Организационная структура: типы и влияние на деятельность

Введение

Организационная структура определяет, каким образом организована деятельность организации.

Организационная структура определяет, как такие виды деятельности, как распределение задач, координация и контроль, направляются на достижение целей организации. Она влияет на действия организации и служит основой для стандартных операционных процедур и регламентов. Организационная структура определяет, кто имеет право участвовать в процессах принятия решений и, следовательно, в какой степени их мнение влияет на действия организации. Организационную структуру можно рассматривать как точку зрения или перспективу, через которую сотрудники воспринимают свою организацию и ее окружение. Организация может быть структурирована различными способами, в зависимости от ее задач и целей. Структура организации определяет способы ее функционирования и деятельности. Организационная структура обеспечивает четкое распределение ответственности за различные функции и процессы между отдельными подразделениями, такими как филиалы, отделы, рабочие группы и отдельные сотрудники. Для достижения устойчивого конкурентного преимущества организациям необходимо быть эффективными, гибкими, инновационными и ориентированными на людей.

Предбюрократические структуры

Предбюрократические (предпринимательские) структуры характеризуются отсутствием стандартизации задач. Эта структура наиболее распространена в небольших организациях и наиболее эффективна для решения простых задач, таких как продажи. Структура полностью централизована: стратегический лидер принимает все ключевые решения, а основная часть коммуникаций осуществляется посредством личных бесед. Она особенно полезна для новых (предпринимательских) предприятий, поскольку позволяет основателю контролировать рост и развитие. Как правило, они основаны на традиционном или харизматическом господстве в соответствии с трехчастной классификацией власти Макса Вебера.

Постбюрократический

Термин "постбюрократический" используется в организационной литературе в двух значениях: в широком и в более узком, конкретном. В широком смысле термин "постбюрократический" часто применяется для описания ряда идей, разработанных начиная с 1980-х годов, которые специально противопоставляются идеальному типу бюрократии Вебера. К ним могут относиться всеобщее управление качеством, управление культурой и матричное управление, среди прочего. Однако ни одна из этих концепций не отказалась от основополагающих принципов бюрократии. Иерархии по-прежнему существуют, власть остается рационального и законного типа по Веберу, а организация по-прежнему связана правилами. Хекшер, придерживаясь этой точки зрения, описывает их как "усовершенствованную бюрократию", а не как фундаментальный отход от бюрократии. Гидеон Кунда в своем классическом исследовании управления культурой на предприятии "Tech" утверждал, что "сущность бюрократического контроля – формализация, кодификация и обеспечение соблюдения правил и положений – в принципе не меняется, а лишь смещает акцент с организационной структуры на культуру организации". Другая, менее многочисленная группа теоретиков разработала теорию постбюрократической организации, а Нельсон Репеннинг вновь пробудил интерес к взаимосвязи структуры и стратегии в динамичных условиях.

Функциональная структура

Функциональная организационная структура – это структура, состоящая из видов деятельности, таких как координация, контроль и распределение задач. Организационная структура определяет, как организация функционирует. Термин «организационная структура» относится к тому, как люди в организации группируются и кому они подчиняются. Одним из традиционных способов организации является разделение по функциям. К распространенным функциям в организации относятся производство, маркетинг, управление персоналом и бухгалтерский учет. Такая специализация приводит к операционной эффективности, когда сотрудники становятся экспертами в своей области. С другой стороны, наиболее типичная проблема функциональной организационной структуры заключается в том, что коммуникация внутри компании может быть довольно жесткой, что делает организацию медлительной и негибкой. Поэтому горизонтальная коммуникация между функциями становится особенно важной, чтобы информация распространялась не только вертикально, но и горизонтально внутри организации. Коммуникация в организациях с функциональной структурой может быть затруднена из-за стандартизированных рабочих процессов и высокой степени формализации. В целом, функциональная организация лучше всего подходит для производства стандартизированных товаров и услуг большими объемами с низкой себестоимостью. Координация и специализация задач централизованы в функциональной структуре, что делает эффективным и предсказуемым производство ограниченного ассортимента продукции или услуг. Более того, эффективность может быть повышена за счет вертикальной интеграции деятельности функциональных подразделений, что позволяет быстро и недорого продавать и распространять продукцию. Например, небольшое предприятие может самостоятельно изготавливать компоненты для своей продукции вместо их покупки. Несмотря на то, что функциональные подразделения часто демонстрируют высокий уровень эффективности, их сотрудничество друг с другом иногда оказывается под угрозой. Такие группы могут испытывать трудности во взаимодействии, проявляя тенденцию к обособленности и нежеланию сотрудничать. Внутриведомственные конфликты могут приводить к задержкам, снижению вовлеченности из-за противоречивых интересов и потере времени, что срывает сроки выполнения проектов. В конечном итоге это может привести к снижению общего уровня производства и снижению приверженности сотрудников компании к достижению организационных целей.

A functional organizational structure is a structure that consists of activities such as coordination, supervision and task allocation. The organizational structure determines how the organization performs or operates. The term "organizational structure" refers to how the people in an organization are grouped and to whom they report. One traditional way of organizing people is by function. Some common functions within an organization include production, marketing, human resources, and accounting. This organizing of specialization leads to operational efficiency, where employees become specialists within their own realm of expertise. On the other hand, the most typical problem with a functional organizational structure is that communication within the company can be rather rigid, making the organization slow and inflexible. Therefore, lateral communication between functions becomes very important, so that information is disseminated not only vertically, but also horizontally within the organization. Communication in organizations with functional organizational structures can be rigid because of the standardized ways of operation and the high degree of formalization. As a whole, a functional organization is best suited as a producer of standardized goods and services at large volume and low cost. Coordination and specialization of tasks are centralized in a functional structure, which makes producing a limited number of products or services efficient and predictable. Moreover, efficiency can further be realized as functional organizations integrate their activities vertically so that products are sold and distributed quickly and at low cost. For instance, a small business could make components used in production of its products instead of buying them. Even though functional units often perform with a high level of efficiency, their level of cooperation with each other is sometimes compromised. Such groups may have difficulty working well with each other as they may be territorial and unwilling to cooperate. The occurrence of infighting among units may cause delays, reduced commitment due to competing interests, and wasted time, making projects fall behind schedule. This ultimately can bring down production levels overall, and the company wide employee commitment toward meeting organizational goals.

Структура подразделения

Структура подразделений или продуктовая структура состоит из автономных подразделений. Подразделение – это совокупность функций, производящих продукт. Оно также использует план для конкуренции и функционирует как отдельное предприятие или центр прибыли. Согласно Zainbooks.com, в США структура подразделений является второй по распространенности в организациях. Сотрудники, ответственные за определенные рыночные услуги или типы продуктов, размещаются в структуре подразделений для повышения их гибкости. Примеры подразделений включают региональные (например, подразделение США и подразделение ЕС), по типу потребителей (подразделение для компаний и подразделение для домохозяйств) и по типу продукта (подразделение для грузовиков, другое для внедорожников и другое для легковых автомобилей). Подразделения могут также иметь собственные отделы, такие как маркетинг, продажи и инжиниринг. Преимущество структуры подразделений заключается в использовании делегированных полномочий, что позволяет напрямую оценивать результаты работы каждой группы. Это приводит к повышению эффективности менеджеров и высокой мотивации сотрудников. Другим преимуществом использования структуры подразделений является более эффективная координация работы между различными подразделениями и большая гибкость в реагировании на изменения рынка. Кроме того, компании будет проще изменить размер бизнеса, добавляя или удаляя подразделения. При использовании структуры подразделений внутри групп может происходить большая специализация. Когда структура подразделений организована по продуктам, клиент получает определенные преимущества, особенно когда предлагается небольшое количество услуг или продуктов, значительно отличающихся друг от друга. При использовании структур подразделений, организованных по рынкам или географическим регионам, они обычно имеют схожие функции и расположены в разных регионах или на разных рынках. Это позволяет координировать бизнес-решения и деятельность на местном уровне. Недостатком структуры подразделений является возможность возникновения нездоровой конкуренции между подразделениями. Этот тип структуры может увеличить затраты, требуя более квалифицированных менеджеров для каждого подразделения. Кроме того, обычно чрезмерное внимание уделяется целям подразделений в ущерб организационным целям, что приводит к дублированию ресурсов и усилий, таких как кадровые службы, объекты и персонал.

The divisional structure or product structure consists of self contained divisions. A division is a collection of functions which produce a product. It also utilizes a plan to compete and operate as a separate business or profit center. According to Zainbooks. com, divisional structure in the United States is seen as the second most common structure for organization today. Employees who are responsible for certain market services or types of products are placed in divisional structure in order to increase their flexibility. Examples of divisions include regional (a U. S. Division and an EU division), consumer type (a division for companies and one for households), and product type (a division for trucks, another for SUVs, and another for cars). The divisions may also have their own departments such as marketing, sales, and engineering. The advantage of divisional structure is that it uses delegated authority so the performance can be directly measured with each group. This results in managers performing better and high employee morale. Another advantage of using divisional structure is that it is more efficient in coordinating work between different divisions, and there is more flexibility to respond when there is a change in the market. Also, a company will have a simpler process if they need to change the size of the business by either adding or removing divisions. When divisional structure is utilized more specialization can occur within the groups. When divisional structure is organized by product, the customer has their own advantages especially when only a few services or products are offered which differ greatly. When using divisional structures that are organized by either markets or geographic areas they generally have similar functions and are located in different regions or markets. This allows business decisions and activities coordinated locally. The disadvantages of the divisional structure is that it can support unhealthy rivalries among divisions. This type of structure may increase costs by requiring more qualified managers for each division. Also, there is usually an over emphasis on divisional more than organizational goals which results in duplication of resources and efforts like staff services, facilities, and personnel.

Структура матрицы

Матричная структура объединяет сотрудников как по функциональному признаку, так и по продуктам одновременно. Матричная организация часто использует команды сотрудников для выполнения работы, чтобы использовать сильные стороны и компенсировать слабые стороны функциональных и децентрализованных структур. Примером может служить компания, производящая два продукта: "продукт А" и "продукт В". При использовании матричной структуры эта компания организует функции следующим образом: отдел продаж "продукта А", отдел обслуживания клиентов "продукта А", бухгалтерия "продукта А", отдел продаж "продукта В", отдел обслуживания клиентов "продукта В", бухгалтерия "продукта В". Слабая/функциональная матрица: руководителю проекта с ограниченными полномочиями поручается контроль за межфункциональными аспектами проекта. Функциональные руководители сохраняют контроль над своими ресурсами и проектными областями. Сбалансированная/функциональная матрица: руководителю проекта поручается контроль над проектом. Власть распределяется поровну между руководителем проекта и функциональными руководителями. Она сочетает в себе лучшие аспекты функциональных и проектных организаций. Однако это наиболее сложная система в поддержании, поскольку разделение власти требует деликатного подхода. Сильная/проектная матрица: руководитель проекта несет основную ответственность за проект. Функциональные руководители предоставляют техническую экспертизу и выделяют ресурсы по мере необходимости. Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки. К недостаткам относятся склонность к анархии, борьбе за власть и "уходу" на уровень групп и подразделений. Матрицы усложняют цепочку подчинения, что может вызывать проблемы из-за различий между функциональными руководителями и руководителями проектов. Это, в свою очередь, может сбивать с толку сотрудников, которым сложно понять, кто следующий в цепочке подчинения. Дополнительным недостатком матричной структуры является более высокое соотношение руководителей к сотрудникам, что приводит к конфликту лояльности. Однако матричная структура также обладает значительными преимуществами, делающими ее ценной для компаний. Матричная структура может преодолеть критику функционального управления, связанную с "изоляцией", поскольку она направлена на уменьшение вертикальной структуры функциональных подразделений и создание более горизонтальной структуры, обеспечивающей более быстрое распространение информации между задачами. Она позволяет повысить специализацию и углубить знания, а также выбирать сотрудников в соответствии с потребностями проекта. Starbucks – одна из многих крупных организаций, успешно внедривших матричную структуру в поддержку своей стратегии. Ее структура сочетает в себе функциональные и продуктовые подразделения, при этом сотрудники подчиняются двум руководителям. Некоторые эксперты также упоминают многонациональную структуру, распространенную в глобальных компаниях, таких как Procter & Gamble, Toyota и Unilever. Эту структуру можно рассматривать как сложную форму матрицы, поскольку она обеспечивает координацию между продуктами, функциями и географическими регионами. С развитием интернета и связанного с ним доступа всех уровней организации к информации и коммуникациям посредством цифровых средств, структуры власти начали выстраиваться скорее как "вайеркратия", позволяя потоку власти и полномочий основываться не на иерархических уровнях, а на информации, доверии, авторитете и ориентации на результат. В целом, за последнее десятилетие стало все более очевидным, что под влиянием глобализации, конкуренции и растущих требований клиентов структура многих компаний стала более плоской, менее иерархической, более гибкой и даже виртуальной.

The matrix structure groups employees by both function and product simultaneously. A matrix organization frequently uses teams of employees to accomplish work, in order to take advantage of the strengths, as well as make up for the weaknesses, of functional and decentralized forms. An example would be a company that produces two products, "product A" and "product B". Using the matrix structure, this company would organize functions within the company as follows: "product A" sales department, "product A" customer service department, "product A" accounting, "product B" sales department, "product B" customer service department, "product B" accounting department. Weak/functional matrix: A project manager with only limited authority is assigned to oversee the cross functional aspects of the project. The functional managers maintain control over their resources and project areas. Balanced/functional matrix: A project manager is assigned to oversee the project. Power is shared equally between the project manager and the functional managers. It brings the best aspects of functional and projectized organizations. However, this is the most difficult system to maintain as the sharing of power is a delicate proposition. Strong/project matrix: A project manager is primarily responsible for the project. Functional managers provide technical expertise and assign resources as needed. There are advantages and disadvantages of the matrix structure. Some of the disadvantages include tendencies towards anarchy, power struggles and 'sinking' to group and division levels. Matrices increase the complexity of the chain of command, which can present problems because of the differentiation between functional managers and project managers. This, in turn, can be confusing for employees to understand who is next in the chain of command. An additional disadvantage of the matrix structure is higher manager to worker ratio that results in conflicting loyalties of employees. However, the matrix structure also has significant advantages that make it valuable for companies to use. The matrix structure may improve upon the "silo" critique of functional management in that it aims to diminish the vertical structure of functional and create a more horizontal structure which allows the spread of information across task boundaries to happen much quicker. It aims to allow specialization to increase depth of knowledge and allows individuals to be chosen according to project needs. Starbucks is one of the numerous large organizations that successfully developed the matrix structure supporting their focused strategy. Its design combines functional and product based divisions, with employees reporting to two heads. Some experts also mention the multinational design, common in global companies, such as Procter & Gamble, Toyota and Unilever. This structure can be seen as a complex form of the matrix, as it maintains coordination among products, functions and geographic areas. With the growth of the internet, and the associated access that gives all levels of an organization to information and communication via digital means, power structures have begun to align more as a wirearchy, enabling the flow of power and authority to be based not on hierarchical levels, but on information, trust, credibility, and a focus on results. In general, over the last decade, it has become increasingly clear that through the forces of globalization, competition and more demanding customers, the structure of many companies has become flatter, less hierarchical, more fluid and even virtual.

Плоская организация

Плоская организация распространена в малых компаниях (предпринимательские стартапы, университетские спин-оффы). По мере роста компании, как правило, становятся сложнее и иерархичнее, что приводит к расширению структуры с большим количеством уровней и подразделений. Однако в редких случаях, как, например, в компаниях Valve, GitHub, Inc. и 37signals, организация сохраняет плоскую структуру по мере роста, отказываясь от услуг менеджеров среднего звена. (Впрочем, GitHub впоследствии ввел менеджеров среднего звена). Все вышеупомянутые организации работают в сфере технологий, что может иметь значение, поскольку разработчики программного обеспечения – высококвалифицированные специалисты, как и юристы. Опытные юристы также обладают значительной автономией в типичной юридической фирме, которая обычно организована как партнерство, а не иерархическая бюрократия. Некоторые другие типы профессиональных организаций также часто имеют структуру партнерства, например, бухгалтерские фирмы и врачебные практики общей практики.

Бюрократия

Часто рост приводил к возникновению бюрократии – наиболее распространенной структуры в прошлом. Она по-прежнему актуальна в бывших советских республиках, Китае и большинстве государственных организаций по всему миру. Shell Group ранее являлась типичным примером бюрократии: с раздутым штатом управленцев и ярко выраженной иерархией. Она характеризовалась множеством уровней управления и дублирующими сервисными компаниями в различных регионах. Все это делало Shell восприимчивой к изменениям рынка, что приводило к ее неспособности к дальнейшему росту и развитию. Провал этой структуры стал основной причиной реструктуризации компании в матричную.

Команда

Одной из новейших организационных структур, разработанных в XX веке, является команда и связанная с ней концепция развития команды или тимбилдинга. В малом бизнесе командная структура может определять всю организацию. Организация представляет собой совокупность людей, синергично объединяющих индивидуальные компетенции для достижения новых целей, и качество организационной структуры определяется общими компетенциями команд. Команды можно классифицировать как функциональные, легковесные, тяжеловесные и автономные. Например, каждый магазин сети Whole Foods Market, крупнейшего в США продавца натуральных продуктов питания, разрабатывающего сфокусированную стратегию, является автономным центром прибыли, состоящим в среднем из 10 самоуправляемых команд, при этом руководители команд в каждом магазине и регионе также образуют команду. Более крупные бюрократические организации также могут извлечь выгоду из гибкости, обеспечиваемой командами. Xerox, Motorola и DaimlerChrysler – компании, которые активно используют команды для выполнения задач. Однако исследования показывают, что такая структура может создавать определенные трудности для организации. Децентрализованный характер командных организаций затрудняет коммуникацию и обмен информацией между подразделениями, в то время как обмен знаниями между командами и заинтересованными сторонами становится критически важным по мере того, как командная организация становится стандартом. Эту проблему можно решить, сосредоточившись как на внутренних задачах команд, так и на их взаимоотношениях и связях с многочисленными заинтересованными сторонами внутри и вне компании.

Сеть

Другая современная структура – это сеть. Сеть можно описать как «долгосрочные целенаправленные соглашения между различными, но взаимосвязанными организациями, ориентированными на получение прибыли, которые позволяют входящим в них фирмам получить или удержать конкурентное преимущество», где «коммуникация между людьми разных уровней чаще напоминает последующие консультации, а не вертикальные команды». Сетевым организациям не свойственны иерархические аспекты других структур, и они характеризуются кластерами взаимосвязанных команд и отдельных специалистов, которые объединяются для формирования уникальных команд и выполнения конкретных проектов или достижения общих целей. Участники ограничены своей специализацией и ролью в организации, но их влияние меняется по мере развития и завершения проектов и команд. Например, хотя в организации могут существовать отдельные отделы продаж и маркетинга, каждый из которых работает независимо, для определенных проектов потребуется, чтобы сотрудники этих отделов работали вместе и создавали партнерства на время их реализации. Это распространяется и на более масштабные бизнес-структуры, где сеть состоит из организаций на рынке, а не из команд внутри одной организации. В то время как крупные компании рискуют стать слишком громоздкими для оперативного реагирования на изменения, сетевая организация может передать на аутсорсинг любую бизнес-функцию, которую можно выполнить лучше или дешевле. По сути, менеджеры сетевых структур тратят большую часть своего времени на координацию и контроль внешних связей, как правило, с использованием электронных средств. H&M передает производство одежды сети из 700 поставщиков, более двух третей которых расположены в странах Азии с низкими издержками. Не владея собственными фабриками, H&M может быть более гибкой, чем многие другие розничные продавцы, в вопросах снижения затрат, что соответствует ее стратегии низких цен.

Преимущества

Были продемонстрированы возможности управления, открывающиеся благодаря недавним достижениям в теории сложных сетей, включая применение в проектировании и разработке продуктов, а также в решении проблем инноваций на рынках и в отраслях. Для реализации этих преимуществ структура сети должна основываться на доверии, формируемом общими ценностями и нормами, активно предотвращая проблемы блокировки и риски оппортунистического поведения. Такая структура сети позволяет избежать связанных с этим неэффективностей.

Недостатки

Однако потенциальные недостатки для предприятий, внедряющих сетевую организационную структуру, включают в себя нерациональную разработку, недостаточный контроль и слабую способность к взаимодействию. Если различия в отношениях, необходимых для сетевой структуры, слишком велики, это может привести к путанице, задержкам и неоправданному усложнению. Поскольку сетевая структура предполагает совместную, но независимую работу множества отдельных сотрудников или команд, необходим эффективный контроль для предотвращения безответственности и паразитирования. Кроме того, некоторые сотрудники и команды плохо координируют свои действия, что приводит к сбоям в коммуникации и недопониманию, что тормозит выполнение задач.

Виртуальная

Виртуальная организация определяется как тесно связанная с поставщиками и клиентами по всей цепочке создания стоимости, так что границы между ними практически стираются для тех, кто управляет бизнес-процессами во всей организации. Виртуальная организация является особой формой организации без границ. Хедберг, Дальгрен, Ханссон и Ольве (1999) рассматривают виртуальную организацию не как физически существующую, а как существующую благодаря программному обеспечению. Виртуальная организация функционирует в сети альянсов, используя Интернет. Это означает, что, несмотря на небольшой размер ядра организации, компания может вести глобальную деятельность и быть лидером рынка в своей нише. По мнению Андерсона, неограниченное пространство для размещения товаров в сети Интернет значительно снижает стоимость доступа к нишевым продуктам. Хотя ни один из этих продуктов не продается в больших объемах, их огромное количество в совокупности приносит значительную прибыль, что и обеспечило успех высокоинновационной компании Amazon.com.

Модель фенотипа иерархии-сообщества

В XXI веке, хотя большинство, если не все, организации не имеют чисто иерархической структуры, многие менеджеры по-прежнему не замечают существования плоской структуры сообщества внутри своих организаций. Бизнес перестал быть просто местом, куда люди приходят работать. Для большинства сотрудников компания даёт им чувство принадлежности и идентичности – она стала их «деревней», их сообществом. Организация XXI века – это не только иерархия, обеспечивающая максимальную эффективность и прибыль, но и сообщество, где люди чувствуют себя частью целого и растут вместе, где удовлетворяются их эмоциональные и инновационные потребности. Лим, Гриффитс и Самбрук (2010) разработали модель фенотипа «иерархия-сообщество» организационной структуры, заимствуя концепцию фенотипа из генетики. «Фенотип – это наблюдаемые характеристики организма, являющиеся результатом экспрессии его генов и влияния окружающей среды. Экспрессия генов обычно определяется парами аллелей, представляющих собой различные формы одного и того же гена. В нашей модели формальное иерархическое участие каждого сотрудника и его неформальное участие в жизни сообщества внутри организации, под влиянием окружающей среды, вносят вклад в общие наблюдаемые характеристики (фенотип) организации. Иными словами, подобно тому, как все пары аллелей в генетическом материале организма определяют его физические характеристики, совокупность формального иерархического и неформального участия сотрудников в сообществе формирует организационную структуру. Благодаря огромному разнообразию возможных комбинаций формального иерархического и неформального участия сотрудников, каждая организация представляет собой уникальный фенотип, занимающий место на спектре между чистой иерархией и чистой (плоской) структурой сообщества». Кроме того, исследование, проведённое Сантаной и Альбаредой, утверждает, что создание децентрализованных автономных организаций основано на двух ключевых структурных изменениях: (1) эволюции цифровых платформ и децентрализованных организаций и (2) появлении передовых информационных технологий, позволяющих осуществлять новые социоматериальные взаимодействия.

In the 21st century, even though most, if not all, organizations are not of a pure hierarchical structure, many managers are still blind to the existence of the flat community structure within their organizations. The business is no longer just a place where people come to work. For most of the employees, the firm confers on them that sense of belonging and identity –– the firm has become their “village”, their community. The firm of the 21st century is not just a hierarchy which ensures maximum efficiency and profit; it is also the community where people belong to and grow together, where their affective and innovative needs are met. Lim, Griffiths, and Sambrook (2010) developed the Hierarchy Community Phenotype Model of Organizational Structure borrowing from the concept of Phenotype from genetics. "A phenotype refers to the observable characteristics of an organism. It results from the expression of an organism’s genes and the influence of the environment. The expression of an organism’s genes is usually determined by pairs of alleles. Alleles are different forms of a gene. In our model, each employee’s formal, hierarchical participation and informal, community participation within the organization, as influenced by his or her environment, contributes to the overall observable characteristics (phenotype) of the organization. In other words, just as all the pair of alleles within the genetic material of an organism determines the physical characteristics of the organism, the combined expressions of all the employees’ formal hierarchical and informal community participation within an organization give rise to the organizational structure. Due to the vast potentially different combination of the employees’ formal hierarchical and informal community participation, each organization is therefore a unique phenotype along a spectrum between a pure hierarchy and a pure community (flat) organizational structure." Further, a study conducted by Santana and Albareda argues that the creation of decentralized autonomous organizations is based on two major structural changes: (1) the evolution of digital platforms and decentralized organizations, and (2) the appearance of cutting edge information technologies that permit novel socio material interferences.

История

Организационные структуры развивались с древнейших времен охотников и собирателей в племенных организациях, через высокоиерархические и клерикальные структуры власти, до промышленных структур и современных постиндустриальных структур. Как отмечает Лоуренс Б. Мор, ранние теоретики организационной структуры – Тейлор, Файоль и Вебер – "понимали важность структуры для эффективности и результативности и без каких-либо сомнений полагали, что люди способны создать структуру, соответствующую любым потребностям. Организационная структура рассматривалась как вопрос выбора". Когда в 1930-х годах началось движение, известное как теория человеческих отношений, идея структуры как искусственного объекта не была отвергнута, но выдвигалась идея создания иного типа структуры, в которой потребности, знания и мнения сотрудников получили бы большее признание. Однако в 1960-х годах возникла иная точка зрения, согласно которой организационная структура является "внешне обусловленным явлением, скорее результатом, чем искусственным объектом". В XXI веке организационные теоретики, такие как Лим, Гриффитс и Самбрук (2010), вновь утверждают, что развитие организационной структуры во многом зависит от реализации стратегий и поведения руководства и работников, ограниченных распределением власти между ними и подверженных влиянию внешней среды и итоговых результатов. Более того, Walker и др. описывают метод анализа событий для систематической командной работы (EAST) – один из подходов к управлению и контролю в военной сфере – как средство описания возникающих системных характеристик, являющихся результатом сложного взаимодействия компонентов системы (людей и технологий). Они моделируются с использованием сетевых моделей задач, социальных взаимодействий и логических связей и представляются с применением интегрированного методологического подхода. Организационные структуры должны быть адаптивными к требованиям процессов, стремясь к оптимизации соотношения затраченных усилий и ресурсов к полученным результатам.