Слияние KCRC и MTRCL: История и Условия

Введение

С тех пор правительство Гонконга передало секцию XRL в Гонконге и линию Sha Tin to Central Link в KCRC.

Перестал быть оператором общественного транспорта

В ходе строительства KSL компания KCRC прекратила быть оператором общественного транспорта. В Стратегии развития железных дорог правительства Гонконга 2000 года было предложено строительство новой линии, соединяющей северо-восточные Новые Территории и центральный деловой район острова Гонконг, которая получила название Sha Tin to Central Link (SCL). Для проектирования, строительства и эксплуатации новой линии были приглашены конкурсные предложения от KCRC и MTR Corporation Limited (MTRCL). 25 июня 2002 года правительство объявило о победе KCRC в тендере. В том же заявлении правительство сообщило, что главный исполнительный директор в Совете также поручил администрации рассмотреть вопрос о целесообразности объединения MTRCL и KCRC в единую железнодорожную компанию. После пяти лет переговоров и принятия Закона о слиянии железнодорожных компаний Законодательным советом, KCRC прекратила быть оператором общественного транспорта 2 декабря 2007 года, став впоследствии преимущественно владельцем железнодорожных активов. Вместо того, чтобы выступать оператором этих активов, KCRC предоставила MTRCL право на эксплуатацию железнодорожной и подвозящей автобусной сети KCRC на основании договора концессии на обслуживание сроком на 50 лет с возможностью продления. Взамен MTRCL обязалась выплатить KCRC авансовый платеж в размере 4,25 млрд гонконгских долларов за концессию на обслуживание и некоторые краткосрочные железнодорожные активы KCRC, такие как запасы и запчасти, а также фиксированный ежегодный платеж в размере 750 млн гонконгских долларов и, начиная с 36 месяцев после даты слияния (т.е. 2 декабря 2010 года), дополнительный переменный ежегодный платеж, рассчитываемый в соответствии с заранее согласованными коэффициентами распределения следующим образом: 10% от валовой выручки, полученной MTRCL от железнодорожных активов KCRC, превышающей 2,5 млрд гонконгских долларов и до 5 млрд гонконгских долларов в год; 15% от валовой выручки в диапазоне от 5 до 7,5 млрд гонконгских долларов в год; и 35% от валовой выручки свыше 7,5 млрд гонконгских долларов в год. MTRCL также выплатила KCRC 7,79 млрд гонконгских долларов за слияние в счет приобретения недвижимости и других связанных коммерческих интересов. KCRC и MTRCL остаются отдельными организациями. KCRC использует небольшое количество управленческого персонала, подчиняющегося управляющему совету, при этом специализированная юридическая, финансовая и иная поддержка обеспечивается посредством аутсорсинга и консультационных услуг. Ключевые обязанности корпорации включают надзор и выполнение обязательств по договору концессии на обслуживание с MTRCL, привлечение нового финансирования для обслуживания своих долгов (в 2009 году было привлечено более 10 млрд гонконгских долларов), обеспечение соблюдения обязательств по ряду трансграничных договоров аренды, касающихся ее подвижного состава и других активов, а также являться мажоритарным акционером West Rail Property Development Limited, отвечающей за развитие около 13 земельных участков под жилую застройку вдоль West Rail. Помимо доходов от концессионных платежей, выплачиваемых MTRCL, KCRC получает доходы от аренды четырех этажей Citylink Plaza над станцией Ша Тин. KCRC также сохраняет 22,1% акций Octopus Holdings Limited (OHL), которая была основана в 2005 году и принадлежит основным операторам общественного транспорта Гонконга. OHL является холдинговой компанией Octopus Cards Limited, являющейся мировым лидером в системах оплаты с использованием смарт-карт, используемых не только для оплаты проезда в общественном транспорте Гонконга, но и для совершения небольших покупок в супермаркетах и других магазинах. KCRC также оставалась ответственной за финансирование всех затрат на строительство KSL, которое находилось в стадии строительства на момент слияния, при этом MTRCL выплачивала плату за управление проектом. KCRC также профинансировала приобретение 22 дополнительных вагонов легкорельсового транспорта, необходимых для удовлетворения ожидаемого увеличения пассажиропотока на подвозящих маршрутах легкорельсового транспорта к станциям West Rail в результате открытия KSL. MTRCL взяла на себя ответственность за эксплуатацию KSL и новых вагонов легкорельсового транспорта на основании договора концессии на обслуживание. Хотя годовой доход корпорации резко сократился с более чем 5,5 млрд гонконгских долларов до слияния до менее чем 1 млрд гонконгских долларов сразу после слияния, ее операционные расходы также снизились. Корпорации также повезло, что ей удалось рефинансировать значительную часть своего крупного долгового портфеля в период низких процентных ставок, который преобладал в 2009 и 2010 годах. Это снизило процентные расходы корпорации более чем вдвое, поскольку эффективная процентная ставка по ее долгу снизилась с более чем 7% до около 3%. За исключением амортизационных отчислений, не влияющих на денежный поток, корпорация получает операционную прибыль, которая, как ожидается, будет увеличиваться со временем, что отражено в переменных ежегодных платежах MTRCL. Переменный ежегодный платеж за 2010 год составил 45 млн гонконгских долларов и охватывал только период с 2 по 31 декабря 2010 года. За полный 2011 год переменный ежегодный платеж составил 647 млн гонконгских долларов. К 2013 году переменный ежегодный платеж увеличился до 1247 млн гонконгских долларов. С учетом фиксированного ежегодного платежа в размере 750 млн гонконгских долларов, общий денежный платеж, произведенный MTRCL по договору концессии на обслуживание в 2013 году, составил 1,997 млрд гонконгских долларов.

During the construction of the KSL, KCRC ceased to be a public transport operator. The government's Railway Development Strategy 2000 proposed the construction of a new line to link up the northeastern New Territories and the central business area of Hong Kong Island, to be called the Sha Tin to Central Link (SCL). Competitive proposals were invited from both KCRC and the MTR Corporation Limited (MTRCL) to design, build and operate the new line. On 25 June 2002 the government announced that KCRC had won the bid. In the same announcement the government said that, as a separate issue, the chief executive in Council had also instructed the Administration to consider the feasibility of merging the MTRCL and the KCRC into a single rail company. Following five years of negotiations and the enactment of the Rail Merger Ordinance after its passage through the Legislative Council, the KCRC ceased to be a public transport operator on 2 December 2007, becoming thereafter primarily simply the holder of railway assets. Instead of being the operator of those assets, KCRC granted MTRCL the right to operate KCRC's rail and feeder bus network under a service concession agreement for an initial period of 50 years, which may be extended. In return MTRCL was required to make an upfront payment to KCRC of HK$4.25 billion for the service concession and certain short lived railway assets of KCRC such as stores and spares, and thereafter a fixed annual payment of HK$750 million and, commencing 36 months after the date of the merger (i. e. 2 December 2010), an additional variable annual payment calculated according to a pre agreed set of sharing ratios as follows –
10% for gross revenue earned by MTRCL from the KCRC railway assets exceeding HK$2.5 billion and up to HK$5 billion for the year;
15% for gross revenue between HK$5 billion and HK$7.5 billion for the year; and
35% for gross revenue beyond HK$7.5 billion for the year. MTRCL also paid KCRC HK$7.79 billion on the merger for the acquisition of property and other related commercial interests. KCRC and MTRCL remain as separate entities. KCRC employs a small number of management staff answerable to its Managing Board, with specialist legal, financial and other support being provided through outsourcing and consultancy arrangements. The Corporation's key responsibilities include overseeing and fulfilling its obligations with respect to its service concession with the MTRCL, raising new financing as needed to service its debts (over HK$10 billion was raised in 2009), ensuring compliance with its obligations under a number of cross border leases covering its rolling stock and other assets, and being the majority shareholder for West Rail Property Development Limited, which is responsible for the development of some 13 residential property sites along West Rail. In addition to the revenue earned from the concession payments made by the MTRCL, it earns rental revenue from leasing out four floors of Citylink Plaza above Sha Tin station. KCRC also retains a 22.1% shareholding in Octopus Holdings Limited (OHL), which was first established in 2005 and is owned by the major public transport operators in Hong Kong. OHL is the holding company of Octopus Cards Limited, which is a world leader in smart card payment systems used not only for making public transport journeys within Hong Kong but also for making small purchases in supermarkets and other convenience stores. KCRC also remained responsible for funding the full construction costs of the KSL, which was under construction at the time of the merger, with the MTRCL paid a fee for project managing the works. KCRC also funded the purchase of 22 additional light rail vehicles needed to accommodate the increase in patronage expected on light rail feeder routes to West Rail stations as a result of the opening of the KSL. MTRCL assumed responsibility for operating the KSL and the new light rail vehicles under the service concession. Although the corporation's annual revenues saw a sharp decline from over HK$5.5 billion before the merger to less than HK$1 billion immediately after the merger, its operating costs similarly declined. The corporation was also fortunate in being able to refinance a substantial portion of its large debt portfolio during the low interest environment that prevailed during 2009 and 2010. This reduced the corporation's interest costs by more than half because the effective interest rate on its debt fell from above 7% to around 3%. Excluding non cash depreciation charges, the corporation enjoys a cash operating profit, which should continue to increase over time as reflected in MTRCL's variable annual payments. The variable annual payment for 2010 was HK$45 million, covering the period from 2 to 31 December 2010 only. For the first full year of 2011 the variable annual payment was HK$647 million. By 2013 the annual variable payment had increased to HK$1,247 million. With the HK$750 million fixed annual payment, the total cash payment made by MTRCL under the Service Concession for 2013 was HK$1.997 billion.

Собственность XRL Hong Kong Section и Sha TinCentral Link

После слияния железнодорожных компаний правительство взяло на себя ответственность за проект. Согласно последнему плану правительства, представленному Законодательному совету в марте 2008 года, расходы на строительство SCL будут нести правительство, а MTRCL будет отвечать за управление проектированием и строительством линии. Правительство заявило, что может передать завершенную линию в собственность KCRC или сдать ее в аренду, после чего KCRC предоставит MTRCL дополнительную концессию на обслуживание для эксплуатации линии. KCRC отметила, что такая схема позволит возместить ранее понесенные корпорацией затраты на проект.

Корпоративное управление

С момента корпоратизации в декабре 1982 года до железнодорожного слияния, произошедшего 25 лет спустя, вопросы корпоративного управления периодически вызывали обеспокоенность в корпорации. Это отражалось в изменениях, произошедших в отношениях между председателем правления и руководителем исполнительного органа. Изначально причинами этого были коммерческие и политические противоречия, возникшие в связи с переходом от государственного ведомства к организации, от которой ожидалось разумное коммерческое поведение для получения прибыли от основных активов. Несмотря на то, что корпорация должна была получать прибыль в соответствии с Постановлением KCRC, поскольку она оставалась на 100% в государственной собственности, она одновременно сталкивалась с сильным общественным и политическим давлением, направленным на недопущение повышения тарифов. Эти трудности усугублялись проблемами корпоративного управления с участием высшего руководства и членов правления корпорации. При корпоратизации должности (неисполнительного) председателя правления и (исполнительного) управляющего директора были разделены, при этом управляющий директор отчитывался перед правлением о повседневной деятельности корпорации. Д.М. (Бобби) Хаус, предыдущий генеральный менеджер KCR, оставался на посту несколько месяцев, пока его преемник, Питер Квик, не занял его место. В отличие от Хауса, который был представителем традиционных железнодорожников, Квик имел коммерческое образование и с самого начала придерживался активной коммерческой стратегии в управлении железной дорогой. Его усилия отразились в постепенном увеличении прибыльности корпорации. Однако в результате общественной дискуссии в конце 1988 года, вызванной выплатой так называемых "золотых парашютов" двум высшим руководителям при увольнении, и повышения тарифов в 1989 году, когда корпорация уже получала значительную прибыль, правительство приняло решение об отставке как председателя, так и управляющего директора по истечении срока их полномочий. В конце 1990 года, с назначением Кевина Хайда, юриста и бывшего генерального директора Железнодорожной корпорации Новой Зеландии, две ранее раздельные должности были объединены в единую должность председателя и генерального директора. За время своего пребывания в должности Хайд руководил беспрецедентным ростом бизнеса, а также возглавил ряд важных коммерческих и инженерных проектов, включая проект West Rail. Хайд установил новые и продуктивные рабочие отношения со своими коллегами из материкового Китая и представителями министерств, что привело к ряду совместных проектов по обе стороны границы. Он также внедрил в бизнес "постколониальный" подход, активно развивая и продвигая местных руководителей и экспертизу. Хайд покинул корпорацию в 1996 году, решив, что важно, чтобы бизнес вошел в период передачи в 1997 году с местным лицом на посту председателя и генерального директора. Его заменил К.Ю. Юнг, бывший высокопоставленный государственный служащий правительства Гонконга. Несмотря на то, что KCRC продолжала демонстрировать финансольный успех, стиль управления К.Ю. Юнга, сформированный его опытом работы на государственной службе, не всем пришелся по вкусу. К сожалению, как указано в документе юридического консультанта Законодательного совета Гонконга, поправки не содержали подробного описания обязанностей и функций председателя и генерального директора, или, по крайней мере, их ответственности. Правительство утверждало, что это было бы неуместно, поскольку KCRC, работающая по принципам разумного коммерческого подхода, должна сохранять гибкость в определении и уточнении отношений между правлением (возглавляемым председателем) и исполнительным органом (возглавляемым генеральным директором) в соответствии с ее операционными потребностями и меняющимися корпоративными практиками. Эта преднамеренная неясность, возможно, заложила основу для будущих разногласий. Впоследствии бизнесменом Майклом Тиеном был назначен председателем, а бывший председатель и генеральный директор К.Ю. Юнг ушел в отставку, чтобы занять должность генерального директора. Однако вскоре стало очевидно, что между ними существует личная напряженность, что проявилось в отрицании Майклом Тиеном того, что он был близким другом К.Ю. Юнга, когда они в 2002 году проинформировали СМИ о результатах расследования инцидента с компанией Siemens. (Расследование касалось выплаты компании Siemens дополнительных 100 миллионов гонконгских долларов в рамках дополнительного соглашения к телекоммуникационному контракту по проекту West Rail, а также взаимодействия между правлением и исполнительным органом.) Ситуация не улучшилась после ухода К.Ю. Юнга в конце 2003 года, последовавшего за открытием West Rail. В основе проблемы лежала неясность в отношении ролей и обязанностей председателя и генерального директора. 9 марта 2006 года, при поддержке всех 5 операционных директоров и 19 менеджеров, исполняющий обязанности генерального директора Сэмюэл Лай направил письмо в правление с жалобой на стиль руководства председателя. Около 80% сотрудников подписали письмо в поддержку Лая. В своем письме Лай заявил, что с 2001 года мало что изменилось, и что необходимые различия между различными, но взаимодополняющими ролями исполнительной и неисполнительной функций часто стирались, при этом председатель вмешивался в вопросы, которые должны решаться в повседневной работе. На следующий день Майкл Тьен встретился с главой исполнительной власти Гонконга, Дональдом Цаном. 12 марта 2006 года во второй половине дня Тьен объявил о своей отставке, дата вступления в силу которой должна была быть определена Цаном. После дальнейших переговоров Тьен отозвал свою отставку. Правление KCRC созвало заседание 14 марта 2006 года и приняло ряд мер для более четкого разграничения работы председателя и генерального директора. Пока проходило заседание правления, 20 высших руководителей корпорации встретились с представителями СМИ в комнате, расположенной рядом с залом заседаний правления. Правление расценило это как серьезный инцидент, который нанес серьезный ущерб репутации и имиджу корпорации. На следующий день, 15 марта 2006 года, было проведено еще одно заседание правления. Правление приняло решение о прекращении трудового договора с одним из 20 высших руководителей и выдаче предупреждений оставшимся 19. На этом заседании Лай подал в отставку. Причина, указанная в документе правительства, представленном в Панель по транспорту Законодательного совета, заключалась в том, что Лай, будучи генеральным директором, считал, что он должен нести ответственность за действия своих сотрудников. В личном рассказе, опубликованном в его книге в 2007 году (九天風雲 (английское название: The Longest Week)), Лай объяснил, что первоначальным решением правления было уволить всех 20 высших руководителей, но благодаря его предложению об отставке правление согласилось уволить только того высшего руководителя, который выступил в качестве представителя 20 на 14 марта. Инженер-строитель Джеймс Блейк, бывший секретарь по делам общественных работ правительства Гонконга, а затем старший директор по проектам корпорации до конца 2003 года, занял должность генерального директора (не исполняющего обязанности) в возрасте 71 года. Инцидент, по мнению многих, ускорил планы правительства по слиянию деятельности двух железнодорожных сетей Гонконга. Лай в своей книге утверждает, что на заседании правления, состоявшемся 15 марта 2006 года, первым пунктом повестки дня было назначение Блейка заместителем генерального директора, ответственным за предлагаемое железнодорожное слияние, которое было поднято тогдашним секретарем по финансовым услугам и казначейству от имени правительства как единственного акционера корпорации. Назначение было единогласно одобрено. С отставкой Лая правление приняло решение пригласить Блейка занять должность генерального директора. Лай согласился остаться в корпорации на некоторое время, чтобы обеспечить плавную передачу дел Блейку. После этого процесс слияния продвигался довольно быстро, в результате чего корпорация окончательно прекратила эксплуатацию своих железнодорожных активов 2 декабря 2007 года. До железнодорожного слияния Постановление KCRC требовало, чтобы корпорация назначала…

From corporatisation in December 1982 until the rail merger 25 years later, corporate governance issues periodically troubled the corporation. Reflecting this were the changes that took place in the relationship between the chairman of the managing board and the head of the executive management team. Initially the root causes of this were the commercial and political tensions arising from the change from a government department to an organisation expected to operate in a prudent commercial manner so as to make a return on its fixed assets. While expected to make a profit to comply with its mandate under the KCRC Ordinance, because the corporation remained 100% government owned, it faced at the same time strong public and political pressure not to increase fares. These difficulties were further complicated by corporate governance issues involving senior management and members of the corporation's managing board. At corporatisation the positions of (non executive) chairman of the managing board and that of the (executive) managing director were separate, with the managing director answerable to the board for the day to day business of the corporation. D M (Bobby) Howes, the previous general manager of KCR remained for a few months until his successor, Peter Quick, took up the post. Unlike Howes, who was a traditional railway man, Quick came from a commercial background, and from the outset, adopted a strong commercial approach to the operation of the railway. His efforts were reflected in the gradually increasing profitability of the corporation. However, as a result of public controversy in late 1988 over claimed "golden handshakes" paid to two senior executives as a result of termination of their services, and in 1989 a fare increase with the corporation already enjoying a significant profit, the government took the decision that both the chairman and the managing director should leave upon expiry of their period of office. At the end of 1990, with the appointment of Kevin Hyde, a Lawyer and the former chief executive of New Zealand Railways Corporation, the two formerly separate positions were combined into the single position of chairman and chief executive. During his tenure, Hyde oversaw unprecedented growth in the business as well as spearheading a number of significant commercial and engineering projects, including the West Rail Project. Hyde forged new and productive working relationships with the KCRC's Mainland counterparts and Ministry Officials leading to a number of co operative projects on both sides of the border. He also introduced a 'post colonial' ethos within the business, actively developing and promoting local executives and expertise. Hyde left in 1996 having decided that it was important that the business entered the 1997 handover with a local person in the position of chairman and chief executive. He was replaced by K Y Yeung, a former senior civil servant with the Hong Kong government. While the KCRC continued to prosper financially, K Y Yeung's style of management, founded as it was in his civil service background, did not sit well with some. Unfortunately, as set out in a paper by the legal adviser to Hong Kong's Legislative Council, the amendments did not spell out in detail the duties and functions of the chairman and the CEO, or at least their responsibilities. The government argued that this would not be appropriate as it was important for KCRC, which operated along prudent commercial principles, to retain the flexibility to determine and fine tune the relationship between the managing board (led by the chairman) and the executives (led by the CEO) to suit its operational needs and the prevailing corporate practices which change over time. This deliberate lack of clarity arguably sowed the seed for a future controversy. Michael Tien, a businessman, was subsequently appointed as the chairman, with the former chairman and chief executive, K Y Yeung, stepping down to become the CEO. It rapidly became publicly evident, however, that there was personal tension between the two, exemplified by Michael Tien's denial that he was a good friend of K Y Yeung when the two briefed the media in 2002 on the findings of the investigation into the Siemens incident. (The investigation dealt with the payment of an additional HK$100 million to Siemens under a supplementary agreement to the telecommunications contract for the West Rail project, and the interaction between the managing board and the executive management team.) The situation did not improve with K Y Yeung's departure at the end of 2003, following the opening of West Rail. At the heart of the problem was the lack of clarity in the respective roles and responsibilities of the chairman and the CEO. On 9 March 2006, with the signed support of all 5 operations directors and 19 managers, the Acting chief executive officer, Samuel Lai, wrote to the Managing Board to complain about the leadership style of the chairman. Around 80% of the staff signed in support of Lai. In Lai's letter he stated that little had changed since 2001, and that the necessary distinctions between the different but complementary roles of the executive and non executive functions frequently became blurred, with the chairman interfering in how day today matters should be handled. On the following day, Michael Tien met the Chief Executive of Hong Kong, Donald Tsang. In the afternoon of 12 March 2006, Tien announced his resignation, with the effective date to be determined by Tsang. After further negotiation, Tien withdrew his resignation. The KCRC managing board convened a meeting on 14 March 2006 and decided on a set of measures to more clearly delineate the work of the chairman and CEO. While the board meeting was being held, 20 of the corporation's senior executives met the media in a room next to where the board meeting was being held. The managing board considered this to be a very serious matter, and that the incident had caused serious damage to the reputation and image of the corporation. A further meeting of the board was held the next day on 15 March 2006. The board decided to terminate the employment contract of one of the 20 senior executives and to issue warning letters to the remaining 19. At the meeting Lai resigned. The reason given in the government's paper to the Legislative Council's Panel on Transport was because Lai, being the CEO, felt that he should be held responsible for the acts of his staff. Lai, in the personal account given in his book published in 2007 (九天風雲 (English title: The Longest Week)), explained that the original decision of the board had been to sack all 20 senior executives, but by his offering to resign, the board had agreed to dismiss only the senior executive who had acted as the spokesman for the 20 on 14 March. A civil engineer, James Blake, the former Secretary for Works in the Hong Kong Government and afterwards the Senior Director Projects of the corporation until the end of 2003, took over as the chief executive officer (not acting) at age 71. The incident was seen to have sped up the government's plan to merge the operations of Hong Kong's two railway networks. Lai in his book states that at the board meeting held on 15 March 2006, the first item on the agenda was the appointment of Blake as the deputy CEO responsible for the proposed rail merger, which was raised by the then Secretary for Financial Services and the Treasury on behalf of the government as the sole shareholder of the corporation. The appointment was unanimously approved. With Lai's resignation, the board had then decided to invite Blake to become the CEO. Lai agreed to stay with the corporation for a while longer to ensure a smooth handover to Blake. Thereafter matters moved fairly swiftly on the merger, resulting in the corporation finally ceasing to be the operator of its railway assets on 2 December 2007. Until the rail merger, the KCRC Ordinance had required that the corporation appoint a CEO. As part of the Rail Merger Ordinance an amendment was made to the KCRC Ordinance to provide for the post of the CEO to be left vacant should the corporation so decide. On the merger the decision was taken not to fill the post and instead Mr. James Blake, the former CEO, was appointed as the Chief Officer to head the small management team. The composition of the managing board also changed, the number of members being reduced from 10 (of whom only two were government officials) to six (all of whom are government officials), with the chairman of the board being the Secretary for Financial Services and the Treasury.