Организационное обучение: создание и передача знаний в организациях

Введение

Академическая дисциплина; изучает, как целенаправленные социальные структуры накапливают и создают знания.
Организационное обучение – это процесс создания, сохранения и передачи знаний внутри организации. Организация совершенствуется с течением времени, приобретая опыт. На основе этого опыта она способна создавать новые знания. Эти знания охватывают широкий спектр тем, которые могут улучшить деятельность организации, например, способы повышения эффективности производства или развития взаимовыгодных отношений с инвесторами. Знания создаются на четырех уровнях: индивидуальном, групповом, организационном и межорганизационном. Наиболее распространенным способом измерения организационного обучения является кривая обучения. Кривая обучения отражает зависимость между объемом производства продукта или услуги и ростом производительности, эффективности, надежности и/или качества продукции с уменьшением темпов прироста. Кривые обучения различаются в зависимости от скорости организационного обучения. На скорость организационного обучения влияют индивидуальная квалификация сотрудников, улучшения в технологиях организации, а также совершенствование структуры, процедур и методов координации.

Актуальность

Организационное обучение происходит по мере накопления опыта внутри организации и позволяет ей сохранять конкурентоспособность в постоянно меняющейся среде. Организационное обучение – это процесс совершенствования, который может повысить эффективность, точность и прибыльность. Наглядный пример организационного обучения – снижение себестоимости пиццы новой пиццерией с увеличением общего объема производства. Опыт – это знания, способствующие формированию процедурного понимания предмета через участие или ознакомление с ним. Исследования в области организационного обучения конкретно посвящены свойствам и особенностям этих знаний, а также тому, как они могут приводить к изменениям в когнитивных процессах, рутинных операциях и поведении организации и ее сотрудников. Индивидуумы рассматриваются преимущественно как функциональные механизмы организационного обучения, создающие знания посредством опыта. Организационное обучение – это изучение опыта, знаний и их влияния в организационном контексте. Изучение организационного обучения напрямую способствует развитию прикладной науки управления знаниями (KM) и концепции обучающейся организации. Организационное обучение связано с исследованиями в области теории организации, организационной коммуникации, организационного поведения, организационной психологии и организационного развития. Вклад в организационное обучение внесли такие области, как педагогическая психология, социология, экономика, антропология, политология и управление.

Сообщества знаний

Организации приобретают знания в одном из четырех организационных сообществ обучения: индивидуальном, командном, организационном и межорганизационном. Организационное обучение «включает в себя процесс, посредством которого организационные сообщества (например, группы, отделы, подразделения) изменяются на основе полученного опыта». Примером организационного обучения может служить хирургическая бригада больницы, осваивающая новые технологии для повышения эффективности. Индивидуальное обучение – это наименьшее сообщество, в котором возможно обучение. Человек осваивает новые навыки или идеи, и его производительность на работе может возрастать по мере накопления опыта. Индивид сам решает, делиться ли своими знаниями с остальными членами группы. Если индивид покидает группу, не поделившись своими знаниями, группа лишается этих знаний. В своем исследовании разработки программного обеспечения Boh, Slaughter и Espinosa (2007) обнаружили, что продуктивность сотрудников возрастала по мере углубления их специализированного опыта работы с определенной системой. Среди исследователей, изучающих групповое обучение, существуют различные определения. Одна из точек зрения заключается в том, что групповое обучение – это процесс, в котором группа предпринимает действия, получает обратную связь и использует ее для корректировки своих дальнейших действий. Другая точка зрения состоит в том, что групповое обучение происходит, когда член группы делится своими индивидуальными знаниями с другими членами группы. Некоторые исследователи полагают, что групповое обучение – это прежде всего процесс выявления и исправления ошибок, или что оно связано главным образом с процессами интерпретации и интеграции. Как только это происходит, индивидуальное обучение переходит в групповое. Совместная работа в команде также позволяет членам делиться знаниями друг с другом и учиться у коллег. Подводя итог различным определениям, можно выделить следующие аспекты: взаимозависимость задач (действия одного члена группы влияют на действия других членов и подвергаются их влиянию); социально-психологическое осознание (члены группы воспринимают себя и воспринимаются другими как группа); и социальная вовлеченность (группа существует в более широкой социальной системе). Организационное обучение – это способ, которым организация создает и структурирует знания, относящиеся к ее функциям и культуре. Организационное обучение происходит во всех видах деятельности организации и протекает с разной скоростью. Целью организационного обучения является успешная адаптация к изменяющейся среде, корректировка в условиях неопределенности и повышение эффективности. По мнению Арготе (1993), менеджеры на производственных предприятиях отмечали организационное обучение, когда находили способы повысить квалификацию отдельных работников, улучшить «технологии, оснащение и планировку» организации, оптимизировать ее структуру и определить сильные стороны организации. Обучаясь на опыте других организаций, компания может сократить временные затраты, снизить риски, связанные с решением проблем, и ускорить процесс обучения. Обучение у другой организации может заключаться либо в применении тех же идей, которые используются этой организацией, либо в их модификации, что способствует инновациям.

Organizations gain knowledge in one of the four organizational communities of learning: individual, team, organizational, and inter organizational. Organizational learning "involves the process through which organizational communities (e. g. groups, departments, divisions) change as a result of experience." An example of organizational learning is a hospital surgical team learning to use new technology that will increase efficiency. Individual learning is the smallest community at which learning can occur. An individual learns new skills or ideas, and their productivity at work may increase as they gain expertise. The individual can decide whether or not to share their knowledge with the rest of the group. If the individual leaves the group and doesn't share their knowledge before leaving, the group loses this knowledge. In their study of software development, Boh, Slaughter and Espinosa (2007) found that individuals were more productive the more specialized experience they had with a certain system. There are conflicting definitions of group learning among researchers studying it. One belief is that group learning is a process in which a group takes action, gets feedback, and uses this feedback to modify their future action. Another belief is that group learning happens when a member shares their individual knowledge with other group members. Others have suggested that group learning is primarily a process of error detection and correction or that group learning is primarily about the processes of interpretation and integration. Once this happens, individual learning turns into group learning. Working together in a team also allowed members to share their knowledge with others and learn from other members. To sum up the different definitions cover following aspects: task independence (what one group member does affects and is affected by another group member); social psychological awareness (members perceive themselves as a group and are perceived as a group); and social embeddedness (the group exists in a larger social system). Organizational learning is the way in which an organization creates and organizes knowledge relating to their functions and culture. Organizational learning happens in all of the organization's activities, and it happens in different speeds. The goal of organizational learning is to successfully adapt to changing environments, to adjust under uncertain conditions, and to increase efficiency. According to Argote (1993), managers in manufacturing plants saw organization learning occur when they found ways to make individual workers more proficient, improve the organization's "technology, tooling, and layout," improve the organization's structure, and determine the organization's strengths. By learning from another organization, an organization is able to cut time costs, decrease the risks associated with problem solving, and learn faster. Learning from another organization can mean either applying the same ideas used by that organization or modifying these ideas, thereby creating innovation.

История исследования

Истоки исследования организационного обучения можно проследить до конца 1970-х годов, когда исследователи изучали его с психологической точки зрения. Ключевые достижения в этой области включают: поведенческую психологию и организационное развитие: в своей работе 1978 года по организационному обучению Крис Аргирис и Дональд Шён разработали концепции обучения с одной и двойной петлями. Одноциклическое обучение – это процесс, в котором ошибка исправляется с помощью другой стратегии или метода, который, как ожидается, приведет к другому, успешному результату. Возьмем, к примеру, человека, который действует определенным образом для достижения определенной цели. Если действия этого человека не приводят к достижению цели, при одноциклическом обучении этот человек проанализирует свои предыдущие действия и в дальнейшем предпримет другой набор действий для достижения той же цели. Двойное обучение, с другой стороны, – более сложный процесс, в котором ошибка исправляется путем переосмысления изначальной цели. В предыдущем примере человек продемонстрировал бы двойное обучение, если бы он решил переоценить свою цель и убеждения, а не просто пересмотреть свои неудачные действия. Затем он предпримет ряд действий, соответствующих его пересмотренным целям и убеждениям. Аргирис и Шён объясняют, что как одноциклические, так и двойные процессы обучения присутствуют в организациях и являются двумя типами организационного обучения. Одноциклическое обучение происходит, когда организация обнаруживает ошибку, исправляет ее и продолжает следовать своим текущим политикам и целям. Двойное обучение происходит, когда организация обнаруживает ошибку и изменяет свои политики и цели, прежде чем принимать корректирующие меры. Адаптация и рутина: в своей книге, определяющей поведенческую теорию фирмы, Ричард Сайерт и Джеймс Г. Марч описали организационное обучение как адаптивное поведение организации с течением времени. Это включает в себя адаптацию целей, адаптацию правил внимания и адаптацию правил поиска. Часть организационного обучения заключается в постановке целей и их изменении с течением времени. Они меняются по мере возникновения проблем и вместе с членами организации. При постановке целей организация должна учитывать три переменные: «прошлые цели организации, прошлые результаты организации и прошлые результаты других «сравнимых» организаций». Адаптация правил внимания организации состоит в определении того, какие части среды организации требуют наибольшего внимания. Сайерт и Марч приводят пример критериев, которые организация использует для оценки эффективности работы сотрудников. Со временем организации узнают, какие критерии использовать для оценки и какой вес придавать каждому критерию. Они также приводят пример выбора критериев при сравнении своей организации с аналогичной. Адаптация организации в правилах поиска относится к ее способности находить решения для своих проблем. Поскольку решение зависит от проблемы, правила поиска организации будут соответственно меняться. Как правило, организация будет более склонна искать решение определенным образом, если этот метод поиска ранее успешно приводил к решению. Правила поиска организации будут зависеть от ее предыдущих успехов или неудач с альтернативными правилами поиска. Эндогенное обучение происходит, когда сотрудники учатся внутри фирмы, что «проявляется в технических изменениях, непосредственном обучении труда и сглаживании производственных потоков». Исследователи измеряют организационные знания различными способами. Например, некоторые исследователи оценивают знания как изменения в практике или рутине организации, которые повышают эффективность. Другие основывают это на количестве патентов, которыми обладает организация. Управление знаниями – это процесс сбора, разработки и распространения знаний для обеспечения организационного обучения.

The origin of the focused study of organizational learning can be traced to the late 1970s, when researchers studied it from a psychological viewpoint. Key advances in the field include:
Behavioral psychology and organizational development: In their 1978 work on organizational learning, Chris Argyris and Donald Schön developed the concepts of single loop and double loop learning. Single loop learning is the process in which a mistake is corrected by using a different strategy or method that is expected to yield a different, successful outcome. Take, for example, a person who acts a certain way to accomplish a certain goal. If this person's actions fail in accomplishing the goal, with single loop learning, this person will reflect on their previous actions and, going forward, they will take a different set of actions to accomplish the same goal. Double loop learning, on the other hand, is a more complicated process in which a mistake is corrected by rethinking the initial goal. In the previous example, the person would show double loop learning if they chose to reevaluate their goal and beliefs instead of simply reassessing their failed actions. They will then take a set of actions that are aligned with their reevaluated goals and beliefs. Argyris and Schön explain that both single loop and double loop learning processes are present in organizations and are two types of organizational learning. Single loop learning occurs when an organization detects a mistake, corrects it, and carries on with its present policies and objectives. Double loop learning occurs when an organization detects a mistake and changes its policies and objectives before it can take corrective actions. Adaptation and routines: In their book defining the behavioral theory of the firm, Richard Cyert and James G. March described organizational learning as an organization's adaptive behavior over time. This consists of the adaptation of goals, adaptation in attention rules, and adaptation in search rules. Part of organizational learning is setting goals and changing these goals over time. They change along with an organization's members are established as problems arise. When setting goals, an organization should consider three variables: "the organization's past goal, the organization's past performance, and the past performance of other 'comparable' organizations." Adapting an organization's attention rules consists of determining which parts of an organization's environment requires most attention. Cyert and March give the example of the criteria an organization uses to evaluate employees' performances. Over time, organizations learn which criteria to use for their evaluations and how much weight to assign to each criterion. They also use the example of selecting which criteria to use when comparing one's organization with a similar one. An organization's adaptation in search rules refers to its ability to find solutions for its problems. Since a solution depends on the problem, an organization's search rules will change accordingly. Typically, an organization will be more likely to search for a solution a certain way if this search method previously succeeded in finding a solution. An organization's search rules will depend on its previous successes or failures with the alternative search rules. Endogenous learning occurs when employees learn from within the firm, which is "manifested by technical changes, direct labor learning, and smoothing production flows." Researchers measure organizational knowledge in various ways. For example, some researchers assess knowledge as changes in an organization's practices or routines that increase efficiency. Other researchers base it on the number of patents an organization has. Knowledge management is the process of collecting, developing, and spreading knowledge assets to enable organizational learning.

Природа знаний

Знания – это не однородный ресурс. Хотя они связаны с данными и информацией, знания отличаются от этих конструкций. Данные – это набор определенных, объективных фактов, касающихся событий, в то время как информация – это форма данных с добавленной стоимостью, которая придает смысл посредством контекстуализации, категоризации, вычислений, корректировки или сжатия. Знания – это прикладной аспект информации, сочетание информации, опыта, структуры, ценностей, контекстуализации и понимания. Опыт – это знания, генерируемые посредством воздействия и применения знаний. Знания возникают внутри организации и применяются ее подразделениями для оценки и эффективного использования опыта и информации. Знания могут быть внедрены в хранилища, процедуры, процессы, практики, инструменты и нормы, в зависимости от взаимосвязи между информацией, опытом и знаниями. В этом отношении существенны две различные формы знаний – явные и неявные. Явные знания кодифицированы, систематизированы, формальны и легко передаются. Неявные знания – это личные, контекстно-специфичные, субъективные знания. Явные знания легко передавать. В отличие от неявных знаний, явные знания являются декларативными или фактическими. Они передаются посредством письменных, устных или кодифицированных средств. Примеры включают инструкции, определения и документы. Компания Toyota распространяет среди своих сотрудников явные знания о своей конвейерной сборке. Toyota требует от каждой рабочей группы и каждого отдельного работника документировать свои задачи, предоставляя подробные описания того, "как должна выполняться каждая задача, сколько времени должна занимать каждая задача, последовательность шагов, которые необходимо соблюдать при выполнении каждой задачи, и шаги, которые должен предпринять каждый работник для проверки своей работы". Это использует явные знания, поскольку знания передаются посредством кодификации, в случае Toyota – посредством документа с подробными описаниями. Неявные знания – это знания, которые трудно передать. Как впервые описал Майкл Поланьи, неявные знания – это знания о процедурах. Это личный тип знаний, которым нельзя поделиться просто посредством письменного или устного общения. Им в основном учатся через опыт с течением времени. Например, Toyota передает неявные знания всякий раз, когда открывает новый сборочный завод. Чтобы обучить новых сотрудников новому заводу, Toyota отправляет группу новых сотрудников на работу на один из своих существующих заводов, где их обучают опытные сотрудники. После этого длительного обучения их отправляют обратно на новый завод, чтобы передать свои производственные знания остальным новым сотрудникам. Это передача неявных знаний, поскольку эти знания слишком сложны для кодификации и передачи посредством документа. Эти знания можно передать новым сотрудникам только посредством практики и опыта. Он приводит пример "отдела отгрузки, который узнает о проблеме с нехваткой, сравнивая информацию со склада с информацией из отдела продаж". Однако Арготе также отмечает, что темпы обучения в организациях различаются. Арготе определяет три фактора, влияющих на эти темпы: повышение квалификации сотрудников, улучшение технологий организации и улучшение ее структуры (таких как ее процедуры и методы координации). Модель Губермана (2001) восполнила этот пробел и была направлена на объяснение вариаций, отсутствующих в модели Мута, и сосредоточена на поиске все более коротких и эффективных путей от начала до конца процесса сборки. Эта модель лучше всего визуализируется в виде связанного графа с узлами, представляющими этапы процесса, и связями, представляющими соединяющие процедуры. В рамках этой модели обучение может происходить посредством двух механизмов, которые сокращают путь от начальной до конечной стадии. Первый – это обнаружение обходного пути, который можно определить, изучая узлы и отображая и обнаруживая новые процедуры, идеальной целью которого является устранение определенных точек контакта и поиск более коротких путей от начального до конечного узла. Второй механизм включает в себя улучшение процедур: организация может работать над выбором наиболее эффективной связи между двумя узлами, так что, если возникнет проблема, члены организации точно знают, к кому обратиться, экономя значительное количество времени. среда психологической безопасности, групповая сверхличностная идентичность и групповая динамика. Исследования этих концепций, такие как исследование Эдмондсона (1999), показывают, что организация, работающая в условиях, способствующих любопытству, обмену информацией и психологической безопасности, способствует организационному обучению. По сравнению с передачей знаний и сохранением знаний, создание знаний получило меньше исследовательского внимания. Измерения опыта – это аспекты опыта, которые влияют на форму и функцию создания знаний. Организационное измерение относится к непосредственности или опосредованности приобретенного опыта, а также к конфигурациям отдельных лиц, подразделений и сетей. Пространственное измерение относится к географической концентрации или рассеянности опыта. Временное измерение относится к частоте и темпам приобретения опыта или его временной связи с задачей. Содержательное измерение относится к предметной задаче или подразделению, результату, новизне, неоднородности и неоднозначности. Искусственное измерение относится к непосредственности опыта и степени, в которой опыт был сфабрикован, адаптирован или транскрибирован.

Knowledge is not a homogenous resource. Although it is related to data and information, knowledge is different from these constructs. Data are a set of defined, objective facts concerning events, while information is a value added form of data that adds meaning through contextualization, categorization, calculation, correction, or condensation. Knowledge is the applied version of information, a combination of information within experience, framing, value, contextualization, and insight. Experience is knowledge that is generated through exposure to and application of knowledge. Knowledge originates within and is applied by units of an organization to evaluate and utilize experience and information effectively. Knowledge can become embedded within repositories, routines, processes, practices, tools, and norms, depending on the relationship between information, experience, and knowledge. Two distinct forms of knowledge, explicit and tacit, are significant in this respect. Explicit knowledge is codified, systematic, formal, and easy to communicate. Tacit knowledge is personal, context specific, subjective knowledge. Explicit knowledge is knowledge that is easy to transfer. Unlike tacit knowledge, explicit knowledge is declarative or factual. It is transferred through written, verbal, or codified media. Examples of this include instructions, definitions, and documents. Among its employees, Toyota spreads explicit knowledge about its assembly line production. Toyota requires each team of workers and each individual worker to document their tasks, providing detailed descriptions on "how each task is to be performed, how long each task should take, the sequence of steps to be followed in performing each task, and the steps to be taken by each worker in checking his or her own work." This uses explicit knowledge since the knowledge is passed along using a code, which is a document of detailed descriptions in Toyota's case. Tacit knowledge is knowledge that is difficult to transfer. As first described by Michael Polanyi, tacit knowledge is the knowledge of procedures. It is a personal type of knowledge that cannot be shared simply through written or verbal communication. It is learned mostly through experience over time. For example, Toyota transfers tacit knowledge whenever it opens a new assembly factory. To train its new employees for a new factory, Toyota sends a group of its new employees to work at one of its established factories, where experienced employees train them. After this long term training, they are sent back to the new factory to transfer their production knowledge to the rest of the new employees. This is a transfer of tacit knowledge since this knowledge is too complex to be codified and passed along through a document. This knowledge can only be transferred to new employees through practice and experience. He gives the example of "a shipping department [that] learns that a shortage problem exists by comparing information from the warehouse with information from the sales department." However, Argote also notes that organizations' rates of learning vary. Argote identifies three factors that affect these rates: increased proficiency of individuals, improvements in an organization's technology, and improvements in its structure (such as its routines and methods of coordination). The Huberman model (2001) filled that void and aimed at explaining the variation missing from Muth's model and focuses on finding increasingly shorter and more efficient paths from end to end of an assembly process. This model is visualized best in a connected graph with nodes that represent stages in a process and links that represent the connecting routines. By way of this model, learning can occur through two mechanisms that shorten the route from the initial stage to the final stage. The first is by some shortcut that can be identified by looking at the nodes and mapping and discovering new routines, the ideal goal being able to eliminate certain touch points and find shorter paths from the initial to final node. The second mechanism involves improving the routines: the organization can work to select the most efficacious link between two nodes such that, if an issue ever arises, members of an organization know exactly whom to approach, saving them a considerable amount of time. an environment of psychological safety,
the group's superordinate identity, and group dynamics. Research into these concepts like Edmondson's study (1999) shows that an organization operating under a context promoting curiosity, information sharing, and psychological safety encourages organizational learning. Compared to knowledge transfer and knowledge retention, knowledge creation has not received much research attention. Dimensions of experience are aspects of experience that impact the form and function of knowledge creation. The organizational dimension refers to the directness or indirectness of experience acquired in addition to the configurations of individuals, units, and networks. The spatial dimension refers to the geographic concentration or dispersion of the experience. The temporal dimension refers to frequency and pace at which the experience is acquired or its temporal relation to a task. The content dimension refers to the subject task or unit, outcome, novelty, heterogeneity, and ambiguity. The artificiality dimension refers to the directness of the experience and the degree to which the experience is fabricated, adapted, or transcribed.

Передача знаний

Передача знаний охватывает механизмы, посредством которых опыт распространяется и закрепляется в организации. Эффективность передачи знаний можно оценивать с помощью различных метрик, включая кривые обучения, демонстрирующие улучшение процессов с течением времени путем сопоставления сокращения трудозатрат на единицу продукции с кумулятивным объемом производства. Выявление Райтом организационных кривых обучения предшествовало более сложным оценкам результатов. Когнитивный контекст относится к умственным способностям и процессам, связанным со знаниями. Мотивационный контекст, включающий личные предпочтения и социальные влияния, воздействует на поведение, связанное с прямой или косвенной передачей знаний. Эмоциональный контекст влияет на психическое состояние и ощущение безопасности, что, в свою очередь, сказывается на передаче знаний. Социальные сети определяют каналы, по которым знания могут передаваться, и обуславливают ограничения на передачу, зависящие от узлов сети. Перемещение персонала между подразделениями и организациями влияет на доступность знаний, а также на географические, временные и социальные ограничения при передаче знаний. Рутинные операции влияют на передачу знаний, поскольку содержат в себе встроенные знания и передают их через повторение опыта. Шаблоны (или образцы) влияют на передачу знаний, определяя структуру, предварительную настройку, объем и содержание формального обмена знаниями. Альянсы влияют на передачу знаний между формальными и неформальными группами.

Сохранение знаний

Сохранение знаний относится к поведению знаний, внедренных в организацию, и характеризуется организационной памятью. Организационная память, измеряемая такими показателями, как накопленные знания и скорость их утраты с течением времени, подвержена влиянию опыта, процессов и хранилищ знаний, которые влияют на сохранение знаний. Хранилища знаний имеют ключевое значение, поскольку представляют собой целенаправленные меры для повышения уровня сохранения. Хранилища могут включать в себя правила и процедуры организации, изменяемые в ходе разработки и модификации процедур. Системы транзактивной памяти – это дополнительные методы, позволяющие выявлять и использовать обладателей знаний внутри организации, в зависимости от их развития и результативности. Организации, сохраняющие большую часть своих знаний в отдельных лицах, уязвимы к потере этой информации при высокой текучести кадров. В исследовании организационного обучения в автомобильной промышленности и сфере быстрого питания Арготе обнаружил, что высокая текучесть кадров приводит к снижению производительности и ухудшению организационной памяти. Примером организационного процесса, внедренного для повышения организационного обучения, является использование армией США формализованной процедуры анализа после выполнения задания (after action review – AAR), позволяющей проанализировать, что произошло, почему это произошло и как это можно улучшить сразу после завершения миссии. Учебные лаборатории – это тип организации, специализирующейся на создании, сборе и управлении знаниями. Организации, ориентированные на обучение, также уделяют внимание организационному климату, создавая благоприятную среду для обучения и практикуя лидерство, способствующее обучению. Создание благоприятной среды для обучения и поддержка обучения зависят от руководства организации и продвигаемой ею культуры. Лидеры могут создавать возможности для обучения, обеспечивая среду, включающую учебную деятельность, формируя культуру обучения посредством норм, поведения и правил, а также инициируя процессы обсуждения, выслушивая, задавая вопросы и предоставляя обратную связь. Лидеры должны практиковать индивидуальное обучение, которое они пропагандируют, оставаясь открытыми для новых точек зрения, осознавая собственные предубеждения, стремясь к получению информации из нефильтрованных и противоречивых источников и развивая чувство смирения.

Knowledge retention concerns the behavior of knowledge that has been embedded within the organization, characterized by the organizational memory. Organizational memory, quantified by measures such as cumulative knowledge and the rate of decay over time, is impacted by experience, processes and knowledge repositories that affect knowledge retention. Knowledge repositories are of key significance as they are intentional remedies to increase retention. Repositories can include the organization's rules and routines, altered by the processes of routine development and routine modification. Transactive memory systems are additional methods by which knowledge holders within the organization can be identified and utilized, subject to their development and performance. Organizations that retain the bulk of their knowledge in individuals are vulnerable to lose that information with high turn over rates. In a study of organizational learning in the automotive and fast food industries, Argote found that high turn over rates lead to lower productivity and decreased organizational memory. An example of an organizational process implemented to increase organizational learning is the U. S. Army's use of a formally structured de brief process called an after action review (AAR) to analyze what happened, why it happened, and how it could be improved immediately after a mission. Learning laboratories are a type or learning organization dedicate to knowledge creation, collection, and control. Learning organizations also address organizational climate by creating a supportive learning environment and practicing leadership that reinforces learning. Creating a supportive learning environment and reinforcing learning depends on the leadership of the organization and the culture it promotes. Leaders can create learning opportunities by facilitating environments that include learning activities, establishing a culture of learning via norms, behaviors, and rules, and lead processes of discourse by listening, asking questions, and providing feedback. Leaders must practice the individual learning they advocate for by remaining open to new perspectives, being aware of personal biases, seeking exposure to unfiltered and contradictory sources of information, and developing a sense of humility.

Системы управления знаниями

В то время как процессы обучения зависят от контекста для оптимизации передачи знаний, внедрение систем управления знаниями интегрирует технологии в эти процессы. Системы управления знаниями – это технологии, служащие хранилищем, средством коммуникации или инструментом для совместной работы, предназначенные для передачи и сохранения знаний, а также для преодоления барьеров, таких как расстояние, организационная структура и специализация. Сами по себе системы управления знаниями не всегда обеспечивают успех, но как инструмент коммуникации они существенно усиливают способность людей распространять и закреплять свои знания. Теория диффузии инноваций изучает, как и почему люди принимают новые идеи, практики и продукты. Её можно рассматривать как часть антропологической концепции диффузии и она помогает объяснить, как идеи распространяются отдельными людьми, социальными сетями и организациями. Организационное обучение может быть полезно при разработке инновационной политики, инициатив по экономическому развитию, образовательных программ, а также программ инкубации и ускорения предпринимательских проектов.

Защита знаний

Цифровая трансформация означает, что цифровым образом связаны не только машины и ИТ, но и люди. Знания нельзя защитить напрямую так же, как защищают информацию. Существуют формальные и неформальные методы, которые можно использовать для защиты организационных знаний. К формальным методам относятся юридические методы – соглашения о конфиденциальности, патенты, авторские права, лицензии и товарные знаки – и технические методы – защита каналов связи, систем и хранилищ, а также техническое ограничение доступа к знаниям. Неформальные методы включают в себя секретность, обучение, социальные нормы и сложность, то есть тщательный выбор того, какими знаниями делиться и с кем, а также обеспечение того, чтобы другие поступали так же. Формальные и неформальные методы следует использовать в разумном балансе.

Механизм обмена внутренними знаниями

Механизм обмена знаниями внутри организации способствует развитию и укреплению способности предприятия к непрерывному обучению и инновациям, а также мотивирует сотрудников к обмену опытом друг с другом. Этот механизм позволяет предприятиям повышать эффективность разработки новых продуктов за счет комбинирования кооперативных и конкурентных знаний. Внутренний обмен знаниями – это способ для предприятий получать информацию от конкурентов. Сначала компаниям необходимо получить доступные знания у конкурентов, а затем адаптировать, преобразовать и использовать эти новые знания с учетом специфики своей деятельности.

Корпоративная амнезия

В случае, если при создании систем организационной памяти не был применен систематический подход, существует риск возникновения корпоративной амнезии. Среда, характеризующаяся корпоративной амнезией, ведет к стремлению избегать ошибок любой ценой. Компаниям следует создавать среду, в которой допускается и поощряется извлечение уроков из ошибок, чтобы предотвратить их повторение. Корпоративная амнезия – это палка о двух концах: она помогает двигаться вперед, позволяя забыть о прошлых ошибках, но одновременно создает опасность повторения одних и тех же ошибок снова и снова.

Виртуальные среды

Организации развиваются, что порой усложняет интерпретацию опыта. Члены команды, находящиеся на расстоянии друг от друга, могут иметь лишь возможность обучаться виртуально, используя электронные устройства, вместо непосредственного общения. Сообщества практики в виртуальных средах способны создавать неявные знания, которыми обмениваются различные факторы, такие как отдельные участники, принятые нормы и используемые технологии. В данном случае технология влияет на идентичность и способы обучения сообщества.

Препятствия в обучении организации из рамки 4I

Разработанная Кроссаном, Лейном и Уайтом (1999), 4I-структура организационного обучения состоит из четырех социальных процессов: интуиции, интерпретации, интеграции и институционализации. Кроссан и др. (1999) предлагают эту структуру с прямым потоком информации от индивидуального к организационному уровню и обратной связью от организации к индивиду. Ключевой характеристикой структуры является взаимосвязь и взаимодействие между действием и познанием, которые она предполагает и отражает. Эта структура была разработана специально для изучения феномена стратегического обновления. Дж. Шиллинг и А. Клюге (2009) внесли вклад в 4I-структуру организационного обучения, предложенную М. Кроссаном, Х. Лейном и Р. Уайтом (1999), выявив барьеры в процессе обучения. Существует множество разнообразных барьеров на каждом уровне каждого процесса обучения, которые можно классифицировать как личностные, структурные, организационные и социокультурные. К личностным барьерам относятся, например, индивидуальные установки, мышление и поведение. Структурные организационные барьеры связаны с организационными технологиями, стратегией, культурой и формальностью регламентов. Помимо 4I-модели, окружающая среда также рассматривается как значимая на всех уровнях – индивидуальном, групповом и организационном, поэтому учитываются и социокультурные барьеры. Барьеры в процессе интуиции связаны с недостаточной мотивацией индивида или с отсутствием свободы в организации для «нестандартного мышления». Социокультурные барьеры процесса интуиции могут быть связаны, например, с нечеткими критериями успеха подразделения организации или с культурными недопониманиями. Барьером в процессе интерпретации может служить, например, недостаток авторитета или конфликт в отношениях между новатором и группой. Барьеры в процессе интеграции, возникающие на организационном уровне, могут заключаться в стремлении поддерживать позитивный имидж или в страхе наказания. Если идея противоречит общепринятым убеждениям в отрасли, весь сектор может отвергнуть ее. Важным барьером является отсутствие поддержки инновационной идеи со стороны высшего руководства. Барьером для процесса институционализации является забывание ранее усвоенного опыта – инновация или урок не были внедрены в практику и не стали частью структуры, процедур и стратегии. У некоторых команд или сотрудников может не хватать навыков или знаний для освоения инновации, либо они могут не доверять ей. Руководству также может не хватать навыков для реализации инновации. Проблемы поколений и текучесть кадров также являются вызовами, которые организациям необходимо учитывать.

Developed by Crossan, Lane and White (1999) the 4I framework of organizational learning consists of four social processes; intuiting, interpreting, integrating and institutionalizing. It is proposed by Crossan et al. (1999) with feed forward flowing from individual level to organizational level and feedback from organizational to individual. A pivotal characteristic of the framework is the relationship and interplay between action and cognition that it assumes and portrays. It is a framework that was developed to specifically address the phenomenon of strategic renewal. J. Schilling and A. Kluge (2009) have contributed to the M. Crossan, H. Lane and R. White (1999) 4I framework of organizational learning by identifying the barriers to the learning process. There is a wide variety of barriers in every level of each learning process identified as actional personal, structural organizational and societal environmental. Actional personal barriers include such as individual attitudes, thinking, and behavior. Structural organizational barriers are based in organizational technology, strategy, culture and formality of regulations. In addition to the 4I model, environment is also considered as relevant at all individual, group and organization levels and that is why societal environmental barriers are also considered. Intuition process barriers are related to individual's lack of motivation or such as what is the freedom in the organization to 'think out of the box'. Societal environmental barriers of intuition process relate e. g. to the unclear success criteria of the branch of the organization or to cultural misunderstandings. Interpretation process barrier can be e. g. lack of status or a conflict in a relationship between innovator and the group. Integration process barriers that take place at the organizational level can be such as the willingness to maintain positive self image or the fear of punishment. If the idea is against beliefs commonly held in the industry, the whole sector might reject the idea. A major barrier is, if there is no top management's support for the innovative idea. A barrier to institutionalization process is when something previously learned has been forgotten – an innovation or lesson has not been put to practice so that it would become embedded into the structure, procedures and strategy. Some teams or employees may not have enough skills or knowledge to absorb the innovation or there is not enough trust towards the innovation. Management may also have a lack of skills to implement the innovation. Generational issues and employee turnover are also challenges that organizations might have to consider.