Введение

Управление открытой книгой (OBM) – это термин, предложенный Джоном Кейсом из журнала Inc., который начал использовать его в 1993 году. Наибольший успех концепции продемонстрировал Джек Стак и его команда в SRC Holdings. В основе управления открытой книгой лежит идея, что информация, получаемая сотрудниками, должна не только помогать им эффективно выполнять свою работу, но и давать понимание финансового состояния компании в целом. Суть метода заключается в предоставлении сотрудникам всей релевантной финансовой информации о компании, чтобы они могли принимать более обоснованные решения в своей работе. Эта информация включает, помимо прочего, выручку, прибыль, себестоимость продукции, денежный поток и расходы. Стак и Кейс схожим образом концептуализируют принципы открытой книги. Стак использует три основных принципа в своей управленческой практике, называемой «Великая игра в бизнесе». Его базовые правила управления открытой книгой:
Знать и обучать правилам: каждый сотрудник должен быть ознакомлен с показателями успеха бизнеса и научен их понимать.
Следить за действиями и вести счет: от каждого сотрудника ожидается и ему предоставляется возможность использовать свои знания для повышения эффективности.
Обеспечить участие в результате: каждый сотрудник должен иметь прямую заинтересованность в успехе компании и риске неудачи.

Аналогично, в 1995 году Кейс сформулировал суть управления открытой книгой в трех ключевых пунктах:
Компания должна делиться финансовыми данными и критически важной информацией со всеми сотрудниками.
Сотрудники должны стремиться к улучшению финансовых показателей компании.
Сотрудники должны участвовать в прибыли компании.

В компании, полностью применяющей управление открытой книгой, сотрудники всех уровней хорошо осведомлены о том, как их работа вписывается в финансовый план компании. Однако переход от «обычного» управления к управлению открытой книгой – это не просто предоставление сотрудникам финансовой отчетности. Управление открытой книгой считается успешным, когда улучшения финансовых показателей исходят от сотрудников нижнего звена, а не от давления, оказываемого традиционной системой управления сверху вниз (Johnson, 1992, как цитируется в Aggarwal & Simkins, 2001). Хотя сотрудников необходимо обучать пониманию отчетов о прибылях и убытках и балансов, управление открытой книгой стремится к достижению такого уровня понимания финансов компании среди всех сотрудников, чтобы они могли предоставлять прогнозы высшему руководству. Для мотивации сотрудников к изменениям управление открытой книгой фокусируется на «Критическом числе». Это число различается для каждой компании, но оно представляет собой ключевой показатель прибыльности или точки безубыточности. Определение этого критического числа является ключевым компонентом создания компании с открытой книгой. После определения разрабатывается «Таблица результатов», объединяющая все данные, необходимые для расчета критического числа. Таблица результатов находится в открытом доступе, и проводятся совещания для обсуждения того, как отдельные сотрудники могут повлиять на динамику «Счета» и, следовательно, на результаты по отношению к критическому числу. Наконец, предоставляется «Доля в результате», которая может быть представлена в виде бонусной программы, привязанной к показателям критического числа, или долей в капитале компании, или комбинацией обоих вариантов.

Конференции

Конференция «Великая игра в бизнесе» – единственная конференция, проводимая практиками, посвященная формированию культуры ответственности, обучая сотрудников мыслить и действовать как собственники. На мероприятии руководители предприятий учатся у тех, кто применял систему управления с открытыми данными, чтобы увеличить масштабы, прибыльность и вовлеченность персонала в своих компаниях. Конференция включает в себя сессии, пленарные доклады и практические семинары, разработанные специально для каждого этапа внедрения системы управления с открытыми данными.