Эффект Рингельмана: снижение продуктивности в группе
Ringelmann effect
Эффект Рингельмана: снижение индивидуальной продуктивности в группах с ростом их размера. Причины, влияние на эффективность и командную работу. Психология групп.
Сравнивайте с английским: нажмите на абзац — оригинал откроется в окне. Кнопка EN под абзацем показывает его прямо в тексте.
Содержание
Введение
Психологический эффект, возникающий в группах.
Psychological effect which occurs in groups
Эффект Рингельмана – это тенденция к снижению индивидуальной производительности членов группы по мере её увеличения. Этот эффект, обнаруженный французским инженером-аграрием Максимилианом Рингельманом (1861–1931), иллюстрирует обратную зависимость между размером группы и величиной индивидуального вклада каждого участника в выполнение задачи. Изучая взаимосвязь между потерями в процессе (то есть снижением эффективности или результативности) и производительностью группы, Рингельман (1913) обнаружил, что совместная работа над задачей (например, тяга веревки) приводит к значительно меньшим усилиям, чем при индивидуальном выполнении. Рингельман установил, что с увеличением числа участников группа часто становится всё менее эффективной, опровергая представление о том, что коллективные усилия и командное взаимодействие надёжно приводят к повышению индивидуальной вовлечённости.
The Ringelmann effect is the tendency for individual members of a group to become increasingly less productive as the size of their group increases. This effect, discovered by French agricultural engineer Maximilien Ringelmann (1861–1931), illustrates the inverse relationship that exists between the size of a group and the magnitude of group members’ individual contribution to the completion of a task. While studying the relationship between process loss (i. e., reductions in performance effectiveness or efficiency) and group productivity, Ringelmann (1913) found that having group members work together on a task (e. g., pulling a rope) actually results in significantly less effort than when individual members are acting alone. Ringelmann discovered that as more and more people are added to a group, the group often becomes increasingly inefficient, ultimately violating the notion that group effort and team participation reliably leads to increased effort on behalf of the members.
Причины
По мнению Рингельмана (1913), группы не достигают своего полного потенциала, поскольку различные межличностные процессы снижают общую эффективность группы. Рингельман (1913) утверждал, что члены группы склонны полагаться на своих соратников в том, чтобы приложить необходимые усилия для выполнения общей задачи. Хотя члены группы обычно считают, что вносят максимальный вклад, когда их об этом просят, исследования показывают, что они демонстрируют социальную безответственность даже не осознавая этого (Karau & Williams, 1993). Для снижения уровня социальной безответственности в группе в литературе по социальной фасилитации появилось несколько “решений”. Ниже представлен выбор этих решений:
According to Ringelmann (1913), groups fail to reach their full potential because various interpersonal processes detract from the group’s overall proficiency. According to Ringelmann (1913), group members tend to rely on their co workers or co members to furnish the desired effort required for a communal task. Although group members generally believe that they are contributing at maximum potential when asked, evidence has indicated that members exhibit loafing even when they are unaware that they are doing so (Karau & Williams, 1993). In order to reduce the level of social loafing in a group, several “solutions” have appeared in the literature on social facilitation. A selection of these solutions is as follows:
Повышение идентифицируемости: когда люди чувствуют, что их индивидуальные идеи или результаты могут быть идентифицированы (например, подлежат оценке), они мотивированы прилагать больше усилий для выполнения групповой задачи (Harkins & Jackson, 1985). Это связано с тем, что люди начинают опасаться оценки со стороны других (опасение оценки), когда задача проста и индивидуальна, что, в свою очередь, повышает производительность благодаря социальной фасилитации. И наоборот, если задача позволяет членам группы оставаться анонимными (то есть оставаться на периферии группового взаимодействия и вносить вклад незаметно), они испытывают меньшее давление со стороны оценки других, что приводит к социальной безответственности и снижению производительности в групповой задаче (Forsyth, 2006). Минимизация попутного пользования: люди, проявляющие социальную безответственность, обычно не вносят свой вклад в достаточной мере, полагая, что другие компенсируют их недостатки. Поэтому каждый член группы должен чувствовать себя незаменимым активом. Повышая значимость их личной роли в группе, члены, как правило, усерднее работают над достижением общих целей (Kerr & Bruun, 1983). Аналогичный эффект можно достичь, уменьшив размер группы, поскольку с уменьшением размера группы роль каждого члена становится все более важной, и, следовательно, возможностей для социальной безответственности становится меньше (Forsyth, 2006). Постановка целей: согласно Харкинсу и Шимански (1989), группы, которые устанавливают четкие и конкретные цели, как правило, превосходят группы, которые потеряли из виду свои цели. Считается, что постановка однозначных целей стимулирует ряд процессов, повышающих производительность, включая повышение приверженности группе, тщательное планирование и контроль качества групповой работы, а также повышение усилий (Weldon, Jehn, & Pradhan, 1991). Аналогичный эффект может быть достигнут путем уменьшения размера группы, поскольку с уменьшением размера группы роль каждого члена становится все более важной, и, следовательно, возможностей для социальной безответственности становится меньше (Forsyth, 2006). Помимо ясности, важно, чтобы групповые цели были сложными. Это связано с тем, что легкие задачи не требуют участия группы для их выполнения и, следовательно, предоставляют членам возможность проявить безответственность, в то время как достижение сложных целей требует полного сотрудничества всех членов группы (Forsyth, 2006). Например, для ответа на вопрос «что такое 2+2» группа не нужна, и если бы группа была создана для этого, работать пришлось бы только одному члену. Напротив, для выполнения сложных математических заданий может потребоваться группа, поскольку эта цель, очевидно, более сложна и требует вклада от всех членов (Forsyth, 2006). Повышение вовлеченности: еще один способ снизить социальную безответственность — просто повысить вовлеченность членов группы в задачу или цель. Этого можно достичь, превратив задачу в дружеское соревнование между членами группы или привязав к задаче вознаграждения или наказания, зависящие от результатов работы группы в целом (Forsyth, 2006). Аналогичным образом, социальной безответственности можно предотвратить, убедив отдельных членов группы в важности цели, но в том, что их коллеги не мотивированы на ее достижение, в процессе, называемом социальной компенсацией (Forsyth, 2006).
Increase identifiability: When people feel as though their individual ideas or outputs are identifiable (e. g., subject to evaluation), they are motivated to exert greater effort towards a group task (Harkins & Jackson, 1985). This is because people become concerned about being evaluated by others (evaluation apprehension) when a task is simple and individualistic, in turn increasing productivity through social facilitation. By the same token, should a task allow group members to be anonymous (that is, stay in the background of group interactions and contribute in non salient ways), they feel less pressure about being evaluated by others, leading to social loafing and reduced productivity on the group task (Forsyth, 2006). Minimize free riding: Individuals who exhibit social loafing typically fail to contribute to standard because they believe others will make up for their slack. Therefore, individual members should be made to feel like they are an indispensable asset of the group. By increasing the perceived importance of their personal roles within the group, members tend to work harder towards achieving group goals (Kerr & Bruun, 1983). A similar effect can also be achieved by reducing the size of the group, because as group size shrinks, the role of each member in that group becomes increasingly integral, so there is less opportunity to loaf (Forsyth, 2006). Set goals: According to Harkins & Szymanski (1989), groups that establish clear, explicit goals tend to outperform groups that have lost sight of their objectives. Setting unambiguous goals is believed to stimulate an array of production enhancing processes, including increased commitment to the group, thorough planning and quality monitoring of group work, and improved effort exertion (Weldon, Jehn, & Pradhan, 1991). A similar effect can also be achieved by reducing the size of the group, because as group size shrinks, the role of each members in that group becomes increasingly integral, so there is less opportunity to loaf (Forsyth, 2006). Aside from clarity, it is important that group goals be challenging. This is because easy tasks do not necessitate a group to complete them and thus provide an opportunity for members to loaf, whereas reaching challenging goals requires full collaboration from all groups members (Forsyth, 2006). For example, a group is unnecessary to answer the question “what is 2+2”, and if a group were created to do this, only one member would have to work. In contrast, a group might be necessary to complete integral mathematics assignments, because this goal is obviously more challenging and requires input from all members (Forsyth, 2006). Increase involvement: Another option to reduce social loafing is to simply increase how involved group members are with the task or goal at hand. This can be achieved by turning the task into a friendly competition between group members, or attach rewards or punishment to the task, contingent on the performance of the group as a whole (Forsyth, 2006). In a similar vein, loafing can also be prevented by convincing individual group members that the goal at hand is important, but that their colleagues are unmotivated to reach this goal, in a process called social compensation (Forsyth, 2006).
Потеря координации
Когда люди объединяются в группы для выполнения задачи, их результативность зависит от индивидуальных ресурсов (например, талантов, умений, усилий) и различных межличностных процессов, происходящих внутри группы. Даже если члены группы обладают способностями и опытом, необходимыми для выполнения поставленной задачи, они могут не суметь скоординировать свои усилия продуктивным образом. Если задача является единой (то есть не может быть разделена на подзадачи для отдельных участников), требует максимизации результата для достижения успеха (то есть высокой скорости и объема производства) и предполагает взаимозависимость участников для создания общего продукта, то потенциальная результативность группы зависит от способности членов координировать свои действия. Таким образом, Ингам и др. (1974) подтверждают утверждение о том, что снижение индивидуальной результативности при работе в группе во многом обусловлено мотивационными потерями. Кроме того, исследования показали, что участники, имеющие опыт занятий командными видами спорта, могут не демонстрировать эффект Рингельмана.
When individuals come together in groups to perform a task, their performance depends on their individual resources (e. g., talents, skills, effort) and the various interpersonal processes at work within the group. Even if group members possess the abilities and expertise required to complete an assigned task, they may fail to coordinate their efforts in a productive way. If a task is unitary (i. e., cannot be broken into subtasks for individual members), requires output maximization to be successful (i. e., a high rate of production quantity), and requires interdependence among members to yield a group product, the potential performance of a group relies on members’ abilities to coordinate with one another. Therefore, Ingham et al. (1974) support the assertion that motivational losses largely determine an individual’s decline in performance when acting as a member of a group. In addition, research has shown that participants who have previous experience in a team sport may not show the Ringelmann effect.