Введение

Skybus Airlines Inc. — частная авиакомпания, базировавшаяся в Колумбусе, штат Огайо, США, прекратившая существование (2004–2007). Она работала как ультра-низкобюджетный перевозчик, по модели европейской авиакомпании Ryanair, и стремилась стать самой дешевой авиакомпанией в Соединенных Штатах. Бизнес-модель сильно зависела от выполнения рейсов по маршрутам, где другие авиакомпании не предлагали прямых рейсов, как это делала Ryanair в Европе, тем самым минимизируя конкуренцию, а также от использования второстепенных аэропортов вместо перегруженных. Авиакомпания также продавала рекламное пространство на внутренней и внешней поверхности своих самолетов, а также товары на борту. Skybus подала заявку на получение разрешения на осуществление деятельности 1 января 2005 года, получила разрешение на осуществление деятельности 15 марта 2006 года и сертификат FAA 10 мая 2007 года. Ей было разрешено начать продажу билетов 24 апреля 2007 года; первые пассажирские рейсы Skybus из Колумбуса начались 22 мая 2007 года. Менее чем через год, 4 апреля 2008 года, Skybus объявила о прекращении деятельности с 5 апреля, назвав в качестве причин замедление экономики и рост цен на топливо.

История

Воспользовавшись тем, что авиакомпания America West Airlines закрыла свой хаб в Колумбусе, штат Огайо, ее основатель, Джон Вайкл, начал привлекать капитал для создания авиакомпании в этом городе. Два года спустя совет директоров Skybus нанял Билла Дифферендфера в качестве генерального директора. Предыдущий опыт Дифферендфера в авиационной отрасли включал должность корпоративного юриста в Eastern Airlines и генерального директора Continental Airlines System One Reservations. На момент начала деятельности Skybus была наиболее капитально обеспеченной (финансируемой) авиакомпанией в истории США. Ее основатель, Джон Вайкл, подал в отставку через день после того, как Skybus выполнила свои первые пассажирские рейсы. 24 апреля 2007 года Skybus Airlines объявила о первоначальном наборе из восьми направлений, все из которых отправлялись из ее хаба в международном аэропорту Порт-Колумб в Колумбусе. Первоначально Skybus работала по схеме «из точки в точку», не бронируя рейсы между городами назначения, отличными от Колумбуса, но позже компания объявила о начале прямых рейсов из Портсмута, штат Нью-Гэмпшир, в два города во Флориде. В тот же день были объявлены цены на билеты и информация о дополнительных сборах. Обслуживание рейсов между Порт-Колумбом и другими восемью направлениями началось 22 мая, и авиакомпания также объявила о намерении быстро расширяться. Планы расширения не были предусмотрены первоначальным бизнес-планом, и в некоторых случаях компания выходила на рынки, которые руководство не выбирало на основе компьютерных моделей, использовавшихся для определения первоначальных направлений (например, Чаттануга, штат Теннесси). В рамках своей бизнес-модели Skybus отдавала предпочтение небольшим, более дешевым аэропортам вблизи крупных рынков. Например, для обслуживания Бостона Skybus выбрала международный аэропорт Портсмута (штат Нью-Гэмпшир). Skybus позиционировала себя как ультрабюджетный перевозчик, продавая десять мест на каждом рейсе по 10 долларов. Низкие тарифы сопровождались сокращением сервиса. Взималась плата практически за все дополнительные услуги (см. бизнес-модель Skybus), включая плату за зарегистрированный багаж, которую впоследствии внедрили другие авиакомпании, такие как Delta, Northwest и United. 24 июля 2007 года Министерство транспорта США предоставило Skybus право выполнять международные рейсы в Канкун, Мексика, и Нассау, Багамы. Через два месяца авиакомпания объявила о начале ежедневных рейсов из Портсмута в Сент-Огюстин и Форт-Майерс, штат Флорида, с использованием аэропорта округа Шарлотта в Пунта-Горде, начиная с декабря 2007 года. Авиакомпания попала в новости во время рождественского сезона путешествий 2007 года, когда столкнулась с проблемами с двумя из семи своих самолетов, что привело к отмене около 25% запланированных рейсов в течение двух дней. Из-за отсутствия заключенных заранее контрактов на противообледенительную обработку к зиме 2007–2008 годов Skybus была вынуждена нести значительные задержки и понести тысячи долларов дополнительных расходов на противообледенительную обработку. 24 марта 2008 года Skybus объявила об уходе в отставку генерального директора Билла Дифферендфера, который вернулся к своей прежней профессии писателя.

Хронология

Skybus совершил свой первый полет 22 мая 2007 года, когда авиакомпания начала полеты из базы в Порт-Колумбе, штат Огайо. Первый рейс, не имевший конечного пункта в Колумбусе, начался 17 декабря 2007 года, когда Skybus начал полеты между Портсмутом и Сент-Огастином, а также Пунта-Гордой, штат Флорида. 16 октября 2007 года Skybus объявил об отмене рейсов в Сан-Диего и Беллингхэм, а также о сокращении одного ежедневного рейса в Бербанк. Сокращения были вызваны ростом цен на топливо, поскольку использование существующего парка самолетов на более коротких и прибыльных маршрутах оказалось более экономически выгодным. В то же время Skybus заявил о добавлении второго ежедневного рейса в Гринсборо, Северная Каролина, который стал вторым базовым городом авиакомпании, и третьего сезонного ежедневного рейса в Пунта-Горду, штат Флорида. 22 октября 2007 года Skybus объявил об открытии нового узлового аэропорта в международном аэропорту Piedmont Triad в Гринсборо, Северная Каролина. 8 января 2008 года началось обслуживание в Нью-Йорке (Международный аэропорт Стюарт/Ньюбург, штат Нью-Йорк).

6 февраля 2008 года Skybus объявил о прекращении обслуживания Западного побережья в июне, за исключением одного ежедневного прямого рейса в Бербанк. 8 марта 2008 года Skybus совершил свой первый рейс в региональный аэропорт Вилмингтона – Филадельфия, расположенный к югу от Вилмингтона, штат Делавэр, как менее загруженную альтернативу международному аэропорту Филадельфии. Многие пассажиры в районе Филадельфии предпочитали этот небольшой аэропорт, избегая проблем с загруженностью международного аэропорта Филадельфии. 19 марта 2008 года Skybus объявил об отмене ранее анонсированного рейса между Колумбусом и Ниагарским водопадом, штат Нью-Йорк (еще до его начала), а также второго ежедневного рейса между Колумбусом и Милуоки. Также было объявлено о полном прекращении обслуживания Чаттануги, штат Теннесси, с 14 апреля 2008 года, сокращении количества ежедневных рейсов из Гринсборо, штат Северная Каролина, и Вилмингтона, штат Делавэр, с двух до одного, а также об отмене рейсов в Гринсборо, штат Северная Каролина, и Галфпорт-Билокси, штат Миссисипи. 4 апреля 2008 года Skybus объявил о прекращении всех рейсов с последним запланированным вылетом в этот день. Начало обслуживания по маршрутам между Бостоном (Портсмут, штат Нью-Гэмпшир), Спрингфилдом, штат Массачусетс (Чикопи, штат Массачусетс), Пунта-Гордой, штат Флорида, Сент-Огастином, штат Флорида, и Ричмондом, штат Вирджиния, было запланировано на 1 июня 2008 года.

Бизнес-модель

Попытка повторить бизнес-модель Ryanair и клиентоориентированный подход Southwest (часто считающиеся несовместимыми при сравнении этих двух авиакомпаний), привела к тому, что Skybus взяла на себя обязательство стать самой дешевой авиакомпанией в отрасли, с прогнозируемым CASM на 28% ниже, чем у Southwest. Для достижения этой цели Skybus планировала использовать целый ряд мер, направленных на увеличение доходов и снижение издержек, многие из которых сейчас применяются Spirit Airlines.

Тарифы

Рекламируемые тарифы во все бывшие целевые города начинались от 10 долларов США в одну сторону; цена росла по мере продажи билетов на рейс. В рекламе утверждалось, что на каждом рейсе продавалось десять мест по акционной цене 10 долларов. Skybus также предлагала распродажу билетов за 20,08 доллара (плюс сборы и налоги) в некоторые менее популярные направления, в честь Нового года. Ожидалось, что цены на остальные билеты будут примерно вдвое ниже, чем у других авиакомпаний. Однако эти тарифы не включали налоги и другие аэропортовые сборы, которые увеличивали стоимость билета в одну сторону примерно на 10 долларов. С учетом всех сборов, самый дешевый билет туда и обратно для одного взрослого стоил бы около 40 долларов.

Дополнительные сборы

Skybus взимал дополнительные сборы почти за все, кроме самого билета. Это было распространено среди европейских лоукост-авиакомпаний, но в то время практически не встречалось среди крупных американских перевозчиков. Провоз ручной клади (одна сумка плюс один личный предмет) был бесплатным, но за зарегистрированный багаж взималась дополнительная плата. Первые две сумки весом менее двадцати трех килограммов стоили 10 долларов за штуку при онлайн-оплате или 12 долларов за штуку в аэропорту, а за каждую дополнительную сумку после двух взималась плата в размере 50 долларов за сумку. За багаж с превышением веса, от двадцати трех до тридцати четырех килограммов, взималась дополнительная плата в размере 25 долларов, а багаж весом более тридцати четырех килограммов не принимался к перевозке. Skybus не осуществлял переоформление багажа на стыковочные рейсы. Пассажиры, совершающие пересадку на рейсах Skybus в Колумбусе, должны были забрать свой зарегистрированный багаж и затем повторно зарегистрировать его для следующего рейса. Несмотря на то, что Skybus не осуществлял переоформление багажа, задержки багажа оставались постоянной проблемой для его наземного персонала, работавшего по аутсорсингу. Распределение мест осуществлялось по принципу «первый пришел – первый обслужен». Пассажиры платили дополнительно 10 долларов за человека в каждую сторону за приоритетную посадку, которая позволяла им проходить на борт сразу после пассажиров с ограниченными возможностями. На борту все, от еды и напитков до подушек, было платным; купленные товары не требовалось возвращать. Чтобы максимизировать доходы от этих сборов, Skybus строго придерживался политики запрета на пронос собственной еды и напитков на борт. Авиакомпания требовала от пассажиров утилизировать еду и напитки перед посадкой в самолет. Исключениями были детская смесь или детское питание, специальное питание для людей с такими заболеваниями, как диабет или тяжелые аллергии, или для людей с диетическими ограничениями (кошерное, халяльное и т.д.).

Сокращение затрат

В стремлении свести к минимуму расходы на техническое обслуживание и эксплуатацию, большая часть закупаемого оборудования была унифицирована. Это касалось всего спектра оборудования – от двигателей и электрических компонентов до экипировки персонала. Благодаря этому, Skybus рассчитывала значительно сократить затраты на обучение сотрудников и сервисное обслуживание оборудования. Еще одним важным способом снижения издержек было использование второстепенных аэропортов, которые обычно менее загружены и предлагают более низкую стоимость аренды, хотя и могут находиться дальше от заявленного пункта назначения. Для дополнительной экономии в аэропорту пассажиры садились на борт непосредственно с перрона, а не через телетрап, что позволяло сократить время погрузки/разгрузки и эксплуатационные расходы. Наконец, продажа билетов осуществлялась исключительно онлайн. Это не только позволило сэкономить на зарплате сотрудников, но и полностью исключило необходимость в колл-центре для бронирования.

Заработная плата работников

Бортпроводникам платили 9 долларов за час полета и не выплачивали суточные. Хотя это было значительно ниже заработной платы конкурирующих авиакомпаний, бортпроводники также получали 10% от всех продаж, совершенных во время полета, равномерно распределяя все комиссии между всеми бортпроводниками на борту. Начальная заработная плата пилотов также была значительно ниже средней по почасовой ставке, начиная от 65 000 долларов в год для капитанов и от 30 000 долларов для вторых пилотов в качестве минимальной гарантированной суммы. Средний доход капитана составлял около 90 000 долларов, в то время как теоретический доход капитана в первый год работы в таких авиакомпаниях, как United Airlines, составлял 120 000 долларов (в United Airlines нет оплаты за первый год работы), но в случае Skybus это включало значительные опционы на акции и пакет участия в прибыли, что было уникально для авиационной отрасли. Кроме того, для экипажа Skybus было необычно, что рейсов с ночевкой было очень мало или не было совсем, что позволяло экипажу проводить меньше времени вдали от дома (известное как TAFB или время вне базы) и повышало эффективность использования экипажа для более эффективного графика работы. Типичный рабочий день пилотов Skybus составлял 8–10 часов (максимально допустимое время полета по правилам FAA – 16 часов), что было ниже среднего показателя по отрасли в 12–14 часов. Типичная рабочая смена пилотов составляла 14–15 дней без ночевок. Средний пилот в США работает 16–17 дней в месяц, а средняя заработная плата пилотов авиакомпаний составляет примерно 135 000 долларов, в среднем между зарплатой второго пилота и капитана. Skybus была одной из немногих авиакомпаний в США, где не было профсоюзов на момент ее закрытия (среди основных авиакомпаний только JetBlue Airways была полностью не профсоюзной в то время, но ее пилоты теперь представлены ALPA). Однако компания столкнулась с кампанией по созданию профсоюза, организованной ее пилотами, которые собрали достаточно подписей для проведения профсоюзного референдума. Пилоты стремились присоединиться к местному отделению 747 Международного братства работников транспорта, базирующемуся в Хьюстоне, штат Техас. Учитывая количество собранных подписей, предполагалось, что кампания будет успешной. Выборы, скорее всего, состоялись бы в апреле 2008 года. Успешное создание профсоюза могло бы серьезно подорвать политику Skybus в отношении заработной платы ниже рыночной и заложить основу для профсоюзной деятельности среди других групп сотрудников Skybus. (Следует отметить, что существует прецедент, когда пилоты профсоюзированы, а большинство других групп сотрудников остаются не профсоюзными, как это происходит в Delta Air Lines.)

Доходы от деятельности

В то время как сокращение затрат было высоким приоритетом для Skybus, основной целью были доходы. Самолеты Skybus были оборудованы как летающие магазины беспошлинной торговли, где продавались газированные напитки, еда, духи, дамские сумочки, ювелирные изделия, часы, одежда и туалетные принадлежности. Пассажиры могли приобретать эти товары без уплаты таможенных пошлин непосредственно на борту самолета. На этой фотографии изображена бортпроводница во время проведения продаж в полете.

Закрытие и банкротство

Вскоре после ухода нескольких топ-менеджеров, 4 апреля 2008 года Skybus объявила о прекращении всех авиаперевозок. Авиакомпания также заявила о намерении воспользоваться защитой от банкротства по главе 11. В заявлении, опубликованном на веб-сайте компании, говорилось, что "Skybus не смогла справиться с сочетанием роста цен на авиатопливо и замедлением экономического роста. Эти два фактора оказались непреодолимыми для нового перевозчика". Skybus стала четвертой авиакомпанией в США, прекратившей деятельность или объявившей о планах по прекращению работы в течение недели, начинающейся 31 марта 2008 года, после Aloha Airlines (пассажирские перевозки), ATA Airlines и чартерной авиакомпании Champion Air. Аэропорт Порт-Коламбус не понес значительных убытков в связи с закрытием Skybus, поскольку освободившееся пространство позволило существующим авиакомпаниям в Порт-Коламбусе расширить свою деятельность и добавить новые рейсы. С появлением прямого рейса из Колумбуса в Лос-Анджелес, выполняемого Delta Air Lines, Колумбус теперь имел прямые рейсы во все основные авиаузлы Соединенных Штатов. Освободившееся место также позволило AirTran Airways начать работу в аэропорту.

Флот

26 октября 2006 года Skybus объявила о соглашении с европейским авиастроительным концерном Airbus о покупке 65 самолетов Airbus A319. Общая стоимость заказа оценивалась в 3,7 миллиарда долларов, однако фактическая цена, которую Skybus должна была заплатить, не была объявлена. Помимо этого, поставка самолетов сопровождалась 12-летним соглашением о техническом обслуживании, которое было новым для Airbus, а Skybus стала первым клиентом, воспользовавшимся этой программой обслуживания, что позволило ей оптимизировать расходы на техобслуживание. Также самолеты должны были быть оснащены новейшими технологиями EFB (электронными полетными сумками) и HUD (индикаторами на лобовом стекле), а также системой TCAS II для предотвращения столкновений с рельефом местности и другими воздушными судами, интегрированной с блоком EGPWS для защиты от столкновений с землей. Skybus планировала арендовать самолеты аналогичного типа до начала поставок новых машин в конце 2008 года. 14 февраля 2007 года Skybus объявила о выборе двигателя CFM56 5B производства CFM International для оснащения 65 заказанных у Airbus самолетов A319. Фактическая стоимость двигателей для Skybus не разглашалась, однако их стоимость по прайс-листу оценивается более чем в 750 миллионов долларов. По состоянию на апрель 2008 года авиапарк Skybus Airlines насчитывал 13 самолетов Airbus A319 (из общего заказа в 63 единицы), 12 из которых были получены в декабре 2007 года и один – в марте 2008 года, причем два самолета были взяты в лизинг у Virgin America. Средний возраст флота составлял 4,3 года.

Ливрея и реклама

Оригинальные изображения дизайна ливреи, которую некоторые описывали как "психоделическую", появились в сети, но вскоре полностью оранжевый дизайн с логотипом бабочки на хвостовом оперении был замечен на взлетно-посадочной полосе в Колумбусе. Логотип бабочки включал в себя буквы "SB", обозначающие Skybus. Однако эта ливрея не была стандартной для всех самолетов Skybus, поскольку компания предлагала любой организации, готовой платить 500 000 долларов в год, использовать самолет в качестве "брендированного". Брендированный самолет имел полнокорпусную рекламу на фюзеляже, при этом хвостовое оперение и двигатели оставались в фирменной цветовой схеме Skybus. Первым спонсируемым самолетом, арендованным у Virgin America (борт N522VA), стала реклама "Nationwide is on Your Side" от компании Nationwide Mutual Insurance Company. Разработчиком дизайна выступила авиационная медиа-компания SkyBrand, базирующаяся в Сиэтле. Skybus также использовала саморекламу на оранжевых хвостовых оперениях своих белых самолетов, гласящую: "Skybus. Билеты от 10 долларов. Только птицы летают дешевле". Фирменным шрифтом компании был Frutiger, разработанный в 1974 году для аэропорта Шарля де Голля в Париже для нужд туристической индустрии. Первый арендованный у Virgin America самолет Skybus вмещал 144 пассажиров и обслуживался экипажем из трех бортпроводников. Униформа бортпроводников также использовалась в качестве рекламной площадки. Униформа для мужчин и женщин состояла из черной обуви, черных повседневных брюк и черных футболок с длинным рукавом. На передней и задней части футболки размещалась реклама города, являющегося ключевым для Skybus, а также рекламный слоган, относящийся к этому городу, или общий рекламный лозунг Skybus. Бортпроводники приобретали униформу самостоятельно и могли выбирать стиль футболки по своему усмотрению. Униформа капитана и второго пилота не содержала рекламы и соответствовала традиционному стилю авиакомпаний (оливковые рубашки с эполетами и черные галстуки).

Критика

Хабы Skybus (CMH и GSO) не предоставляли возможности для пересадок пассажирам. Skybus настоятельно не рекомендовал пересадки; поэтому пассажирам, желающим совершить пересадку в хабе, приходилось самостоятельно переносить багаж между рейсами, так как регистрация багажа на многосегментном маршруте была невозможна.

Стимулы для стартапов

В попытке привлечь авиакомпанию в город и поддержать её развитие на начальном этапе, город Колумбус совместно с Региональным управлением аэропорта Колумбуса предложил пакет стимулов общей стоимостью более 57 миллионов долларов. Этот пакет включал в себя двенадцатилетний налоговый кредит, обещание проведения улучшений в аэропорту, бизнес-кредиты и маркетинговую поддержку. Большинство стимулов были привязаны к достижению определенных показателей, что подразумевало создание Skybus 1000 рабочих мест и выполнение других ключевых задач для их получения. Однако некоторые стимулы, такие как улучшения аэропорта, уже были реализованы. Когда Skybus начала свою деятельность, она воспользовалась улучшениями ворот в Зале B аэропорта Порт-Коламбус, которые обошлись в 11 миллионов долларов.

Финансирование

Skybus финансировался множеством крупных компаний по всей стране и на местном уровне. По состоянию на 2 апреля 2007 года Skybus привлек около 160 миллионов долларов стартового капитала, включая 72,7 миллиона долларов во втором раунде финансирования. Это была одна из самых крупных сумм стартового финансирования в истории авиакомпаний. Для сравнения, JetBlue Airways, начавшая свою деятельность в 1999 году, привлекла 130 миллионов долларов до запуска (157 миллионов долларов с поправкой на инфляцию).

Инвесторы

Начальное финансирование Skybus Airlines было обеспечено рядом крупных инвесторов, включая Fidelity Investments (владеет 12,6% акций), Morgan Stanley (6,4%), Nationwide Mutual Capital (5%) и Tiger Management (4,1%). Среди более мелких инвесторов – Huntington Capital Investment Co., Wolfe Enterprises (бывший владелец газеты The Columbus Dispatch, телеканалов WBNS TV и WTHR TV) и Battelle Services Co. Inc.

Финансовые показатели

Skybus сообщил об убытке в 16 миллионов долларов за первые три месяца работы. Представитель Skybus заявил, что эти результаты соответствуют ожиданиям для запуска новой авиакомпании. В течение этого периода самолеты Skybus были заполнены на 79%, что позволило авиакомпании занять шестнадцатое место среди 96 авиакомпаний, предоставивших отчетность. Выручка от одного пассажиро-миля за квартал составила 5,08 цента, по сравнению с 12,50 цента у Southwest и средним показателем в 13,00 цента среди крупных национальных авиаперевозчиков.