revised his thinking and accepted the fact that hybrid business strategy could exist (Porter cited by Prajogo 2007, p. 70) and writes in the following manner. Though Porter had a fundamental rationalisation in his concept about the invalidity of hybrid business strategy, the highly volatile and turbulent market conditions will not permit survival of rigid business strategies since long term establishment will depend on the agility and the quick responsiveness towards market and environmental conditions. Market and environmental turbulence will make drastic implications on the root establishment of a firm. If a firm's business strategy could not cope with the environmental and market contingencies, long term survival becomes unrealistic. Diverging the strategy into different avenues with the view to exploit opportunities and avoid threats created by market conditions will be a pragmatic approach for a firm. Critical analysis done separately for cost leadership strategy and differentiation strategy identifies elementary value in both strategies in creating and sustaining a competitive advantage. Consistent and superior performance over competition could be reached with stronger foundations in the event “hybrid strategy” is adopted. Depending on the market and competitive conditions, hybrid strategy should be adjusted regarding the extent which each generic strategy (cost leadership or differentiation) should be given priority in practice.