Управление доходностью: Стратегии максимизации прибыли

Введение

Операционная бизнес-стратегия

Управление доходностью – это стратегия переменного ценообразования, основанная на понимании, прогнозировании и воздействии на поведение потребителей с целью максимизации выручки или прибыли от фиксированного ресурса, ограниченного по времени (например, авиабилетов, бронирований номеров в отелях или рекламного инвентаря). Являясь специфической, ориентированной на запасы областью управления доходами, управление доходностью предполагает стратегический контроль запасов для продажи нужного продукта нужному клиенту в нужное время по оптимальной цене. Этот процесс может приводить к ценовой дискриминации, когда клиентам, потребляющим идентичные товары или услуги, предлагаются разные цены. Управление доходностью является значительным источником дохода для ряда крупных отраслей; Роберт Крандэлл, бывший председатель и генеральный директор American Airlines, дал этому подходу название и назвал его «самым важным техническим достижением в управлении транспортом после начала дерегулирования».

Определение

Управление доходностью стало неотъемлемой частью современной бизнес-теории и практики за последние пятнадцать-двадцать лет. Является ли это формирующейся дисциплиной или новой наукой управления (ее называют и тем, и другим), управление доходностью представляет собой набор стратегий и тактик максимизации выручки для повышения прибыльности определенных видов бизнеса. Оно сложно, поскольку включает в себя различные аспекты управленческого контроля, такие как управление ценами, управление потоками доходов и управление каналами сбыта. Управление доходностью – это междисциплинарная область, объединяющая элементы маркетинга, операционного и финансового управления в высокоэффективный новый подход. Специалисты по управлению доходностью часто должны взаимодействовать с одним или несколькими другими отделами при разработке и внедрении стратегий управления доходностью.

История

Дерегулирование обычно считается катализатором управления доходностью в авиационной отрасли, однако это часто упускает из виду роль глобальных систем распределения (GDS). Можно утверждать, что парадигма фиксированных цен возникла в результате децентрализованного потребления. С развитием массового производства ценообразование стало централизованной управленческой функцией, а сотрудники, работающие с клиентами, сосредоточились исключительно на обслуживании. Электронная коммерция, первой волной которой стали GDS, создала среду, в которой можно было управлять большими объемами продаж без привлечения большого количества сотрудников службы поддержки. Они также предоставили руководству прямой доступ к ценам в момент совершения покупки и возможность сбора обширных данных для принятия будущих решений. 17 января 1985 года American Airlines запустила тарифы Ultimate Super Saver, чтобы конкурировать с лоукост-перевозчиком People Express Airlines. Дональд Берр, генеральный директор People Express, в книге Роберта Г. Кросса, председателя и генерального директора Revenue Analytics, "Управление доходами", заявил: "Мы были динамичной и прибыльной компанией с 1981 по 1985 год, а затем внезапно начали терять 50 миллионов долларов в месяц. Мы были прибыльны с момента основания, пока American Airlines не начала бороться с нами, предложив тарифы Ultimate Super Saver". Системы управления доходностью, разработанные в American Airlines, были отмечены комитетом премии Идельмана INFORMS за вклад в размере 1,4 миллиарда долларов за трехлетний период. В начале 1990-х годов управление доходностью распространилось на другие туристические и транспортные компании. Примечательным примером стало внедрение управления доходностью в National Car Rental. В 1993 году General Motors была вынуждена отразить убыток в размере 744 миллионов долларов, связанный с владением National Car Rental. В ответ программа National расширила определение управления доходностью, включив в него управление мощностями, ценообразование и контроль бронирований. Благодаря этой программе General Motors смогла продать National Car Rental примерно за 1,2 миллиарда долларов. Управление доходностью уступило место более общей практике – управлению выручкой. В то время как управление выручкой предполагает прогнозирование поведения потребителей путем сегментирования рынков, прогнозирования спроса и оптимизации цен на различные типы продуктов, управление доходностью относится конкретно к максимизации выручки за счет контроля запасов.

Deregulation is generally regarded as the catalyst for yield management in the airline industry, but this tends to overlook the role of global distribution systems (GDSs). It is arguable that the fixed pricing paradigm occurs as a result of decentralized consumption. With mass production, pricing became a centralized management activity and customer contact staff focused on customer service exclusively. Electronic commerce, of which the GDSs were the first wave, created an environment where large volumes of sales could be managed without large numbers of customer service staff. They also gave management staff direct access to price at time of consumption and rich data capture for future decision making. On January 17, 1985, American Airlines launched Ultimate Super Saver fares in an effort to compete with low cost carrier People Express Airlines. Donald Burr, the CEO of People Express, is quoted as saying "We were a vibrant, profitable company from 1981 to 1985, and then we tipped right over into losing $50 million a month We had been profitable from the day we started until American came at us with Ultimate Super Savers." in the book Revenue Management by Robert G. Cross, Chairman and CEO of Revenue Analytics. The yield management systems developed at American Airlines were recognized by the Edelman Prize committee of INFORMS for contributing $1.4 billion in a three year period at the airline. Yield management spread to other travel and transportation companies in the early 1990s. Notable was implementation of yield management at National Car Rental. In 1993, General Motors was forced to take a $744 million charge against earnings related to its ownership of National Car Rental. In response, National's program expanded the definition of yield management to include capacity management, pricing and reservations control. As a result of this program, General Motors was able to sell National Car Rental for an estimated $1.2 billion. Yield management gave way to the more general practice of revenue management. Whereas revenue management involves predicting consumer behavior by segmenting markets, forecasting demand, and optimizing prices for several different types of products, yield management refers specifically to maximizing revenue through inventory control.

Межгородские автобусы

Управление доходностью проникло в автобусную индустрию с такими компаниями, как Megabus (Великобритания), Megabus (Северная Америка), BoltBus и easyBus, которые обслуживают недорогие маршруты в Великобритании и некоторых частях Соединенных Штатов, а в последнее время – nakedbus.com и Intercape, имеющие сети в Новой Зеландии и Южной Африке. В настоящее время системы управления доходностью разрабатываются и внедряются в Чили компанией SARCAN, чилийским поставщиком систем управления доходами, ориентированных на эту отрасль, основным клиентом которой является компания Turbus. Финский низкобюджетный междугородний автобусный перевозчик OnniBus, а также польский PolskiBus, строят свою модель получения дохода на основе управления доходностью.

Многоквартирные дома

В сфере многоквартирной жилой недвижимости оптимизация доходности направлена на разработку прогнозов спроса и предложения для определения оптимальных ставок аренды с целью максимизации прибыли. Однако использование систем оптимизации доходности относительно ново для отрасли, начиная с конца 1990-х годов, и компания Archstone Smith стала пионером в этой области. К системам управления доходностью относятся система управления доходами LRO (Lease Rent Options) от Rainmaker, система оптимизации активов YieldStar от RealPage и продукт PricingPortal от Property Solutions International.

Страхование

Страховые компании используют оптимизацию цены (премии) для повышения прибыльности продаж полисов. Этот метод широко применяется страховщиками и брокерами в Великобритании, Испании и, в меньшей степени, в США. Несколько поставщиков, таких как Earnix, Willis Towers Watson, EMB и ODG, предлагают специализированное программное обеспечение для оптимизации ценообразования в этой отрасли.

Телекоммуникации

В среднем, операторы связи используют лишь 35-40 процентов доступной сетевой емкости. В последнее время разработчики телекоммуникационного программного обеспечения, такие как Telcordia и Ericsson Approaches, разрабатывают стратегии, основанные на инновационных услугах, специально предназначенных для использования только свободной емкости, и заимствуют проверенные методы из авиационной отрасли. Реализация такого подхода в телекоммуникационной отрасли может быть сложнее, чем в авиационной, из-за трудностей с контролем и возможным отказом клиентам в доступе к сети. Общие черты авиационной и телекоммуникационной отраслей включают значительные капитальные затраты в сочетании с низкой предельной стоимостью, ограниченный срок действия предложения, систему резервирования, гибкость ценообразования и возможность дополнительных продаж. Различия, создающие проблемы для операторов связи, включают низкую стоимость транзакций и общую сложность сети. Рекомендуемые подходы к успешной реализации стратегии управления доходностью включают точный сбор информации о сети, распределение полосы пропускания без ущерба для качества обслуживания, внедрение программного обеспечения для управления услугами, такого как политика и тарификация в реальном времени, а также использование новых маркетинговых каналов для таргетирования потребителей, включая дифференциацию по возрасту и сроку действия для обеспечения полностью динамического ценообразования. Факторы, определяющие переменную цену, включают в себя ожидаемый спрос в зависимости от даты (государственные и отраслевые праздники, выходные дни, погодные условия, размер и доступность курорта и т.д.).

Прием домашних животных

С учетом предсказуемо высокого спроса, значительно превышающего фиксированное предложение в сфере профессионального содержания домашних животных, управление доходностью становится все более распространенной практикой для предприятий этого сегмента. Подобно гостиничному бизнесу, эти системы помогают определить, какие ограничения следует применять – например, минимальную продолжительность пребывания, невозвратные тарифы или ограничения по времени бронирования, – а также обеспечивают продажу услуг и мест по оптимальной цене подходящему клиенту в нужное время.

Этические вопросы и вопросы эффективности

Некоторые потребители обеспокоены тем, что управление доходностью может наказывать их за обстоятельства, которые невозможно изменить и наказывать за которые неэтично. Например, формулы, алгоритмы и нейронные сети, определяющие цены на авиабилеты, теоретически могут учитывать информацию о часто летающих пассажирах, которая содержит большой объем социально-экономических данных, таких как возраст и адрес проживания. Авиакомпания тогда могла бы взимать более высокие цены с потребителей определенного возраста или проживающих в районах с более высоким средним уровнем дохода, даже если в этих районах также есть малообеспеченные домохозяйства. Очень мало (если вообще) авиакомпаний, использующих управление доходностью, способны применять такой уровень ценовой дискриминации, поскольку цены не устанавливаются на основе характеристик покупателя, которые в любом случае часто неизвестны на момент покупки. Некоторые потребители могут возразить, что им невозможно бойкотировать управление доходностью при покупке определенных товаров, таких как авиабилеты. Управление доходностью также включает в себя множество общепринятых и более распространенных практик, таких как изменение цен с течением времени в зависимости от спроса. Этот уровень управления доходностью составляет основную часть управления доходностью в авиационной отрасли. Например, авиакомпании могут продавать билет в воскресенье после Дня благодарения по более высокой цене, чем в воскресенье через неделю. В качестве альтернативы, они могут сделать билеты дороже при покупке в последнюю минуту, чем при покупке за шесть месяцев. Цель этого уровня управления доходностью – по сути, привести спрос в соответствие или к превышению предложения. Когда управление доходностью было внедрено в начале 1990-х годов, в основном в авиационной отрасли, многие предполагали, что, несмотря на очевидное немедленное увеличение доходов, это может негативно сказаться на удовлетворенности и лояльности клиентов, помешать развитию маркетинга взаимоотношений и заставить клиентов переходить от компаний, использующих управление доходностью, к компаниям, которые этого не делают. Программы для часто летающих пассажиров были разработаны в ответ на необходимость восстановления лояльности клиентов и вознаграждения часто летающих и прибыльных пассажиров. Сегодня управление доходностью практически повсеместно во многих отраслях, включая авиацию. Несмотря на теоретическую оптимизацию доходов, внедрение управления доходностью не всегда приводит к этому на практике из-за проблем с корпоративным имиджем. В 2002 году Deutsche Bahn, немецкая национальная железнодорожная компания, экспериментировала с управлением доходностью для часто пользующихся картами лояльности. Существовавшая десятилетиями модель фиксированных цен была заменена моделью ценообразования, более чувствительной к спросу, но эта реформа оказалась крайне непопулярной среди пассажиров и привела к массовым протестам и снижению пассажиропотока.

Some consumers are concerned that yield management could penalize them for conditions which cannot be helped and are unethical to penalize. For example, the formulas, algorithms, and neural networks that determine airline ticket prices could feasibly consider frequent flyer information, which includes a wealth of socio economic information such as age and home address. The airline then could charge higher prices to consumers who are between certain ages or who live in neighborhoods with higher average wealth, even if those neighborhoods also include poor households. Very few (if any) airlines using yield management are able to employ this level of price discrimination because prices are not set based on characteristics of the purchaser, which are in any case often not known at the time of purchase. Some consumers may object that it is impossible for them to boycott yield management when buying some goods, such as airline tickets. Yield management also includes many noncontroversial and more prevalent practices, such as varying prices over time to reflect demand. This level of yield management makes up the majority of yield management in the airline industry. For example, airlines may price a ticket on the Sunday after Thanksgiving at a higher fare than the Sunday a week later. Alternatively, they may make tickets more expensive when bought at the last minute than when bought six months in advance. The goal of this level of yield management is essentially trying to force demand to equal or exceed supply. When yield management was introduced in the early 1990s, primarily in the airline industry, many suggested that despite the obvious immediate increase in revenues, it might harm customer satisfaction and loyalty, interfere with relationship marketing, and drive customers from firms that used yield management to firms that do not. Frequent flier programs were developed as a response to regain customer loyalty and reward frequent and high yield passengers. Today, yield management is nearly universal in many industries, including airlines. Despite optimizing revenue in theory, introduction of yield management does not always achieve that in practice because of corporate image problems. In 2002, Deutsche Bahn, the German national railway company, experimented with yield management for frequent loyalty card passengers. The fixed pricing model that had existed for decades was replaced with a more demand responsive pricing model, but that reform proved highly unpopular with passengers and led to widespread protests and a decline in passenger numbers.

Экспериментальные исследования решений по управлению урожаем

Недавно специалисты в области исследований операций, учитывающих поведение человека, начали изучать решения по управлению доходностью, принимаемые реальными людьми. Одно из ключевых направлений этих исследований – оценка потенциального увеличения доходов, если менеджеры при определении цен будут опираться на системы управления доходностью, а не на собственную интуицию. Используя методы экспериментальной экономики, эти работы показали, что системы управления доходностью способны значительно повысить доходы. Более того, исследования выявили, что "ошибки" в решениях по управлению доходностью носят достаточно систематический характер. Например, Бирдэн, Мерфи и Раппапорт продемонстрировали, что люди, в отличие от стратегий, максимизирующих ожидаемую прибыль, склонны завышать цены при высоком уровне запасов и занижать – при низком.